Diapositive 1

1
Les techniques du Contrôle de Gestion
Animateur Mohamed LOTFI
2
INTRODUCTION Un environnement de plus en plus
complexe

• Une pression toujours croissante de la communauté
  financière
• exigence de la mise en œuvre des meilleures
  pratiques - Corporate Governance
• exigence d'une communication financière régulière
  de qualité
• Des opportunités de croissance plus nombreuses
• mondialisation des marchés
• segmentation de la clientèle
• déréglementation et privatisations dans le
  secteur des services
• ... mobilisant des investissements très
  importants
• Des structures de groupe complexes et mouvantes
  
• diversité des métiers, des systèmes
  d'informations, des référentiels comptables,
  financiers et fiscaux, ...
• banalisation des fusions, acquisitions, cessions

3
Communiquer au monde financier

• Les relations avec la communication financière se
  normalisent. Les investisseurs ont besoin de
  lisibilité et de visibilité, notamment dans des
  périodes où l'investissement est de plus en plus
  sélectif et volatil.
• Pour répondre favorablement aux attentes, les
  entreprises adoptent des pratiques convergentes
• Fournir des informations et explications sur les
  résultats passés
• Positionner l'entreprise dans son environnement
  concurrentiel
• Présenter des perspectives d'évolution en donnant
  une visibilité suffisante sur le futur tant sur
  les aspects financiers qu'opérationnels
• Rassurer sur les capacités
• à investir
• à maîtriser son endettement
• à dégager du cash
• S'engager sur des ratios significatifs
• Communiquer sur la capacité de l'entreprise à
  réagir aux évolutions de son environnement
• Normaliser les présentations, la fréquence et les
  délais de publication

4
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de
gestion

• Les grandes entreprises, de taille et de champ
  dintervention mondiaux, évoluent dans un
  environnement à la fois complexe et instable 
  mondialisation des marchés - dérégulation,
  interdépendance des économies, suppression des
  barrières douanières, fusions acquisitions,
  avènement des nouvelles technologies et
  développement des approches  business to
  customer  (B2C) et  business to business 
  (B2B).
• La rapidité dévolution de ces facteurs
  environnementaux nécessite, pour ces entreprises,
  de mettre en place des modes de pilotage
  suffisamment souples et réactifs pour saisir les
  opportunités de développement ou de création de
  la valeur.
• Au cours des dernières décennies, les approches
  globales ont été exacerbées donnant lieu à de
  multiples rapprochements, partenariats,
  alliances, diversifications puis recentrages sur
  les métiers dorigine, De cette période, se
  sont dégagés de grands modèles dentreprise avec
  leur mode de pilotage associé.

Multinationale (Holding)
Transnationale
Multi-activités
Ce modèle répond à un besoin de diversification
et met laccent sur la répartition du capital
entre les unités opérationnelles dans une logique
de mesure de la performance et de rentabilité des
capitaux investis. (Exemple Vivendi Universal)
Ce modèle exploite et encourage la coopération
transversale entre les divisions. Lentreprise
est rationalisée, elle fonctionne en réseau, les
ressources sont partagées et les investissements
mutualisés. (Exemple Alcatel)
Modèle émergeant, qui organise lentreprise de
façon mondiale et globale tout en stimulant en
permanence sa capacité de changement et
dadaptation à son environnement. Il stimule le
rythme de changement interne afin quil atteigne,
voire dépasse, celui de son environnement.
(Exemple General Electric)
5
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de
gestion

• Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux
  types de modèles organisationnels

Une structure de décision centralisée
Une structure de décision décentralisée
Décision
Décision
Exécution
Exécution
Client
Client
Client
Points de contact avec le client
Client
Client
Client
Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue
hiérarchique. Basé sur le contrôle
Dialogue bilatéral et transversal, permanent,
itératif et orienté vers l'action. Basé sur le
pilotage
La mise en œuvre de la stratégie suppose une
rapidité de réaction, des cycles de décision
courts et un échange d information rapides
6
Piloter son organisation

• Les structures des entreprises ont longtemps été
  dominées par la hiérarchie et leur caractère
  vertical.Aujourdhui, pour être plus réactives
  aux changements dans leur environnement, les
  entreprises adoptent des structures plus plates,
  plus transversales

Avant...Une organisation hiérarchisée
Aujourdhui...Une organisation  matricielle 
Décision
Contrôle de gestion
Ressources Humaines
br. A
br.B
br.Y
...
Systèmes d info
Autres fonctions support...
Exécution
Responsabilité partagée
Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue
hiérarchique. Plutôt basé sur le contrôle
Dialogue transversal, permanent, itératif et
orienté vers l'action. Plutôt basé sur le
pilotage
Au delà, la vision de l'entreprise par processus
oriente la stratégie et la communication des
résultats
7
Piloter une organisation matricielle

• L'approche en matière de pilotage est abordée sur
  les deux axes de l'organisation
• Les Métiers
• Les fonctions supports et transverses
• La performance des Métiers est mesurée sur des
  critères de résultat voire sur les capacités de
  rendement des capitaux investis
• Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et
  d'allouer à chaque métier les ressources qu'il
  consomme
• Le support d'une comptabilité analytique efficace
  est indispensable pour garantir la fiabilité des
  informations
• La performance des fonctions transverses est
  mesurée sur leur capacité à fournir les moyens et
  ressources de qualité nécessaires au bon
  fonctionnement de l'activité
• Des relations client-fournisseur s'instaurent
  entre les métiers et les fonctions. Celles-ci
  doivent assurer un service "à coût optimum"

