Sance 7 Rles du superviseur dans la gestion des conflits

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Séance 7Rôles du superviseur dans la gestion des
conflits

• Problème ou conflit?
• Grandes familles de conflits
• Styles de comportement face à lagressivité
• Démarche de résolution dun conflit
  interpersonnel
• Démarche de résolution dun conflit au sein de
  léquipe
• Exercice D. Rôles et compétences du superviseur
  dans la gestion des conflits.

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Qu est-ce qu un conflit?

• Manifestations d antagonismes ouverts entre deux
  acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts
  momentanément incompatibles quant à la possession
  ou la gestion de biens rares - matériels ou
  symboliques (Dictionnaire de la sociologie)
• Situation dans laquelle se trouvent des individus
  dont les objectifs, les cognitions ou les
  émotions sont incompatibles et les conduisent à
  s opposer.(Hellriegel et al., 1992)

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Distinguer un conflit d un problème

• PROBLÈME
• est mesurable
• est observable
• est un écart entre une situation existante et une
  situation souhaitée
• génère une insatisfaction acceptable
• RATIONNEL

• CONFLIT
• est non mesurable
• est observable
• est une opposition, un heurt,un choc
• éclate lorsqu il y a accumulation
  d insatisfactions, résultantes d un ou
  plusieurs problèmes non résolus
• ÉMOTIONNEL

(Marsan, 2005)
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Conflit de fond ou émotionnel?

• Conflit de fond
• désaccord fondamental sur les buts et objectifs à
  poursuivre ou sur les moyens d y parvenir
• la plupart des gestionnaires doivent faire face
  quotidiennement à ce genre de conflit

• Conflit émotionnel
• problèmes relationnels qui se manifestent
  notamment par des sentiments de colère, de
  méfiance, d animosité, de crainte et de rancune
• conflit de personnalité

(Shermerhorn et al., 2002)
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Conflit constructif ou destructeur?

• Conflit constructif
• a des retombées positives pour les individus, les
  groupes ou l organisation telles
• mise à jour des problèmes qui seraient restés
  latents
• reconsidération d une décision
• ajout d informations pertinentes
• stimulation de la créativité
• doit être accepté par le gestionnaire

• Conflit destructeur
• a des retombées négatives pour les individus, les
  groupes ou l organisation telles
• détournement des énergies
• nuisance à la cohésion du groupe
• diminution de la productivité et de la
  satisfaction professionnelle
• doit être éliminé par le gestionnaire

(Shermerhorn et al., 2002)
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Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels

• Intra personnel
• déchirement intérieur
• conflit avec soi-même face à un choix qui se pose

• Interpersonnel
• oppose deux individuels ou davantage
• peut être de fond et/ou émotionnel

• Inter-groupes
• oppose deux groupes ou davantage

• Intra-organisationnel
• provient des heurts suscités par l organisation
  de l entreprise

• Inter-organisationnel
• oppose deux organisation ou davantage

• Intra- groupe
• tensions au sein d un groupe ou d une équipe

Le superviseur est plus particulièrement impliqué
dans la gestion des conflits...

• Vertical
• entre des personnes occupant différents niveaux
  hiérarchiques

• Horizontal
• entre les employés d un même niveau hiérarchique

Staff/line
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Sources de conflits organisationnels
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Sources de conflits organisationnels

• échéanciers
• priorités
• ressources humaines
• d ordre technique
• d ordre administratif
• coûts
• personnalité

Voir l application dans les différentes phases
de la gestion d un projet (Recueil de textes, p.
313)
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Gestion de conflit et attitudes personnelles face
à l agressivité

• les personnes en situation de conflit ont
  tendance à être agressives
• agressivité phénomène utilisé lorsque nous nous
  sentons démunis devant une difficulté ou un
  danger réel, imaginé ou grossi
• un élément essentiel pour réussir à gérer des
  conflits (interpersonnel, intragroupe,
  intergroupes) est de se connaître face à ses
  attitudes devant l agressivité
• pour le superviseur, identifier son rapport à
  l agressivité est une aide importante pour
  savoir comment réagir pour gérer un conflit
• Travail personnel compilation des résultats de
  l Autodiagnostic des styles de comportement face
  à l agressivité

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Théorie des jeux psychologiques

• Pourrait expliquer pourquoi les relations
  humaines ne sont pas aussi efficaces et
  authentiques qu on le voudrait
• jeu psychologique terreau des situations de
  communication bloquées (Marsan, 2005)
• Définition ensemble de transactions entre 2
  personnes qui a comme conséquence un bénéfice
  négatif fait de ressentiments, de malaises,
  d émotions plutôt négatives
• Caractéristiques du jeu psychologique
• involontaires, inconscients
• répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)
• Utilités du jeu psychologique
• obtenir des signes de reconnaissance
• renforcer sa situation dans sa relation avec
  l autre
• éviter ou contrôler l intimité, créer une
  certaine distance avec l autre

