Organisation des

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Organisation des États américainsÉtude de la
Direction sur les opérations du Secrétariat
général Première Partie Résumé analytique3
novembre 2003 Rapport final
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Table des matières

• Première Partie Résumé analytique
• Partie II Observations détaillées et Options
• Aperçu général du Projet
• Analyse générale des options
• Conclusions, Observations et Options
• Structure administrative
• Procédés opérationnels
• Capital humain
• Technologie
• Partie III Appendices
• Appendice A Échéancier du Projet
• Appendice B Structure administrative actuelle
  de lOEA
• Appendice C Réunions des délégations des États
  membres
• Appendice D Réunions des unités administratives
• Appendice E Participants aux sessions
• Appendice F Classes et barème des traitements
  actuels de lOEA et Description du
  système de rémunération des Nations
  Unies
• Appendice G Registre du Personnel de lOEA
  (Juin 2003) avec caractéristiques
  démographiques

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Résumé analytique

• Aperçu général du Projet
• Méthodologie du Projet
• Principaux thèmes de létude
• Principales observations et conclusions
• Organisation
• Processus opérationnels
• Capital humain
• Technologie
• Avenir

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Aperçu général du Projet

• En mars 2003, les États membres de lOrganisation
  des États américains (OEA) ont engagé la société
  Deloitte Touche pour effectuer une analyse
  objective des activités du Secrétariat général de
  lOEA. Cette étude a été motivée en grande partie
  par laccroissement des coûts du personnel et par
  la question de savoir si le Secrétariat général
  fonctionnait de façon efficace et économique. Les
  résultats de cette étude devaient être pris en
  compte par les États membres lors de leurs
  décisions concernant les allocations budgétaires
  et autres questions de gestion. Cette étude
  devait comprendre quatre grandes composantes
• Évaluation de la structure actuelle de
  lOrganisation
• Analyse des charges de travail actuelles, de la
  composition du Personnel et des méthodes de
  travail
• Identification de certains secteurs pour la
  réallocation des ressources
• Définition de stratégies visant à accroître
  lefficacité et lefficience et à permettre une
  composition du Personnel propre à assurer
  lexécution des mandats de lOrganisation dune
  manière économique et efficiente.
• À mesure que létude avançait, son champ sest
  élargi à un plus large éventail de questions
  dorganisation à linitiative des États membres,
  des cadres et du personnel du Secrétariat général
  et de lAssociation du Personnel de lOEA. Ces
  questions étaient davantage dordre stratégique
  que tactique et portaient sur la mission et les
  priorités de lOrganisation, sa stratégie pour
  lavenir, les relations entre les États membres
  et le Personnel et sur un certain nombre dautres
  considérations.

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Aperçu général du Projet (Suite)
Tout au long de ce projet, nous avons été guidés
par un Comité directeur composé de neuf
représentants du Comité des affaires
administratives et budgétaires (Committee on
Administrative and Budgetary Affairs (CAAP)).
Nous nous sommes réunis à intervalles réguliers
avec le Comité directeur et avons présenté des
rapports dactivité et des résumés intérimaires
de nos conclusions et recommandations pour des
analyses supplémentaires. Bien que nos clients
aient été les États membres, les cadres et le
Personnel du Secrétariat général ont joué un rôle
critique par les informations, la documentation
et autres formes de soutien quils ont apportées
à notre Projet. Un résumé complet de la phase de
collecte de données du projet a été présenté au
Comité directeur pour examen et débat le 15
juillet 2003. Après un complément danalyse, un
Projet de Rapport final a été présenté au Comité
directeur le 16 septembre pour discussion et
observations. Ce projet de rapport a également
été communiqué à plusieurs membres de léquipe de
direction du Secrétariat général pour information
et commentaires. Le présent Rapport final
contient les principales conclussions et
observations qui se sont dégagées de cette
étude. Nos observations sont destinées à donner
au CAAP et au Conseil permanent des options à
envisager dans le cadre de leur processus de
décision. La mise en œuvre des améliorations
incombera en dernier ressort à lOEA et à son
Secrétariat général.
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Méthodologie du Projet
Durant lexécution de cette étude, nous avons
recueilli des informations et des données sur
lOEA auprès dun large éventail de sources, et
nous avons utilisé des méthodes fondées sur les
activités pour effectuer nos analyses. Nos
principales sources dinformation
comprenaient Au total, nous avons
demandé des informations à plus de 400 cadres et
fonctionnaires du Secrétariat général. Nous avons
également recueilli des informations comparatives
auprès dorganisations ayant leur siège à
Washington, D.C. qui peuvent être déventuels
concurrents de lOEA en matière de personnel
lOrganisation panaméricaine de la santé (OPS),
la Banque interaméricaine de développement (BID),
la Banque mondiale, le Gouvernement des
États-Unis et le secteur privé.