8
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de
gestion
9
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de
gestion

• Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand
  groupe industriel et/ou de services vont dépendre
  dun certain nombre de variables qui font que,
  souvent, les modes de pilotage et de contrôle de
  gestion choisis diffèrent assez fortement entre
  deux groupes en fonction 
• du type dorganisation (entreprises
  multi-nationales, transnationales et/ou
  multi-activités)
• de la taille du groupe 
• des activités (gestion de grands projets,) 
• de la pression des investisseurs (entreprise
  publique vs. marché)
• du contexte dans lequel évolue le groupe
  (situation monopolistique vs. marché ouvert à la
  concurrence) 
• etc 

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• Il nexiste donc pas, en matière de mode de
  pilotage et de contrôle de gestion, de  one best
  way , même si un certain nombre de tendances
  lourdes se dégagent dans les pratiques des grands
  groupes 
• accélérer les processus de reporting et de
  consolidation 
• se mettre en conformité avec les normes
  comptables internationales (US GAAP et bientôt
  IFRS) 
• unifier les référentiels comptables et de gestion
  (même plan de comptes, même équipe, même
  système dinformation, ) 
• garantir une plus grande fiabilité et qualité de
  linformation 
• produire plus fréquemment des rapports incluant
  une vision économique (indicateurs financiers et
  opérationnels) et des informations
  prévisionnelles
• garantir l'adéquation entre le pilotage
  stratégique et le pilotage opérationnel
• assurer une visibilité et la maîtrise des
  activités consommatrices et génératrices de cash.

11
L'évolution de l'environnement nécessite
d'adapter le système de pilotage
Comment déléguer les responsabilités aux
opérationnels ?
Quels sont nos objectifs?
Planifier - Se Fixer des objectifs financiers
et opérationnels et les décliner en engagements
de résultat et d'utilisation de capitaux
engagés - Rendre lisible et visible le
positionnement à court et moyen terme

• Responsabiliser
• Répartition du partage des responsabilités entre
  fonctions et Métiers
• Définition des circuits de décision
• Responsabiliser sur les engagements de moyen et
  de ressources

maîtriser les risques
Animer - Définir les principes de communication
externe - Assurer la communication interne entre
le central et les entités opérationnelles
Mesurer - Produire les nouveaux indicateurs de
rentabilité des métiers et de rendement des actifs
Quelle est notre performance ?
Comment gérer la communication ?
12
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de
gestion

• Dans cet environnement, le rôle du contrôle de
  gestion est multiple

• Planifier
• Connaître l environnementet anticiper les
  évolutions
• Traduire les objectifsstratégiques en
  termeséconomiques

• Responsabiliser
• Sensibiliser les opération-nels aux
  préoccupations degestion
• Définir des actions dont lesacteurs ont la
  maîtrise etallouer les moyenscorrespondants

Contrôleur de Gestion

• Mesurer
• Définir les modalitésde suivi
• Mesurer les performanceset s assurer de la mise
  enpratique des orientationsstratégiques

• Animer
• Garantir l adéquation entre
• les processus de gestion et
• une organisation toujours
• changeante
• Mettre à disposition
• des outils de pilotage

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La formation du contrôle de gestion

• Les spécialités du contrôle de gestion
• Lorganisation aussi bien sur le plan
  conceptuel (connaissance de la théorie des
  organisation) que sur le plan pratique
  (techniques de lorganisation)
• Les systèmes dinformation et leurs fondements
  informatiques car le contrôleur de gestion est
  confronté à des responsabilités en la matière en
  tant quutilisateur
• La gestion des ressources humaines qui sont
  propres à laider à établir des relations avec
  les autres acteurs de lentreprise tout en gérant
  son équipe et son réseau
• Les techniques dexpression puisquil faut lui
  rendre les chiffres intelligibles

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Les rôles du contrôleur de gestion
La collecte, la diffusion et lorganisation de
linformation de gestion
Le conseil et laide à la décision
Rôle relationnel Aide à la décision
Rôle informationnel Administrateur et animateur
du système
Métier du contrôleur
Rôle organisationnel Architecte rénovateur des
systèmes
La structuration des procédures de gestion, du
système dinformation et de lorganisation
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La mise en œuvre s'effectue par paliers
successifs cohérents
Système de pilotage Cible
Palier 3
Palier 2
Palier 1
Rôle Organisation
Situation initiale
Production de la performance
Animation
I
Pilotage
Outils de gestion
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INTRODUCTION Lenjeu  Gestion  de
lentreprise

• Donner à tous les responsables les moyens de
  piloter, de prendre les bonnes décisions au bon
  moment pour atteindre les objectifs de
  lentreprise
• Allouer les ressources humaines et financières
  aux segments de portefeuille les plus fortement
  créateurs de valeur, à court et moyen termes
• Assurer l'appropriation collective de la
  stratégie et des objectifs par les managers
• Préciser les responsabilités des acteurs
  ( incentives  sur performances individuelles,
  collectives et d'entreprise)
• Enoncer des priorités - Privilégier anticipation,
  vitesse et sélectivité dans la mise sous contrôle
• Maîtriser les risques

