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La mise en

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La mise en uvre d'une gestion par la performance au minist re de la Culture ... valuer les r sultats, mesurer les co ts, pour ajuster l'intervention ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: La mise en


1
La mise en œuvre dune gestion par la performance
dans le contexte de la LOLF au Ministère de la
Culture et de la Communication
Dauphine mars 2006
2
Ordre du jour
  • Les enjeux de la LOLF
  • La mise en œuvre dune gestion par la performance
    au ministère de la Culture
  • Le pilotage des programmes
  • Les principaux chantiers du contrôle de gestion
  • Les conditions de réussite

3
1. Les enjeux de la LOLF

4
Les enjeux de la LOLF
  • Rendre laction de lEtat plus transparente, plus
    claire, plus efficace
  • Définir des programmes correspondant aux
    politiques publiques
  • Mieux informer nos partenaires et les citoyens
  • Sengager sur des résultats et en rendre compte
    auprès du Parlement et des citoyens
  • Décliner cette démarche dans la gestion interne
    des services
  • Responsabiliser les services
  • Donner aux gestionnaires une marge de manœuvre
    élevée dans lutilisation et le redéploiement des
    crédits au sein dun programme
  • ce qui suppose des processus internes danalyse
    de gestion et des outils de pilotage pour les
    responsables

5
Les grandes nouveautés introduites par la LOLF
  • Les crédits sont désormais présentés
  • comme par le passé, par nature de dépenses
    (nouveau plan comptable)
  • mais aussi par activité avec la nomenclature
    Mission / Programme / Action
  • Mission un ensemble de programmes concourant à
    une politique publique définie - Le Parlement
    vote les crédits par mission.
  • Programme (ministériel)
  • les crédits destinés à mettre en œuvre une action
  • des objectifs stratégiques mesurables centrés sur
    l amélioration de la performance
  • des résultats attendus et faisant lobjet dune
    évaluation
  • Action les programmes sont subdivisés en actions

6
La mesure de la performance dans les programmes
de la LOLF
Impact sur le citoyen Effet sur la
société Évaluation de la politique
publique Qualitative et quantitative
Efficience efficacité de la gestion Contrôle
des coûts Quantitative
Qualité de laction Satisfaction de
lusager Contrôle qualité, enquêtes de
satisfaction Qualitative
Indicateurs Contrôle Approche
7
2. La mise en œuvre au MCC
Les missions, programmes et actions L engagement
sur des résultats
8
La structuration du budget du MCC
9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
11
(No Transcript)
12
(No Transcript)
13
(No Transcript)
14
3. Le pilotage des programmes Comment
garantir le déclinaison opérationnelle des
projets annuels de performance ?Le développement
de la contractualisation
15
Le développement de la contractualisation avec la
LOLF
Le mécanisme de restitution dinformation au
Parlement répond à une volonté dengagement sur
les résultats.
Un programme
Un engagement sur les résultats le PAP ou
Projet Annuel de Performance
Le compte rendu des résultats le RAP ou
Rapport Annuel de Performance
Lexigence de la loi décliner ces engagements
dans la gestion interne du ministère
BOP par direction, centrale ou déconcentrée
Le compte rendu des résultats le compte rendu
de gestion opérationnelle
Plan daction par direction
Contrat de performance avec les EP
  • Conventions avec les partenaires externes
    (associations, collectivités locales)

16
Le développement de la contractualisation au MCC
  • Les acteurs et les supports de la
    contractualisation

Responsables de programme (4)
Projets Annuels de Performance (PAP)
Directions centrales (10) et déconcentrées (26)
Budgets Opérationnels de Programme (BOP)
déclinés en Unités opérationnelles (UO)
70 Etablissements publics
Contrats de performance
Opérateurs et partenaires externes
Conventions
17
programme 175 Patrimoines
Exemples de déclinaison opérationnelle d un
objectif de programme
PAP Objectif stratégique n6 du programme 1
Accroître la fréquentation et élargir les publics
des sites patrimoniaux et des lieux de diffusion
de l architecture
  • OBJECTIF pour les musées de France Développer
    la fréquentation des musées de France
  • Fréquentation payante et gratuite des musées de
    France et des musées nationaux
  • BOP Objectif opérationnel dans une DRAC
    Encourager le développement des services des
    publics dans les musées de France
  • indicateur de résultat du BOP de la DRAC Taux
    de musées de France de la région ayant un service
    des publics ou un service éducatif

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Exemples dans le programme 131 Création
PAP Objectif stratégique du programme 131
Veiller à la production dœuvres nouvelles de
qualité
  • Indicateur pour le livre et la lecture
    évolution du nombre total de nouveaux titres
    publiés dans les secteurs de vente lente
  • Indicateur pour le spectacle vivant Taux de
    création et de spectacles nouveaux par rapport au
    nombre de fauteuils mis en vente
  • BOP Objectif opérationnel dans une DRAC
    Soutenir lactivité des éditeurs de la région, de
    manière individuelle ou collective
  • BOP Objectif opérationnel dans une DRAC
    Poursuivre la politique de contractualisation
    avec les scènes nationales
  • indicateur de résultat du BOP de la DRAC Nombre
    de maisons d'édition aidées par la DRAC
  • indicateur de résultat du BOP de la DRAC taux
    de conventions d objectifs actives pour les
    scènes nationales