• Des réunions périodiques avec le Comité directeur
• Des réunions avec les délégations de 14 États
  membres
• Un large éventail de documents dactualité et
  passés de lOEA, états financiers, budgets, plans
  stratégiques, politiques administratives,
  Rapports IG, allocations de personnel, etc.
• Des interviews de 78 membres de la haute
  direction, cadres et membres du personnel de 54
  services de lOrganisation
• Des séances de groupe avec 72 membres du
  personnel et cadres de la Direction
  administrative pour des analyses dactivités
• Une enquête auprès de 250 employés des secteurs
  techniques et de lIACD
• Une enquête auprès de 54 directeurs et assistants
  techniques de 28 bureaux extérieurs dans les
  États membres
• De multiples réunions avec lAssociation du
  Personnel et des membres du Personnel
• Présence à diverses réunions du Conseil permanent
  et du CAAP
• Interview avec un donateur et un État ayant le
  statut dobservateur permanent.
• Présence à la session 2003 de lAssemblée
  générale à Santiago, Chili

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Principaux thèmes de lÉtude
LOEA est une organisation dune importance
critique, qui a un riche passé de réalisations et
un rôle vital à jouer dans lavenir des
Amériques. Ce point de vue est partagé à travers
toute lOrganisation, de même quune grande
fierté à légard du rôle de lOEA en tant
quinstance politique et de son autorité dans des
domaines cruciaux tels que létablissement de la
démocratie, la sécurité et la lutte
anti-terroriste, les droits de lhomme, la lutte
contre la drogue, le partage de technologie, le
développement économique et autres. Il est en
outre généralement reconnu que pour améliorer
lefficacité de son fonctionnement, lOEA est
passée par une phase de profonde modernisation au
cours de ces dernières années, avec
lintroduction de la technologie moderne dans
tous ses départements et fonctions, la
normalisation de nombreux procédés et de ses
contrôles internes. Tout cela représente des
améliorations toutefois, il est en même temps
largement admis que lefficience et lefficacité
de lOrganisation souffrent de la façon dont elle
est organisée et dont elle fonctionne. Si
certaines de ces difficultés sont inhérentes à
une organisation politique multilatérale,
dautres en revanche peuvent être résolues par
ladoption de nouvelles méthodes de
travail. Nous estimons que lOEA se trouve à la
croisée des chemins. Comme beaucoup
dorganisations, elle doit relever le défi de
devoir tirer le maximum possible de ressources
limitées. Il se peut que chacune des difficultés
évoquées dans ce rapport ne compromette pas à
elle seule le déroulement des missions critiques
de lOrganisation. Cependant, collectivement, il
est clair que toutes ces difficultés entraînent
une baisse defficacité et un gaspillage de
ressources et limitent laptitude de lOEA à
poursuivre de nouveaux objectifs importants. Nous
estimons aussi que sil nest pas remédié à ces
difficultés, peu à peu, elles affaibliront encore
davantage lefficacité de lOrganisation.
Ladoption à court terme de mesures correctives
contribuera de façon inestimable au succès à long
terme de lOrganisation.
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Principaux thèmes de lÉtude
Cinq thèmes principaux sont apparus
régulièrement dans nos débats. Ces thèmes sont
cruciaux pour nos analyses, nos conclusions et
les améliorations que nous proposons.

• La mission, les objectifs et les priorités de
  lOrganisation ne sont pas clairs.
• Aucun processus systématique de planification
  stratégique ne guide lOrganisation.
• Il existe un large fossé entre les États membres
  et le Secrétariat général.
• La structure de lOrganisation est fragmentée et
  les rôles et responsabilités ne sont pas
  clairement définis.
• LOrganisation souffre dun manque général
  dobligation de rendre compte des décisions et
  des dépenses.