La fonction Financeau cœur du processus de
création de valeur
17
INTRODUCTION Gérer pour créer de la
valeur
18
INTRODUCTION Le cycle de planification 4
étapes
Que convient-il de faire ? Que peut-on faire
? Que veut-on faire ?
Quallons-nous faire ?
Comment faisons-nous ?
Faisons-le ! Surveillons lévolution
19
PLAN
2

• Introduction
• Le Plan Stratégique
• Le Plan Opérationnel
• Le Budget
• Le suivi des réalisations
• Conclusion

20
LE PLAN STRATEGIQUE
Introduction

• Lors de lélaboration du Plan Stratégique
  l'entreprise se projette dans l'avenir et définit
  
• ses objectifs d'entreprise,
• les produits et services qu'elle vendra à ses
  clients
• les scénariis possibles pour atteindre ses
  différents objectifs
• lallocation optimale de ses ressources
• Le calendrier
• Les indicateurs de résultats

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LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de
faire ?
Menaces et opportunités de lenvironnement

• Le diagnostic de lenvironnement doit scruter
• La conjoncture et son évolution probable au
  travers d indicateurs macro-économiques (PIB,
  population, inflation, parités de change)
• La concurrence (marchés, innovations,
  technologies, localisation)

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LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Forces et faiblesses de lentreprise

• Lentreprise doit connaître ses points forts et
  ses points faibles dans les domaines technique,
  financier, commercial et humain
• Pour remédier aux défauts les plus grands qui
  menaceraient son développement futur
• Pour construire sur les forces mises en lumière

23
LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?
Valeurs et aspirations des dirigeants

• Quelle est la finalité de lentreprise ?
• Indépendance, désir de développement, sécurité du
  patrimoine pour transmission ultérieure, dégager
  un profit immédiat et se retirer rapidement
• Quelle est la vocation de lentreprise ?
• Ce qui revient à définir son métier tout en
  sachant que lentreprise est amenée à sadapter
  constamment à son environnement
• Quels sont les objectifs de lentreprise ?
• Cest la traduction chiffrée des finalités
  choisies (taux de rentabilité, montant de la part
  de marché, rendement des actions, répartition du
  CA)

24
PLAN

• Introduction
• Le Plan Stratégique
• Le Plan Opérationnel
• Le Budget
• Le suivi des réalisations
• Conclusion

3
25
LE PLAN OPERATIONNEL Définition

• Cycle danticipation plus court que le Plan
  Stratégique 2 ans
• Articuler le long terme et le court terme
• Le diagnostic à court terme identifie
• les actions à réaliser dans tous les domaines
  commercial, production, finance, logistique et
  sur tous les processus de lentreprise
• les variables dactions quil faut absolument
  maîtriser pour obtenir le positionnement
  stratégique voulu
• Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres
  de responsabilités
• Les opérationnels conçoivent les programmes
  dactions
• Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent
  leurs impacts prévus au cours des 2 années à
  venir, les besoins en investissements, les
  résultats financiers prévus...

26
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long
terme et actions court terme

• 1. Formulation des objectifs stratégiques quelle
  est notre cible ?

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES

• 2. Analyse des processus de l'entreprise quelle
  est la structure existante de notre chaîne de
  valeur ?

PROCESSUS
PROCESSUS
PROCESSUS

• 3. Analyses d'activités quels sont les contenus
  concrets et les périmètres de nos processus ?

PROCESSUS
27
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long
terme et actions court terme

• 4. Déploiement des objectifs sur les processus
  comment chaque processus contribue-t-il à la
  stratégie de l'entreprise (impacts positifs ou
  négatifs) ? Quels sont le enjeux majeurs de
  performance par processus ?

PROCESSUS
Enjeux de performance par processus
contribution spécifique de chaque processus aux
objectifs stratégiques
OBJECTIFS STRATEGIQUES

• 5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par
  processus et recherche des leviers d'action
  quels sont les leviers d'action concrets et
  opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser
  les enjeux de performance par processus, donc
  pour atteindre les objectifs stratégiques ?

Enjeu de performance
levier d'action
Pourquoi ?
Pourquoi ?
cause
levier d'action
Pourquoi ?
Pourquoi ?
cause
cause
levier d'action
Pourquoi ?
cause
Pourquoi ?
Objectifs stratégiques
28
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long
terme et actions court terme

• 6. Définition des plans d'action pour chaque
  levier d'action identifié, quelles seront les
  modalités précises de l'action à mener pour
  atteindre la cible (plan d'action) ?
• 7. Choix et définition des indicateurs pour
  suivre les plans d'action et mesurer les
  résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage
  et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on
  et comment les organisera-t-on en tableaux de
  bord ?
• 8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux
  de bord (analyse de faisabilité, maquettage,
  glossaire, mise en œuvre informatique)
• 9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par
  centres de responsabilité et/ou par processus,
  destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi
  des plans d'action et un diagnostic de
  performance continu