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La contractualisation avec les établissements
publics (opérateurs) sous tutelle
  • La contractualisation avec les opérateurs est une
    nécessité imposée par la mise en œuvre de la LOLF
  • Le contrat de performance, triennal glissant,
    permettra de
  • décliner dans la gestion des établissements les
    objectifs stratégiques du Ministère
  • développer lexercice dune tutelle orientée vers
    un pilotage des EP par la performance.
  • Ce document constituera une base synthétique pour
    le pilotage interne de lEP

20
Contenu du contrat de performance
Présentation des orientations stratégiques Présent
ation des missions Ventilation budget et
effectifs Diagnostic / objectifs stratégiques
Les leviers de la performance Présentation des
leviers daction Indicateurs de performance
Les leviers budgétaires Besoins budgétaires au
service des objectifs stratégiques Indicateurs
dactivités, de coûts et de moyens Justification
au premier euro du budget total de lEP
Les modalités dexercice de la tutelle Remontée
dinformations Actualisation annuelle
21
4. Les principaux chantiers du contrôle de
gestion
22
L enjeu du développement de la fonction Contrôle
de gestion au MCC
  • Généraliser le contrôle de gestion
  • pilotage des centres de responsabilités
    (performance, budget, processus, dialogue de
    gestion)
  • remontée d information vers le niveau
    hiérarchique supérieur, vers les services
    centraux ou vers la tutelle
  • communication des résultats
  • Orienter la mise en œuvre du contrôle de gestion
    vers les besoins de la LOLF

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Gérer par les résultats une démarche dynamique
fondée sur la fonction contrôle de gestion
Cadrage stratégique par le Ministre
Évaluation des politiques
Observation
Fixer des objectifs prioritaires et sengager sur
des résultats
Identifier les actions à conduire à tous les
niveaux, avec un cadre de responsabilité
Évaluer les résultats, mesurer les coûts, pour
ajuster lintervention
Contrôle de gestion
Assurer une mise en œuvre responsable
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Structuration et organisation de la fonction
contrôle de gestion au Ministère
  • Une mission contrôle de gestion rattachée à la
    direction de ladministration générale (pilotage
    du projet, animation du réseau, assistance
    méthodologique, contrôle de gestion central) et
    intégrée à l équipe projet LOLF
  • Un réseau des responsables de la fonction
    contrôle de gestion auprès des Directeurs
    (adjoints ou secrétaires généraux), y compris
    dans les services déconcentrés et les
    établissements publics
  • Un réseau des contrôleurs de gestion au sein des
    Directions, services déconcentrés et
    établissements publics et auprès des responsables
    de programme

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Enjeux du développement du contrôle de gestion
  • Un passage réussi à la LOLF et à une gestion
    par la performance signifie pour le ministère
    être capable de
  • développer chez ses responsables la capacité à
    traduire leur action en objectifs de performance,
    à mesurer les résultats obtenus et à les analyser
    pour (ré)agir
  • organiser lalignement stratégique par programme
    et garantir la déclinaison opérationnelle des
    objectifs de performance des programmes dans
    toutes les entités du ministère (services
    centraux, déconcentrés et opérateurs) et
    articuler les projets mis en œuvre avec les
    partenaires externes (associations, collectivités
    locales).
  • organiser le dialogue de gestion entre les
    responsables de programme, les directions
    centrales et déconcentrées et les opérateurs du
    ministère autour de la recherche de la
    performance, de l exécution budgétaire (crédits,
    masse salariale, emplois), de la programmation
    pluriannuelle, de la maîtrise des processus-clés.

26
Enjeux du développement du contrôle de gestion
Dans cette perspective, quatre grandes
orientations guident le travail de la mission
contrôle de gestion, chacune d elles correspond
à différents projets en cours organisés et
structurés
  • Développer la contractualisation
  • Définir les modalités du nouveau dialogue de
    gestion et du pilotage opérationnel
  • Adapter le système dinformation (outils de
    mesure des résultats automatisés, fiabilisés,
    partagés)
  • Développer les compétences des acteurs et
    organiser la fonction contrôle de gestion

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Les conditions de réussite, les points de
vigilance
  • une vision partagée par tous des objectifs et des
    indicateurs de performance, ce qui suppose
    dassocier les agents eux-mêmes ainsi que les
    partenaires (collectivités locales, associations)
    à la déclinaison opérationnelle et à
    lactualisation des travaux.
  • la forte implication des responsables pour faire
    vivre le nouveau dialogue de gestion
  • Ladaptation des compétences et la
    professionnalisation de certains métiers
    (contrôle de gestion, fonction budgétaire et
    comptable, maîtrise douvrage informatique et
    conduite de projet, fonction RH, observation
    culturelle,)
  • La mise à plat de certains processus clés majeurs
    pour mieux identifier les leviers de performance
  • une volonté forte mais un rythme adapté dans les
    réformes afin de permettre lappropriation par
    chacun
  • un  intéressement  aux résultats, quelle quen
    soit la forme.
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