Chacun de ces thèmes est examiné de façon plus
détaillée dans les pages suivantes.
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Principaux thèmes de lÉtude (suite)
1. La mission, les objectifs et les priorités de
lOrganisation ne sont pas clairs. La mission de
lOEA, ses objectifs stratégiques et ses
priorités ne sont pas clairement définis ni
clairement compris des États membres, des cadres
et du Personnel du Secrétariat général. Nombre de
personnes interrogées ont une idée générale de la
mission et des priorités de lOrganisation, mais
ajoutent également que linsuffisance de clarté
nuit à sa faculté dorientation et à son
efficacité. Nombreux sont ceux qui ont donné
comme exemple labsence de classement des mandats
de lOrganisation par ordre de priorité. Comme
la souligné le représentant dun État membre
 si chaque chose est une priorité, cela veut
dire que rien na la priorité.  2. Aucun
processus systématique de planification
stratégique ne guide lOrganisation. Aucun
processus de planification stratégique nest en
place pour identifier les objectifs et les
priorités les plus critiques et pour allouer des
ressources à ces priorités dune manière
rationnelle, systématique et disciplinée. Presque
tous les cadres et membres du personnel
interrogés ont déclaré que lallocation des
ressources (budget et personnel) au sein du
Secrétariat général nest pas liée aux priorités
de lOrganisation. Au contraire, la plupart
dentre eux ont affirmé que les ressources sont
allouées en fonction de considérations de
tradition historique et dinfluence politique. 3.
Il existe un large fossé entre les États membres
et le Secrétariat général. Il existe un large
fossé entre les vues, les attentes et les
priorités du corps politique et les cadres et le
personnel du Secrétariat général. Ce fossé est dû
en partie à une différence doptique les
représentants des États membres se concentrent
sur les buts et objectifs politiques pendant
leurs mandats, tandis que le personnel sattache
davantage à leur mise en œuvre tactique. Des
communications efficaces permettraient de combler
ce fossé, mais en fait, les communications sont
très limitées entre ces deux groupes. Très
souvent, le personnel nest pas sûr de savoir ce
quattendent les États membres, et ceux-ci ne
sont pas sûrs de ce que fait le personnel. Ce
manque de communication est source de confusion,
de malentendus, de méfiance et déventuels
gaspillages de ressources
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Principaux thèmes de lÉtude (suite)
4. La structure de lOrganisation est fragmentée
et les rôles et responsabilités ne sont pas
clairement définis. Le Secrétariat générale est
organisé et fonctionne plus comme un consortium
déléments indépendants que comme une
organisation efficace et coordonnée. Lordre
hiérarchique et les responsabilités ne sont pas
clairs, et il ny a pas de Président ou de
Directeur des services opérationnels pour donner
une orientation générale et assurer la
coordination au sein de lOrganisation. Les
fonctions du Secrétaire général et du Secrétaire
général adjoint ont évolué et sont centrées
principalement  sur lextérieur , cest-à-dire
sur les questions politiques et autres
intéressant les États membres. Ces affaires
extérieures sont certes importantes, mais
personne na de délégation de pouvoirs pour
diriger les divers éléments  de lintérieur .
De ce fait, la coordination et la communication
sont limitées entre les divers départements et
services, et lorganisation souffre de conflits
dintérêts et de redondances à tous les
niveaux. 5. LOrganisation souffre dun manque
général dobligation de rendre compte des
décisions et des dépenses. Il y a un manque
général de discipline tant de la part du corps
politique quau sein du Secrétariat général en ce
qui concerne lordre hiérarchique, la
planification financière, le budget, le
fonctionnement dans les limites imposées par les
ressources et lévaluation des résultats. Les
mandats sont approuvés, les réunions organisées
et les programmes lancés souvent sans tenir
compte de leurs coûts et des ressources
disponibles. Dans ces conditions, le budget est
peu respecté, les dépassements de coûts sont
fréquents et les ressources ne sont pas allouées
en proportion des priorités de lOrganisation.
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Principaux thèmes de lÉtude (suite)
Ces thèmes ont été au centre de nos entretiens à
travers toute lOrganisation. Toutes les
personnes interrogées sans exception ont
déclaré que lOEA doit modifier la façon dont
elle fonctionne si elle veut rester une force
efficace à lavenir. Le conflit constant entre
laccroissement des demandes dont elle fait
lobjet et les ressources financières limitées
dont elle dispose réduisent laptitude générale
de lOrganisation à faire face à ses obligations.
Il faut que les choses changent soit que lon
augmente les ressources du Fonds ordinaire, soit
que lOrganisation fonctionne plus efficacement.
Le maintien du statu quo ne peut quassurer que
les mêmes problèmes continueront de se poser
dannée en année. La fierté à légard de
lOrganisation évoquée précédemment est un atout
exceptionnel pour lOEA et un moyen important
dattirer et de retenir un personnel hautement
compétent. Les problèmes évoqués à propos des
cinq thèmes sont sérieux, mais ne sont en rien
insurmontables si lOrganisation est prête à
entreprendre dimportantes réformes. Ces réformes
seront difficiles à mettre en œuvre, mais nous
sommes fermement convaincus que leurs avantages à
long terme dépassent de loin linvestissement
quelles exigent.
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Principales observations et conclusions
Cadre opérationnel actuel Le graphique
ci-dessous décrit le cadre opérationnel actuel
 en silos  de lOEA et décrit plusieurs des
problèmes dorganisation que nous avons
identifiés dans notre étude.
Gestion du Budget et des résultats
Mission et Vision
Stratégie
Priorités
Organisation