29
PLAN

• Introduction
• Le Plan Stratégique
• Le Plan Opérationnel
• Le Budget
• Le suivi des réalisations
• Conclusion

4
30
LE BUDGET Les enjeux du budget

• Au niveau de la direction générale
• programmer une étape dans la poursuite des
  objectifs stratégiques
• favoriser la diffusion des objectifs de
  lentreprise
• allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
• Au niveau des opérationnels
• Dans un cadre de réflexion systématisée
• replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension
  stratégique
• sengager sur des objectifs annuels en cohérence
  avec ceux des autres fonctions de lentreprise

31
LE BUDGET Un engagement

• Le budget doit être lengagement des
  opérationnels sur un résultat sur la base des
  ressources allouées.
• Le budget est souvent considéré à tort comme
• autorisation de dépenses,
• reconduction du passé,
• objectifs sans allocation de moyens.

32
LE BUDGET La gestion des étapes du
processus budgétaire

• Pour une procédure budgétaire, on distingue
  généralement 3 phases
• Phase 1 cadrage
• Phase 2 construction et examen des budgets
  détaillés
• Phase 3 détermination du budget définitif

33
LE BUDGET Phase 1 Le
cadrage

• OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE
• Informer tous les intervenants budgétaires sur
  les orientations et objectifs de lentreprise
• Cadrer les propositions budgétaires avec les
  orientations stratégiques du groupe pour éviter
  les  aller-retours  non productifs
• Lobjectif ultime est de fixer les orientations
  et les objectifs du groupe en cohérence avec le
  plan stratégique
• CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE
• Rappel des objectifs stratégiques en matière
  commerciale, industrielle et financière de
  lensemble du groupe
• Rappel du contexte économique analyse de la
  conjoncture, du contexte concurrentiel,
  hypothèses dinflation, hypothèses de croissance
  de lactivité,
• Grandes hypothèses à prendre en compte pour
  lélaboration des budgets
• politique des ressources humaines (embauches,
  masse salariale)
• politique financière (ratios types objectifs)
• politique commerciale (circuit de distribution,
  parts de marché)
• politique industrielle (investissements à
  prévoir, )
• Calendrier définissant les deadlines de la
  procédure budgétaire

34
LE BUDGET Phase 2 construction
des budgets détaillés

• La procédure budgétaire ne sarrête pas à la
  construction dun seul budget, elle correspond en
  effet à linteraction de plusieurs budgets
  (différents services)
• lélaboration des budgets doit absolument tenir
  compte de la contrainte de linteraction des
  fonctions
• chaque budget doit être établi non pas isolément
  mais en connexion avec tous les autres. Cette
  synchronisation suppose des retours en arrière et
  des modifications successives des différents
  budget les uns en fonction des autres
• La procédure budgétaire suppose un travail
  darticulation préparatoire

35
LE BUDGET Phase 2 construction
des budgets détaillés
ARTICULATION / INTERACTION DES BUDGETS

• Certains budgets sont structurants (conditionnent
  dautres budgets) et doivent donc être élaborés
  en priorité. Cest le cas des budgets suivants
• budget des ventes (détermine tous les budgets
  liés à lactivité frais de transport sur ventes,
  emballages, achats)
• budget des effectifs (conditionne le budget des
  frais de personnel)
• budget des investissements

Budget des ventes
Budget des effectifs
Budget dapprovisionnement
Budget de production
Budget des frais généraux et amortissements
Budget dinvestissements
Budget de trésorerie
Budget de cash/ compte de résultat/bilan
36
LE BUDGET Phase 3
validation du budget définitif

• Les budgets détaillés sont analysés et consolidés
  au niveau fonctionnel par le contrôle de gestion
  central
• Le budget définitif est diffusé pour validation
  auprès des opérationnels
• Si des modifications doivent être apportées, une
  nouvelle proposition budgétaire sera alors
  transmise et soumise à approbation. Le budget
  est ainsi une procédure itérative.
• Il est important que le budget soit accepté par
  TOUS les opérationnels et TOUS les responsables
  budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais
  budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne
  se donnera les moyens de latteindre.
• Le budget risque de passer du  budget proposé 
  au  budget imposé 
• La motivation des opérationnels devient alors
  un véritable enjeu

37
PLAN

• Introduction
• Le Plan Stratégique
• Le Plan Opérationnel
• Le Budget
• Le suivi des réalisations
• Conclusion

5
38
LE SUIVI DES REALISATIONS Définition

• Lévolution des paramètres internes et externes à
  lEntreprise modifient immanquablement sa
  trajectoire vers latteinte de ses objectifs
• Au cours de lexercice, lévolution non attendue
  de lun de ces paramètres, hypothèses
  budgétaires, conduit à ré-envisager la façon
  datteindre lobjectif retenu
• La reprévision est le résultat dune réflexion
  effectuée
• dans un laps de temps court
• par lensemble des fonctions et entités de
  lEntreprise
• La reprévision est basée sur
• les dérives constatées ou prévues pour la fin de
  lexercice afin de respecter lobjectif annuel
  (analyse des écarts)
• les actions correctrices à engager

39
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision
relèvent de la même ambition
40
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision
relèvent de la même ambition
Définir - ou redéfinir - la trajectoire
conduisant à la cible objectif
41
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
De la même façon que pour le budget,
lopérationnel est au cœur du processus de
reprévisions