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Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques
Le triangle dramatique de Karpman
Persécuteur
Sauveteur

• Établissent des règles irréalistes
• les mettent en pratique avec dureté
• s en prennent aux plus faibles qu eux

• Sont faussement serviables pour garder les autres
  sous leur dépendance
• n aident pas réellement autrui et, au fond, ne
  le désirent pas
• travaillent à maintenir l autre dans son rôle de
  Victime afin de pouvoir continuer à jouer les
  sauveteurs

Changement de rôle
N.B. Aucune de ces positions ne permet d établir
une relation saine, mais la plupart du temps
c est autour de 2 de ces rôles que nous passons
notre temps à communiquer avec l autre
Victime rebelle ou soumise

• Lancent des appels au secours
• oublient quand cela les arrangent
• sont confus dans leurs comportements

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Pour le superviseur, comment sortir du rôle
de(Marsan, 2005)

• Sauveteur
• attendre qu il y ait une demande,
• ne pas s occuper des affaires des autres
• se freiner
• ne pas se projeter dans la situation de l autre
• aider la personne à trouver SA solution écouter,
  reformuler, se taire
• s entraîner à faire confiance
• éviter les messages cachés dans les conseils (

• Victime
• renforcer sa confiance en soi
• prendre ses responsabilités
• reconnaître et accepter ses propres limites
• demander sans se plaindre
• choisir la bonne personne pour demander (éviter
  le persécuteur)
• faire confiance
• se convaincre qu il n est pas nécessaire de
  souffrir pour réussir (irrite les autres plutôt
  que les attendrit)

• Persécuteur
• ne pas juger et être tolérant
• accepter la contradiction
• accepter les limites des autres et les
  différences
• limiter ses goûts de pouvoir
• être conscient que dominer l autre a une fin
• être ouvert au changement
• limiter ses exigences

PROTECTION
PERMISSION
PUISSANCE
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Stratégies de gestion directe des conflits et
styles personnels (Recueil, p. 316)
Dominateur
Assertif
Gagnant/gagnant
Gagnant/perdant
Compromis
Degré de volonté de faire triompher ses propres
intérêts
Passif
Manipulateur
Perdant/gagnant
Perdant/perdant
Degré de volonté de satisfaire la partie adverse
N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace
(recueil, p. 320)
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Démarche de résolution d un conflit
interpersonnel la médiation
Médiation du superviseur
Situation bloquée
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Démarche de médiation du superviseur

• 1. Préalables
• a) bien se connaître
• b) comprendre la nature des relations
  interpersonnelles
• c) gérer son émotivité et celles des parties en
  conflit
• 2. Réaliser une démarche de résolution de
  conflit interpersonnel
• a) établir le contrat  psychologique  règles
  de fonctionnement, clarification des rôles, etc.
• b) fixer la finalité de la médiation pour les
  parties en conflit
• c) établir un consensus sur le diagnostic
  séparément d abord puis par chacune des parties
  en évacuant l émotionnel - technique de
  reformulation de la vision de l autre,
  d écoute, d analyse de l argumentation de
  l autre, recherche de similitudes, etc.
• d) réaliser une synthèse du différend à
  mi-parcours de la démarche et obtenir l accord
  des parties
• e) identifier les facteurs bloquants restants
  dans le conflit et rechercher des axes de
  solutions
• f) analyser des hypothèses de solutions, retenir
  celles qui sont acceptables par les parties,
  obtenir leur engagement
• g) élaborer un plan d actions objectifs-
  activités- étapes- ressources- responsabilités

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Causes courantes de conflit au sein d une équipe
Conflit intragroupe

• Causes relationnelles ou personnelles
• incompatibilité
• divergence de vues
• divergence d objectifs

• Causes factuelles
• rôles, missions ou tâches mal clarifiées
• règles du jeu et procédures peu claires
• objectifs flous
• territoires mal définis

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Solutions courantes aux conflits intragroupe
Intervenir sur les règles de fonctionnement de
l équipe
Intervenir sur la structure de l équipe
Pour résoudre le conflit
Intervenir sur l ambiance et les relations au
sein de l équipe
Intervenir sur les conditions d adhésion de
l équipe à la stratégie du gestionnaire
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Lien entre prévention et résolution de conflit au
sein d une équipe de travail
Gestion d équipe
Superviseur est responsable de la...
Prévention d un conflit
Résolution d un conflit
Intervention sur la dimension structurelle de
l équipe
Intervention sur la dimension relationnelle
(esprit d équipe)
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Rappel du processus de résolution de problème
1. Identifier et sélectionner un problème
6. Évaluer la solution
2. Analyser le problème
Processus de résolution de problème
5. Mettre en uvre la solution
3. Dégager les solutions possibles
La résolution d un conflit dans l équipe
de travail se réfère au processus fondamental de
résolution de problème.
4. Choisir et planifier une solution
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Prévention intervenir sur la dimension
structurelle - 3 moyens