• Non clairement définies et partagées avec les
  États membres et le Secrétariat général.
• Non communiquées aux employés de lorganisation.
• Non utilisées comme critères dallocation des
  ressources

• LOrganisation est très fragmentée, et les
  multiples fonctions ne sont pas alignées de façon
  stratégique.
• Absence de coordination entre les services
  aucune autorité centrale nest habilitée à
  assurer la coordination entre les services.
• Doubles emplois, redondances, et personnel non
  utilisé aussi efficacement que possible.
• .

• Allocation fondée davantage sur les niveaux de
  financement traditionnels que sur des objectifs
  stratégiques.
• Le Budget ne comprend pas de fonds spécifiques.
• Peu dattention portée aux chiffres et aux
  résultats.
• La gestion des résultats nest pas pratiquée avec
  cohérence.
• Mandats sivis mais sans grande attention aux
  résultats et aux chiffres.

• Aucun processus systématique de planification
  stratégique en place.
• Les objectifs densemble de lOrganisation ne
  sont pas clairs et ne sont pas utilisés pour
  allouer les ressources.
• Les stratégies des différents départements ne
  sont pas intégrées les unes aux autres.

• Aucun système détablissement dun ordre de
  priorité entre les mandats, initiatives et
  programmes.
• Les ressources ne sont pas toujours allouées en
  fonction des priorités.
• Les États membres et le SG nont pas la même
  vision des priorités, ce qui crée un fossé et des
  malentendus.
• .