• Les reprévisions des indicateurs physiques sont
  définies par lopérationnel (sur proposition
  éventuelle du responsable de gestion)
• Le responsable de gestion en propose une
  valorisation économique, nouvelles valeurs des
  indicateurs financiers
• Lopérationnel valide les reprévisions des
  indicateurs physiques et financiers

Le contrôleur de gestion est la  conscience
économique  de lopérationnel
42
PLAN

• Introduction
• Le Plan Stratégique
• Le Plan Opérationnel
• Le Budget
• Le suivi des réalisations
• Conclusion

6
43
CONCLUSION Contrôle de gestion et management
de la performance
CONTRÔLE DE GESTION
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

• Comptabilité analytique
• par marchés
• par régions
• par produits
• Plan court terme
• Budget / Contrôle Budgétaire
• Axé résultats financiers
• Horizon 1 an
• Domaine du spécialiste  Contrôleur de gestion 

• Mesure de la performance  en amont 
• Lien entre le court terme, le moyen terme et le
  long terme
• Plan moyen et long terme pluriannuels
• Plan stratégique et opérationnel
• Axé performance  multiforme  (financière,
  commerciale, qualité...)
• Horizon 1 à 5 ans
• Domaine du manager

44
CONCLUSION Le management de la performance

• Perspectives agir sur les hommes plus que sur
  les chiffres

Une simulation organisée...

• Conditions dexercice décentralisation et
  délégation formalisée

... Pour que les managers décentralisés...
... Prennent en temps utiles les bonnes
décisions...

• Vocation tournée vers laction plus que vers la
  documentation

• Objectif convergence entre performance
  individuelle et performance du groupe
• Mode dexpression nature diversifiée des
  objectifs et des résultats
• Horizon le futur plus que le passé
• Acteurs du contrôle de gestion les managers
  plus que les contrôleurs

... Propres à atteindre les objectifs
stratégiques visés pour chaque unité et pour le
Groupe.
45
CONCLUSION Des outils pour le manager

• Des outils de pilotage
• Analyse stratégique et plan stratégique à long
  terme
• Plan opérationnels à moyen terme
• Budget à court terme
• Tableau de bord
• Contrôle budgétaire, analyse des écarts et
  actions correctives
• Des outils de convergence des buts
• Des centres de responsabilités
• Des critères de performance
• Des prix de cession internes
• Des processus de dialogue
• Négociation dobjectifs
• Interprétation des résultats et écarts

46
Le profil du Contrôleur de Gestion
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le
triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des
conséquences directe sur son exercice, et donc
sur les compétences à développer.

• ? Un nouveau métier et d'autres responsabilités
  (1/2)
• Anticiper et alerter
• Un des apports fondamentaux de la fonction
  Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures
  et de déceler les signes annonciateurs de dérive
• Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc
  d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de
  mesures correctrices
• Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de
  Gestion dans le management implique qu'il dispose
  d'un capital de confiance qui se gagnera
  notamment par des talents de pédagogue et d'homme
  de conviction
• Veiller à la bonne tenue du cap
• Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser
  les écarts de trajectoire et de les expliquer
• Les explications des écarts seront d'autant plus
  pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura une
  bonne connaissance des métiers

47
Le profil du Contrôleur de Gestion

• ? Un nouveau métier et d'autres responsabilités
  (2/2)
• Garantir la qualité de l'information
• La maîtrise de l'information est devenue un enjeu
  majeur. En revanche, l'abondance des données
  disponibles et la difficulté de les contrôler, de
  les synthétiser et de les structurer compliquent
  la tâche du Contrôleur de Gestion
• Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la
  mise en place et de la bonne utilisation du
  système d'information de gestion
• Etre un conseiller permanent
• Son positionnement au carrefour de métiers et de
  compétences désigne le contrôleur de gestion
  comme générateur d'avis et d'opinions
• Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration,
  par exemple en vue d'une réduction des coûts, et
  les étayer par des simulations réalistes,
  facilitant la prise de décisions
• Etre un homme d'action
• Il met en place les indicateurs et les
  instruments de mesure des actions engagées
• Il imagine des solutions originales contribuant à
  améliorer la performance

48
Le profil du Contrôleur de Gestion

• ? Un bagage technique plus diversifié
• Développer sa connaissance des outils du Contrôle
  de Gestion, en se tenant informé des évolutions
  et tendances de la fonction (le benchmarking, la
  méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse
  des coûts))
• Renforcer sa connaissance des métiers, en se
  rapprochant du terrain. Ceci permettra au
  Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans
  ses analyses, mais aussi de "se vendre" en
  interne et de diffuser la culture de gestion à
  tous les niveaux
• Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de
  Gestion, car le Contrôle de Gestion assure
  souvent la MOA des systèmes d'information de
  gestion

Le profil du Contrôleur de Gestion devient de
plus en plus opérationnel. Il est donc important
de prévoir un plan de formation assurant à la
fois le développement des connaissances
"théoriques" et de la réalité du terrain
49
Le profil du Contrôleur de Gestion