• 1. Définir les règles de fonctionnement de
  l unité de travail les repères, les impératifs,
  les priorités
• règles du jeu clé de la réussite de la gestion
  d équipe
• attention à l aspect  rigidité  leadership
  situationnel
• pour être efficaces, les règles du jeu doivent
  être
• applicables
• utiles, cohérentes avec les exigences du travail
• contractuelles, engagement mutuel des parties
• protectrices, sécuritaires pour les individus
• souples
• 2. Susciter l adhésion de tous les membres de
  l équipe aux règles de fonctionnement
• 3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du
  jeu

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Prévention intervenir sur la dimension
relationnelle - l esprit d équipe

• 1. Développer l identité à l équipe, le sens de
  l appartenance
• tenir compte du stade de développement de
  l équipe (ACÉTATE 22)
• faire du team building, des activités sociales
• 2. Surveiller les signes de perturbation et de
  déstabilisation de l équipe
• absentéisme, turnover, accidents de travail,
  baisse de qualité, plaintes de clients, problèmes
  de relations de travail, affichage impoli,
  propreté, tenue personnelle, vol, etc.
• rumeurs
• nouvel employé
• événement ou problème personnel d employés

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Stades de développement d une équipe(Marsan,
2005)
Stade IV Équipe efficace
Interdépendance Cohésion Conflit Dépendance
Stade III Groupe socio-affectif
AXE DE LA COHÉSION
Stade II Groupe fractionné
Stade I Groupe immature
Orientation Organisation Partage
d informations Résolution de
problèmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS
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Démarche de résolution d un conflit au sein de
l équipe 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)

• Étape préalable conscientisation
• Étape 1 Fixer les règles de résolution du
  conflit
• Étape 2 Présentation du cas-problème
• Étape 3 Compréhension et analyse du cas-problème
• Étape 4 Mise en commun/partage/écoute
• Étape 5 Recherche créative de solutions
• Étape 6 Simulation de solution
• Étape 7 Acceptation d une solution

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Mises en situation (exemples)

• Un horaire de travail frustrant
• Un mode de rémunération variable mal accepté
• Un changement dans le processus de production
  stressant
• Autres

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Étape préalable conscientisation

• 1er OUI les personnes concernées par le conflit
  doivent reconnaître qu il existe un problème
• 2e OUI elles doivent être d accord pour le
  régler
• étape difficile, longue, demande beaucoup de
  doigté
• le superviseur peut avoir besoin d aide

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Étape 1 Fixer les règles de résolution du
conflit

• présenter les objectifs de la démarche
• présenter les différentes étapes
• présenter son rôle et celui d autres
  intervenants éventuels
• obtenir l accord du groupe

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Étape 2 Présentation du cas-problème

• La ou les personnes concernées par le problème en
  sont principalement responsables
• faire respecter les règles d écoute et de
  demandes de clarification
• pas encore le temps de parler des solutions
• susciter la participation

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Étape 3 Compréhension et analyse du cas-problème

• diviser le groupe en sous-groupes (peut
  nécessiter de l aide d animation)
• approfondissement de la compréhension de la
  problématique présentée à l étape précédente
• brainstorming et autres techniques
• nature et type de conflit?
• Qui est impliqué?
• Qui a le problème?
• Quels sont les enjeux pour l équipe?
• attention éviter de rechercher des solutions

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Étape 4 Mise en commun/partage/écoute

• présentation structurée de chaque sous-groupe
• discussion pour rechercher les similitudes ou les
  particularités qui font consensus
• élaboration d une problématique synthèse sur le
  conflit

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Étape 5 Recherche créative de solutions

• reprise du travail en sous-groupe
• méthode de travail semblable à celle utilisée à
  l étape 3
• inventorier des solutions possibles
• que faire?
• facteurs de succès?
• en analyser les conséquences
• choisir la ou les solutions retenues pour
  présentation en groupe

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Étape 6 Simulation de solution

• étape qui se fait en sous-groupe
• il s agit de se mettre à la place de la ou des
  personnes concernées par le problème et de
  simuler leurs réactions possibles devant la ou
  les solutions envisagées
• assez difficile à réaliser un jeu de rôle qui
  demande généralement de l aide externe
• efficace pour valider la solution envisagée

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Étape 7 Acceptation d une solution

• Présentation des solutions des sous-groupes,
  explications, argumentations
• conclusion tirée par la ou les personnes
  concernées par le conflit
• décision immédiate sur la ou les solutions jugées
  pertinentes
• ou
• décision reportée après une demande d un temps
  de réflexion

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Exercice D. Rôles et compétences du superviseur
dans la gestion des conflits

• Élaboration de la fiche