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Principales observations et conclusions (suite)
Structure administrative actuelle de lOEA
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Principales observations et conclusions (suite)
Nous avons divisé notre analyse en quatre grandes
catégories Structure administrative, Méthodes,
Capital humain et Technologie. Des résumés des
principales observations et des possibilités
damélioration sont présentés ci-après pour
chacune de ces catégories. STRUCTURE
ADMINISTRATIVE
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
1. LOEA na pas de processus efficace de planification stratégique pour définir la mission, les objectifs stratégiques, les priorités et lallocation des ressources à léchelle de lorganisation. Les activités de planification qui existent sont fragmentées et plus tactiques que stratégiques. 2. De ce fait, les allocations de ressources ne reflètent pas toujours les priorités de lOrganisation. Les ressources qui pourraient être affectées aux grandes priorités sont détournées au profit dactions moins prioritaires. Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour élaborer une structure de planification stratégique qui permette a) didentifier les priorités stratégiques de lOrganisation, b) dattribuer clairement les responsabilités concernant lexécution des tâches prioritaires, c) dallouer les ressources dune façon systématique et rationnelle, et d) de demander des rapports réguliers et précis au corps politique sur les résultats obtenus.   ? Dans le cadre du processus de planification stratégique, examiner tous les programmes et fonctions par ordre de priorité, et envisager de réduire ou déliminer ceux qui sont les moins prioritaires. Ces dernières activités peuvent être importantes, mais le volume limité de ses ressources oblige lOrganisation à concentrer ses fonds sur ses grandes priorités.
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Principales observations et conclusions (suite)
STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
3. La structure administrative de lOEA est fortement fragmentée ( en silos ), essentiellement parce quelle a évolué par paliers au fil des années, avec la création de nouveaux services, un à la fois. Cest pourquoi la structure actuelle nutilise pas au mieux le personnel et les ressources budgétaires.   4. En raison de cette fragmentation, il existe des redondances entre de nombreux départements (en particulier dans les secteurs techniques) en ce qui concerne la mobilisation de fonds, les fonctions dappui administratif, lobligation de rendre compte et de faire rapport sur les projets, la gestion des données, et dans dautres domaines. Les divers secteurs sont également en concurrence pour les affectations de personnel et de fonds et pour la reconnaissance de leur action.   ? Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour examiner lorganisation dans son ensemble et établir une nouvelle structure qui combine les fonctions, élimine les doubles emplois et mette en place une autorité opérationnelle centralisée et responsable.   ? Considérer la Structure administrative présentée comme modèle dans notre rapport comme une option (à la page 29 du présent Compte rendu analytique). Tout modèle qui sera finalement adopté devra veiller à regrouper les fonctions, partager les services et mettre le personnel en commun afin déliminer les doubles emplois et daméliorer lefficacité opérationnelle dans son ensemble.   ? Éliminer les doubles emplois dans toute lOrganisation en regroupant les fonctions, et en réaffectant les ressources en personnel aux domaines dont les besoins sont les plus grands. Une meilleure utilisation des ressources existantes devrait permettre au Secrétariat général dêtre beaucoup plus productif sans avoir à ajouter de personnel.  
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Principales observations et conclusions (suite)
STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
5. Il ny a pas déquivalent au Chef des opérations (Chief Operating Officer (COO)) dans la structure administrative actuelle pour assurer une gestion centralisée de tous les départements. De ce fait, il y a peu de coordination des efforts de partage des ressources entre les divers départements.   6. Actuellement, les secteurs Programme et projets sollicitent des fonds des donateurs sans grande coordination avec les autres secteurs de lOrganisation. Autrement dit, les donateurs reçoivent des sollicitations de plusieurs services de lOEA sans que ces services aient connaissance des actions les uns des autres. 7. Si les Bureaux du Secrétariat général dans les États membres (OGSMS) sont généralement jugés utiles par les services opérationnels du siège, ils sont utilisés de façon inégale et sont plus ou moins compétents. LOEA devrait créer un poste de Chef des opérations (COO) qui relèverait du Secrétaire général (SG) et du Secrétaire général adjoint (ASG). Ce COO serait chargé de coordonner les opérations internes de tous les départements, tandis que le SG et lASG concentreraient leur attention au premier chef sur les questions politiques et les questions intéressant les États membres. Créer un Bureau central des relations avec les donateurs, qui sera chargé de coordonner toutes les activités de mobilisation de fonds et les relations avec les donateurs entre les divers services du Secrétariat général. Tous les Départements seraient tenus de coordonner leurs demandes de fonds avec ce bureau. Lancer une stratégie de régionalisation pour les OGSMS qui aurait pour objet de centraliser les opérations des bureaux extérieurs, daccroître lefficacité de ces bureaux et dabaisser le niveau de ressources nécessaires pour maintenir une présence de lOEA sur tout le continent.
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Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
1. Les mandats sont élaborés sans grande considération pour les coûts, les priorités et laptitude du Secrétariat général à y répondre. Actuellement, il y a plus de 200 mandates qui couvrent un large éventail de questions. Le Secrétariat général na pas assez de ressources pour appuyer pleinement chacun de ces mandat, et aucun processus formel nest en place pour fixer les priorités. ? Créer un processus qui exige une évaluation des coûts (à court et à long terme) de chaque mandat par le bureau du budget avant dêtre soumis à lAssemblée générale. Créer un Comité directeur des États membres pour élaborer des critères rationaux dattribution des niveaux de priorité (1, 2 ou 3) aux mandats. Une fois que les critères ont été approuvés par les États membres, charger le Comité directeur dattribuer un niveau de priorité à chaque mandat. Ce niveau de priorité aidera le Secrétariat général à affecter les ressources et à définir des échéanciers pour lexécution des mandats. Établir un processus de gestion des mandats qui 1) fixe des critères et des calendriers pour la détermination de leur succès, 2) suive les progrès réalisés, et 3) présente régulièrement des rapports aux États membres.
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Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
2. Le budget de lOEA ne comprend pas de Fonds spécifiques, qui constituent près de 50 des ressources financières de lOrganisation. Cette omission entraîne une sous-estimation des ressources de lOrganisation et fausse laffectation des ressources. Inclure des estimations des Fonds spécifiques dans le programme-budget et tenir compte de ces fonds lors de lallocation des ressources. Cest là une pratique courante des organisations à but non lucratif dont le financement provient en grande partie de dons et de contributions.
3. Les méthodes actuelles de lOEA pour la présentation de rapports, les paiements et dautres activités pourraient bénéficier dune rationalisation et de linformatisation. ? Effectuer une analyse des méthodes de travail et, si possible, alléger en supprimant les activités redondantes et sans valeur ajoutée et en informatisant pour améliorer le déroulement des opérations. (Plusieurs options pour apporter des améliorations aux méthodes de travail dans ces domaines sont décrites en détail dans le rapport.)
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Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
4. Si le processus budgétaire sest amélioré ces dernières années, il reste axé davantage sur les ressources et les dépenses courantes que sur les priorités, les analyses coûts-avantages et lobtention de résultats chiffrables. Une fois que le processus de planification stratégique est en place, modifier le processus budgétaire de manière à mettre en place un  budget axé sur les résultats , afin de concentrer les ressources sur les véritables priorités de lOrganisation et sur lobtention de résultats éprouvés. Exiger de tous les secteurs quils définissent leurs demandes budgétaires a) les  résultats  spécifiques (à court et à long terme) quils entendent obtenir si leurs programmes sont financés, et b) les critères spécifiques quils utiliseront pour mesurer les progrès vers la réalisation de ces résultats.   ? Exiger des départements quils rendent compte de leurs progrès dans lobtention des résultats identifiés lors du processus budgétaire. Présenter des rapports détaillés aux États membres concernant les résultats, les critères de mesure et les progrès accomplis par chaque département. Cela permettra aux États membres de prendre des décisions plus rationnelles, lorsquils évaluent les programmes et allouent les ressources à lavenir.
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Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
La plupart des cadres et employés du Secrétariat général nont pas une vision très claire de la mission de lOEA et de ses priorités stratégiques. De ce fait, peu defforts sont consacrés à aligner les programmes de Capital humain et les affectations de personnel sur les objectifs stratégiques de lOrganisations. Mettre en œuvre la planification stratégique et les résultats sur la base des processus budgétaires indiqués dans la section sur les Méthodes de travail ci-dessus.   Communiquer les priorités de lOrganisation à chaque cadre et employé afin de leur permettre détablir un lien entre leur travail et leurs responsabilités dune part et les objectifs stratégiques densemble de lOEA dautre part. Les objectifs stratégiques densemble de lOrganisation devraient déboucher sur la définition des performances attendues de chaque département, de chaque service et de chaque employé. Redéfinir les services et les postes individuels de manière à cibler plus directement et plus efficacement les efforts du personnel en fonction des priorités.