• ? Des qualités d'homme d'ouverture et de
  communication (1/2)
• Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout
  d'être un homme d'ouverture et d'écoute
• Il doit également être un organisateur pointu,
  homme orchestre et animateur d'équipe
• Il saura aussi être modérateur et apte à
  "dégonfler" les éventuels conflits en proposant
  des arrangements "gagnant-gagnant"
• Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de
  s'appuyer sur la seule exploitation du passé. Il
  doit "imaginer" le futur grâce à
• un sens aigu de l'anticipation
• l'exploitation des données
• Il dispose d'une compétence technique liée à sa
  formation et à son expérience
• Au delà de cette compétence, il doit être capable
  de la partager et de communiquer auprès de ses
  collaborateurs. Il doit être en mesure
  d'accompagner quotidiennement son équipe sur le
  plan de la pédagogie, de l'animation et de la
  formation ? Ce rôle de manager devient
  aujourd'hui primordial dans la fonction de
  contrôle de gestion

50
Le profil du Contrôleur de Gestion

• ? Des qualités d'homme d'ouverture et de
  communication (2/2)
• Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de
  la communication
• Savoir communiquer ses convictions
• Savoir expliquer les chiffres
• Savoir commenter les situations de manière
  synthétique
• Savoir intéresser ses partenaires
• Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du
  contrôle de gestion

Le Contrôleur de Gestion est celui qui instille
la culture de gestion auprès des responsables
opérationnels et qui fait prendre conscience des
nouveaux enjeux auxquels la société se trouve
confrontée. Il est également un des vecteurs
majeurs de la conduite du changement induit par
l'évolution des systèmes de gestion
51
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM

• L'objectif est de disposer de prix de revient
  pertinents au travers de la maîtrise des coûts
• Les produits consomment des activités et les
  activités consomment des ressources
• Il importent d'identifier les facteurs de
  consommation de ces ressources et de les
  utiliser, dans l'élaboration des prix de revient,
  comme vecteurs d'affectation des coûts sur les
  produits
• Privilégiant une analyse centrée sur les
  Activités, la méthodologie ABC permet une
  affectation plus rigoureuse des charges
  indirectes au travers de l'identification de
  "cost drivers"
• Ces affectations permettent d'avoir une meilleure
  visibilité sur l'analyse des marges client /
  produit et de mieux appréhender les modèles
  économiques de l'entreprise

52
Caractéristiques des systèmesde comptabilité
analytique classiques
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM

• Information de gestion centrée sur les centres
  de coûts
• Contrôle des coûts natures analytiques par
  centre de coûts
• Elaboration des prix de revient
• Redéversements des sections auxiliaires sur les
  centres de production
• Répartition de ces coûts aux produits au prorata
  des heures MOD ou machines
• Le plus souvent, comparaison des coûts réels par
  rapport à un standard

Pour perfectionner le système, tendance à
multiplier Le nombre de centres de
coûts Les types d'écarts (consommation et prix
matières, rendement et coût des centres,
activité, écarts techniques)
53
Les outils de gestion classiques offrent peu de
visibilité sur les fonctions supports qui
apportent pourtant de plus en plus de valeur au
produitet deviennent des facteurs-clés de la
performance
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM
Contrôle qualité
Planification et
Conception
programmation
produits
de la production
Valeur du produit
Service
Distribution
après-vente
Administration
des ventes
54
La nécessité d'une transformation des systèmes de
gestion
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM
Produits / Services Marchés / Clients
Organisation / Ressources
?
55
Représenter l'entreprise et structurer son
information degestion selon les activités
réalisées
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM

• "Marketer", visiter, relancer
• Réceptionner, manutentionner, gérer des stocks,
  expédier, transporter
• Contrôler la qualité, entretenir, nettoyer
• Négocier les contrats cadres, traiter les DA
• Spécifier, gérer des projets, prototyper
• Planifier, valoriser, facturer

56
L'Activity Based Costing un outil d'aide à la
décision qui fournit un éclairage plus pertinent
sur la consommation des ressources par les
produits / clients
Vers de nouvelles méthodes ABC/ABM
57
Vers de nouvelles méthodes la balanced scorecard

• La Balanced Scorecard crée une rupture avec les
  modèles de mesure traditionnels car elle
  identifie les facteurs générateurs de valeur à
  long terme.
• Ces facteurs incluent

• les clients
• satisfaire, garder et capter les clients sur des
  segments ciblés
• les processus internes
• des processus opérationnels flexibles, de qualité
  et réactifs
• un service après ventes performant
• des produits et services innovants
• l'apprentissage opérationnel
• développer les compétences, motiver les employés
• fournir l'accès à l'information stratégique
• coordonner les individus et les équipes sur les
  objectifs de chaque unité opérationnelle

58
Vers de nouvelles méthodes le balanced scorecard
Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour
traduire la stratégie en termes opérationnels
basés sur 4 perspectives au service d'une
stratégie clairement définie
Finance Quels objectifs financiers pour
satisfaire nos actionnaires ?
Apprentissage opérationnel Pour atteindre nos
objectifs stratégiques comment gérer notre
capacité à changeret à apprendre ?
Clients Pour atteindre nos objectifs
stratégiques, que faut-il apporter aux clients ?
Vision et stratégie
Processus internes Quels sont les processus
essentiels pour satisfaire nos actionnaires et
nos clients ?
59
Vers de nouvelles méthodes le balanced scorecard
Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de
mesure de résultat, à des indicateurs
déterminants de la performance
Les processus internes exemples d'objectifs
stratégiques et d'indicateurs
INDICATEURSDE RESULTAT
INDICATEURSDE PERFORMANCE
OBJECTIFS STRATEGIQUES
Produire selon les demandes des clients Connaître
les clients Créer des produits innovants Ventes
croisées des produits Produire selon les demandes
des clients Succès des appels d'offre Minimiser
les problèmes opérationnels Service réactif
Cycle de développement de produits Temps
consacré aux clients
Chiffre d'affaires généré par les nouveaux
produits Ratio de ventes croisées Taux de
succès, coût par appel d'offre Taux d'erreurs
dans le service Temps de réponse aux demandes
Cycle de réponse aux appels d'offre
Audit semi-annuel

• Les indicateurs de mesure de résultats sont
  communs à beaucoup d'entreprises. Les
  indicateurs déterminants de la performance,
  sont propres à chaque entreprise
• Quelle que soit leur nature, les indicateurs
  sont en relation avec les objectifs stratégiques

60
Vers de nouvelles méthodes le benchmark

• Le benchmark permet d'avoir connaissance de son
  niveau de performance
• Par comparaisons avec l'extérieur
• Comment je me situe par rapport à mes concurrents
  ?
• Par comparaisons interne
• Comment je me situe par rapport aux autres
  unités ?
• Outil indispensable du pilotage, le benchmark
  doit être réalisé sur des sujets précis afin
  d'apporter un éclairage nouveau avant toute prise
  de décision stratégique

61
Vers de nouvelles méthodes
"Préparer l'avenir ... C'est d'abord comprendre
en permanence l'entreprise et son environnement"
62
L intelligence économique et concurrentielle
Veille ou intelligence ?
Les deux termes désignent les activités visant à
diffuser la bonne information à la bonne personne
au bon moment. Ces activités impliquent la
définition du besoin, la collecte de
l'information, son traitement et sa diffusion.
Alors, "veille" ou "intelligence"? Au
fond synonymes, ces termes portent des
connotations différentes
63
L intelligence économique et concurrentielle
Veille ou intelligence ?

• Le "veilleur" est passif montant la garde, il
  ne donne l'alerte que lorsqu'un danger survient
• Le terme d'"intelligence" implique une démarche
  proactive se frayer un chemin à travers une
  jungle d'informations, et reconnaître tôt les
  informations pertinentes
• L'étymologie d'"intelligence" est à cet égard
  significative "inter legere", lire entre les
  lignes.

64
L intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles

• Veille technologique (dénommée aussi  veille
  scientifique ) recherche fondamentale et
  appliquée, dans les domaines pertinents (nouveaux
  produits, matériaux, procédés de fabrication,
  etc..), analysée à travers les brevets, les
  articles scientifiques, les avis d'experts, etc..
• Veille concurrentielle veille consacrée aux
  activités, stratégies et performances du
  concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme
  extrême étant l'espionnage industriel), soit de
  s'en démarquer, soit de s'y comparer
  (Benchmarking).

65
L intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite)

• Veille commerciale veille consacrée d'une part
  aux marchés clients, à des fins de marketing
  (études de marché classiques), et d'autre part
  aux marchés des fournisseurs et prestataires de
  services à des fins d'optimisation des
  performances opérationnelles et de minimisation
  des coûts.
• Veille environnementale Veille consacrée à
  l'environnement de l'entreprise (sauf les
  domaines couverts les autres types de veille)
  fiscalités, législations, courants de société non
  couverts par les études de marchés politique,
  mode,...

66
L intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite)
Les différents types de veille énumérés
précédemment peuvent servir au moins trois buts
distincts

• Prendre des décisions stratégiques c'est
  l'objet de l'intelligence stratégique
• Exercer des actions d'influence sur son
  environnement clients, fournisseurs et
  concurrents, mais aussi organismes publics et
  médias.
• Prédire le futur par le passé et le présent
  c'est l'objet de la prospective

67
L intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et l intelligence économique
68
L intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et l intelligence économique
69
Le Benchmarking
Définitions

•  Le Benchmarking est un processus continu
  d évaluation de nos produits, services et
  méthodes par rapport à ceux des concurrents les
  plus sérieux ou des entreprises reconnues comme
  leader 
• David Kearns - Directeur Général de Xerox
  Corporation
•  Un repère de géomètre marquant une position
  et utilisé comme point de référence, norme
  d après laquelle quelque chose peut être mesuré
  ou évalué 
• Le Webster

70
Le Benchmarking
Le processus

• Maîtriser ses propres processus
• Définir ses objectifs
• Identifier les entreprises à comparer
• Choisir une méthode de collecte des données
• Analyser les écarts de performance
• Etablir des objectifs fonctionnels
• Etablir des plans d action

71
Le Benchmarking
Le processus (suite)

• Maîtriser ses propres processus Identifier les
  processus actuels, cibler les indicateurs clés
  pour chaque fonction /processus. Exemple délais
  de règlement clients et fournisseurs, coût de
  traitement (factures,), nombre de lignes de
  produits par commande ...
• Définir ses objectifs Quel est l enjeu de
  cette étude réduire les coûts, améliorer le
  service client ?
• Identifier les entreprises à comparer Quelle
  est la société, la business unit, le département
  ou la fonction dont les méthodes peuvent servir
  de modèle ?