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Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
Il y a trop peut de communication sur les politiques et les pratiques concernant le capital humain entre les départements du Secrétariat général et avec les États membres. De ce fait, les perceptions des questions de Capital humain sont souvent fondées sur des rumeurs et des anecdotes plutôt que sur des faits. Ce manque dinformation engendre également la méfiance et nuit à la crédibilité des méthodes de traitement des ressources humaines. ? Le Département des ressources humaines (DHRS) doit assumer un rôle plus dynamique dans la communication dinformations sur les questions de ressources humaines aux États membres et aux cadres et directeurs du Secrétariat général. Le Registre trimestriel du Personnel est un précieux outil à cet égard, mais il est ressorti de nos entrevues quil nest pas beaucoup lu.   ?Tous les candidats au recrutement ou à des promotions devraient être choisis exclusivement sur la base de leurs mérites et selon des procédures approuvées par lOEA. Les représentants des États membres devraient être tenus informés des activités en matière de personnel, mais ne devraient pas intervenir dans le processus pour favoriser tel ou tel candidat.
Les niveaux de rémunération du personnel de lOEA sont conformes à ceux du marché ni trop élevés ni trop faibles si on les compare à ceux dautres employeurs de la région de Washington, D.C., notamment lOPS, la BID, la Banque mondiale, le Gouvernement américain et le secteur privé. ? LOEA devrait continuer dutiliser le système de rémunération des Nations Unies. Si, certaines années, les hausses des traitements ont été particulièrement élevées, les niveaux densemble des traitements du personnel de lOEA sont comparables à ceux du marché de Washington et compétitifs avec ces niveaux. La compétitivité étant lun des principes directeurs de tout système de rémunération, il ny a aucune raison de sécarter du système des Nations Unies, à moins que les niveaux des traitements qui en découlent ne commencent à dépasser ceux du marché local.
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Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
Les niveaux des prestations de lOEA sont eux aussi conformes au marché ni trop élevés ni trop faibles The OAS benefit levels are also consistent with the market - neither too high nor too low -- si on les compare à ceux dautres employeurs de la région de Washington. Les prestations spéciales pour les expatriés (le personnel recruté hors des Etats-Unis pour travailler à Washington) sont coûteuses, mais comparables à celles offertes par dautres organisations multilatérales. ? Dans lensemble, lOEA devrait sefforcer de maintenir les prestations à leur niveau actuel, qui est conforme aux niveaux pratiqués par les institutions concurrentes sur le marché de la région de Washington.   ? Néanmoins, la Commission des prestations devrait examiner les options que nous avons proposées dans le rapport pour faire face aux augmentations futures du coût des prestations.
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Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
5. Il y a peu de rapport entre la qualité du travail et le type de recrutement, entre les niveaux de rémunération et le statut. Le système de classification des postes est sain, mais la rémunération est fondée davantage sur lancienneté que sur le comportement professionnel. Le personnel permanent tend à être plus coûteux en traitement et prestations que le personnel contractuel et les CPR. ? LOEA devrait maintenir sa pratique actuelle dutilisation de multiples autorisations de recrutement pour répondre à ses besoins en capital humain, y compris pour les CPR, les contrats de courte durée et les contrats de longue durée.   ? La décision déliminer progressivement le personnel de carrière devrait être prise. Environ une centaine de membres du personnel de carrière doivent prendre leur retraite dans les 5 prochaines années. Comme le personnel de carrière est plus coûteux que le personnel recruté au titre de contrats de durée déterminée, les coûts de personnel de lOrganisation diminueront au fur et à mesure des départs à la retraite du personnel de carrière.   Dans la mesure permise par le régime du Personnel des Nations Unies, lOEA devrait sefforcer de lier la rémunération du personnel davantage à la qualité du travail quà lancienneté. Le Service des Achats devrait suivre de près le programme de CPR afin de sassurer que les politiques sont bien appliquées et que les personnes recrutées sont qualifiées pour les postes auxquels elles sont affectées.
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Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
LOrganisation ne dispose pas de moyens efficaces dévaluer la qualité du travail de son personnel, de définir les compétences déterminantes et de remplacer rapidement ses employés essentiels. Le système actuel dévaluation de son personnel pourrait être un bon outil, mais les cadres et les employés ne lutilisent pas de façon régulière. 7. LOEA consacre trop peu de ressources à la formation et au perfectionnement de son personnel. Les cadres ont de solides compétences techniques mais nont quune formation limitée dans les domaines de la gestion, tels que la gestion des projets, la gestion financière, les communications et les ressources humaines. Le personnel na pas nom plus beaucoup doccasions de développer ses compétences que ce soit pour leur poste actuel ou pour des postes plus élevés. ?LOEA devrait se doter dun système de gestion de la performance de son personnel qui permette 1) didentifier les résultats essentiels attendus de chaque cadre et de chaque employé, 2) détablir un lien entre ces exigences et les priorités stratégiques de lOrganisation, et 3) de tenir les cadres et les employés responsables de la satisfaction de ces exigences et de la réalisation des objectifs fixés.   ? Le Secrétaire général devrait souligner limportance du système de gestion de la performance du personnel et exiger de tous les cadres et de tous les employés quils remplissent la partie qui leur revient du rapport dévaluation dans les délais prescrits.   ? Les rapports dévaluation devraient être un élément clé de lévaluation du personnel en vue de promotions, daugmentations de traitement, de réaffectations et déventuelles sanctions disciplinaires. Les employés dont le travail ne donne pas satisfaction devraient être identifiés, se voir donner une chance de saméliorer, et être licenciés sils ne font pas suffisamment de progrès.   ? LOEA devrait définir les compétences critiques que doivent posséder ses cadres et employés pour être le plus efficace et le plus efficient. La DHRS devrait ensuite élaborer un plan offrant des possibilités aux cadres et au personnel dacquérir ces compétences par une formation des cadres, une formation du personnel, lenseignement électronique (e-learning), létude par soi-même et les cours universitaires.
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Principales observations et conclusions (suite)
TECHNOLOGIE
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
1. Linformatique sest sensiblement améliorée à lOEA depuis quelques années et est maintenant utilisée régulièrement dans chaque département et service. Les opérations qui étaient effectuées à la main sont à présent assurées par courrier électronique, bases de données, publication assistée par ordinateur et autres moyens permettant des économies de main dœuvre. ? LOEA devrait continuer daméliorer son infrastructure technologique et dinformatiser ses méthodes de travail chaque que cela est possible et rentable. Une meilleure utilisation de la technologie est un moyen efficace daméliorer la productivité et lefficacité densemble des opérations. La réticence à adopter une technologie nouvelle est normale de la part des cadres et du personnel de toute organisation, mais devrait diminuer peu à peu avec lutilisation et la formation.
2. Si la mise en service dOracle sest heurtée à des difficultés, celles-ci sont assez courantes dans les organisations qui mettent un place un nouveau système de planification des ressources de lentreprise (ERP). Dans lensemble, le système Oracle semble fonctionner de façon satisfaisante. Mettre en œuvre des procédures afin daméliorer la ponctualité et lexactitude du processus Oracle détablissement de rapports. Améliorer la coordination entre les responsables des procédures détablissement de rapports et de documents pour permettre lharmonisation des données, ce qui améliorerait la qualité des rapports et diminuerait la méfiance à légard des données et du système.
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Principales observations et conclusions (suite)
TECHNOLOGIE (suite)
OBSERVATIONS POSSIBILITÉS DAMÉLIORATION
3. Les fonctions de lInformatique à lOEA sont réparties entre un certain nombre de bureaux. En outre, lOEA na pas une personne ayant la responsabilité densemble de la planification et de la gestion de lInformatique à léchelle de lOrganisation. 4. Lutilisation du système Oracle nest pas appréciée de la même façon par tous. Beaucoup de personnes que nous avons interrogées ont répondu quelles utilisaient ce système dans leur service et quelles lappréciaient. Dautres en revanche trouvent encore ce système difficile à utiliser et préfèrent utiliser leurs bases de données sur leurs propres systèmes. Beaucoup demployés ne savent pas lutiliser, sont réticents à lutiliser, voire à recevoir une formation pour lutiliser. LOEA devrait regrouper la gestion de ses systèmes informatiques au sein dun même bureau, un nouveau Bureau de lInformatique de gestion au sein du Secrétariat. Ce bureau devrait avoir à sa tête un nouveau Directeur de lInformatique qui serait chargé de planifier, de gérer, dintégrer et dévaluer les ressources informatiques de toute lOrganisation. ? LOEA devrait continuer doffrir des programmes de formation aux cadres et au personnel afin daméliorer leur compréhension et lutilisation du système Oracle. La formation devrait être approuvée par le Secrétaire général et par chaque Directeur du Secrétariat. Elle devrait également se concentrer sur les éléments de  gestion du changement  afin daccélérer lacceptation et lutilisation dOracle dans toute lOrganisation.
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Perspectives davenir