72
Le Benchmarking
Le processus (suite)

• Choisir une méthode de collecte des données
  Utiliser les informations internes (interview,
  rapports internes,) et les sources externes
  (revues, conférences, interview, études de
  marché, base de données du secteur, Internet,)
• Analyser les écarts de performance Des écarts
  ont-ils été mis en évidence ? Sont-ils favorables
  ou défavorables ? Les raisons sont elles
  identifiées ?
• Etablir des objectifs fonctionnels Le résultat
  du benchmarking est-il pris en compte dans les
  objectifs de la société et de chacun ?
• Etablir des plans d action mettre en place des
  actions permettant d atteindre les nouveaux
  objectifs.
• Exemple redéfinition des processus d une
  fonction, mise en place d un nouveau système,...

73
L intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et l intelligence économique
74
Internet et l intelligence économique
Internet pour les différentes veilles

• Internet permet d accéder à un réservoir
  d informations réparti sur l ensemble de la
  planète
• Internet devient donc indispensable pour les
  travaux de recherche d informations
• L intelligence humaine n est plus à même
  d absorber ce flot d information et
  l utilisation de l intelligence artificielle
  est inéluctable

75
Internet et l intelligence économique
Les outils pour l intelligence économique

• Les annuaires Outils proposant une
  classification systématique (suivant une logique
  de répertoire) des pages Web
• Le moteur de recherche il se décompose en deux
  
• Les spiders outils parcourant le web de manière
  systématique pour en rapatrier le texte, qui est
  alors indexé automatiquement
• moteurs de recherche ,outils proposant à
  l'utilisateur d'effectuer une recherche par
  mots-clés sur les pages ainsi indexées
• Les agents intelligents ce sont des outils qui
  scrutent l ensemble du web et rapatrient des
  informations structurées sujet par sujet. Ils
  permettent de collecter des informations
  pertinentes et directement utilisables sur les
  offres des concurrents, les clients,
  l environnement économique, technologique et
  comportemental et d en suivre l évolution

76
Internet et l intelligence économique
Internet support du savoir faire interne

• Maîtriser ses savoir-faire et ses avantages
  concurrentiels via la constitution et
  lexploitation de bases de données sur
• son marketing mix (offre / segment / canaux)
• lorganisation de ses compétences
• ses meilleures pratiques métier
• ses processus internes

77
Internet et l intelligence économique
Exemple de l utilisation d Internet Recherche
d un client ou d un prospect d un Groupe
suivant le nom de l entreprise, son secteur
d activité, son implantation géographique, ...

• Pour chaque entreprise, on obtient une fiche
  comprenant
• des informations signalétiques (identité,
  activité, structure et organisation de
  l entreprise),
• les réalisations et les références du Groupe chez
  ce client,
• la liste des actionnaires, des filiales et des
  établissements de l entreprise,
• des informations financières,
• des appels d offres
• la liste des décideurs (les dirigeants,
  administrateurs et commissaires aux comptes,
• des articles de la presse du jour (dépêches
  Reuters, Les Echos, La Tribune, Le Monde,)
• la liste des "tuyaux" internes concernant cette
  entreprise
• éventuellement les personnes en contact avec le
  client

78
Internet et l intelligence économique
Quelle organisation pour la veille? Cellule de
veille, observatoire de veille, veille
décentralisée il n'y a pas de solution toute
faite. Il s'agit d'abord de définir son besoin
précis, puis d'évaluer les ressources avec
réalisme.

• Evaluer son besoin
• Parmi les différents types de veille évoqués plus
  haut (concurrentielle, commerciale, etc.),
  certaines sont plus ou moins adaptées aux besoins
  précis de l'entreprise.
• Identifier les sources pertinentes
• Internet n'est dans cette optique qu'une source
  d'informations parmi d'autres il convient de
  faire un recensement exhaustif des possibilités
  offertes par les diverses sources, formelles ou
  informelles.

79
Internet et l intelligence économique
Quelle organisation pour la veille? Les
alternatives suivantes se présentent veille
interne ou externalisée ?

• Dans un contexte à faible contraintes en
  confidentialité, et lorsque le besoin ne justifie
  pas l'affectation d'une ressource dédiée (petite
  entreprise par exemple), l'externalisation de la
  veille peut être envisagée. De cette
  externalisation, on peut espérer un service plus
  professionnel, au prix toutefois d'une moindre
  connaissance du métier de l'entreprise.
• Si la veille est interne service central,
  veille décentralisée, ou solution hybride? A un
  bout du spectre, le service central ("la
  documentation") connaît exactement les
  informations nécessitées par ses clients
  internes, et se charge intégralement de leur
  recherche, traitement et diffusion. A l'autre
  bout du spectre, chaque employé de l'entreprise
  est chargé lui-même de se tenir au courant dans
  son domaine de compétences. A priori, il est
  clair qu'une solution hybride est plus
  avantageuse, et de fait, c'est elle qui est
  adoptée le plus souvent.