• Ce résumé analytique entend offrir un aperçu de
  létude, de ses principales observations et des
  possibilités damélioration. Si une grande
  partie de ce résumé porte sur les domaines où des
  améliorations sont nécessaires, nous tenons à
  souligner que, à en juger par les personnes que
  nous avons interrogées, il semble que lOEA
  sacquitte actuellement de sa mission principale
  avec succès. Elle est avant tout un forum pour
  des échanges de vues ouverts entre les États
  membres, et le promoteur de programmes visant à
  améliorer la sécurité et le bien-être des
  citoyens de tout le continent américain.
• Nous tenons également à souligner que les cadres
  et le personnel du Secrétariat général sont très
  fiers de travailler pour une organisation qui
  occupe une place aussi importante sur la scène
  internationale. LOEA compte beaucoup de
  personnes très compétentes tant parmi les
  organes politiques quau sein du Secrétariat
  général et il est ressorti clairement de nos
  entrevues que toutes attachent beaucoup
  dimportance à ce que lOrganisation se renforce
  à lavenir.
• Sengager dans une profonde réorganisation doit
  être perçu comme un grand projet, et non pas
  comme une série dexpédients. Les options que
  nous avons présentées ne doivent pas être perçues
  indépendamment les unes des autres mais plutôt
  comme étant interdépendantes et comme se
  renforçant mutuellement. Ces options prendront
  peut-être plusieurs mois, sinon des années pour
  leur mise en œuvre et pour porter leurs fruits.
  Le diagramme de la page suivante illustre la
  façon dont sintègrent ces divers éléments.

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Cadre de fonctionnement éventuel de lOEA
Priorités
Gestion des Résultats
Budget
Organisation
Strategie
Mission et Vision

• Perspectives Multiples
• Organisation
• Programme
• Mandat
• Personnel
• Finances
• Clientèle

• Axé sur les résultats, pas seulement sur les
  ressources.
• Comprend des Fonds spécifiques
• Rend lOrganisation responsable de ses résultats

Définir clairement lorientation stratégique
densemble de lOEA et du Secrétariat général.
Sur quoi lOrganisation doit-elle se concentrer?
Quest-ce qui nest pas une priorité? Si ce
nest pas une priorité, lOrganisation doit-elle
loffrir?
Traduire la mission, la vision, les objectifs et
les mandats de lOEA en une stratégie
opérationnelle pour le Secrétariat général.

• Stratégiquement alignée
• Groupée de façon fonctionnelle
• Responsable
• Axée sur les résultats
• Direction opérationnelle

Communication
Informatique
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Modèle de Structure Option 2 (Pour aligner les
fonctions et améliorer lutilisation des
ressources)
Le personnel des domaines techniques (y compris
IACD) serait composé dune combinaison dexperts
divers et de chefs de projets ayant des
compétences tant En matière de politiques que
dexécution de projets. Cette structure
favoriserait la collaboration et offrirait la
souplesse nécessaire pour les périodes de pointe
et de ralentissement dans lexécution des
projets.
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