ORGANISATION

1
ORGANISATION
2
1.LORGANISATION EN QUESTION
3
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• 1. Quelles sont les théories de l organisation
  ?
• 2. Comment fonctionne l organisation ?
• 3. Comment définir la stratégie de
  l organisation ?

4
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? Le petit Larousse
• ? Action d organiser, de structurer,
  d arranger
• ? Manière dont les différents organes ou parties
  d un ensemble complexe, d une société, d un
  être vivant sont structurés, agencés.
• ? Groupement, association qui se propose des
  buts déterminés.

5
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• Trois éléments
• Des individus
• Une structure, un formalisme
• Un but, une finalité

6
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? La définition standard
• ? division des tâches
• ? distribution des rôles
• ? système d autorité
• ? système de communication
• ? système de contribution-rétribution

7
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? L approche systémique
• ? Un système composé de différents systèmes et
  confronté à différents environnements
• Economique
• Financier
• Technologique
• Politique
• Social
• Culturel
• Institutionnel

8
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? L approche de Gareth Morgan
• ? Une approche par analogie
• ? Une vision duale
• ? Les 6 images de l organisation

Une machine
Un organisme vivant
9
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? L approche de Gareth Morgan

Cerveau
Culture
ORGANISATION
Flux
Système politique
Instrument de domination
10
Organisation et stratégie des entreprises

• Introduction Définition de l organisation
• ? Quelques précisions définitionnelles
• ? Organisation processus ou entité
• ? Organisation, entreprise, institution
• ? Efficacité de l organisation

11
Organisation et stratégie des entreprises

• 1. Quelles sont les théories de l organisation
  ?
• 1. L approche classique
• 2. L approche des relations humaines
• 3. Le management contemporain

12
Organisation et stratégie des entreprises

• Préalable
• Pourquoi s intéresser aux théories de
  l organisation ?
• 1. Connaître les idées directrices des
  principales doctrines en management.
• 2. Apprécier les conséquences de ces théories
  sur les modes concrets d organisation.
• 3. Découvrir les concepts directeurs utilisés
  dans les diverses théories modernes.

13
Organisation et stratégie des entreprises

• Préalable
• Pourquoi s intéresser aux théories de
  l organisation ?
• 4. Cerner les principes de base sur lesquels se
  fondent les organisateurs lorsqu ils pensent
  leur organisation.
• 5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront
  les organisations  post-modernes .

14
Organisation et stratégie des entreprises

• Une doctrine Ensemble de notions qu on
  affirme être vraies et par lesquelles on prétend
  fournir une interprétation des faits, orienter ou
  diriger l action humaine.
• Un concept Représentation mentale générale et
  abstraite d un objet.
• Une théorie
• Ensemble d idées, de concepts abstraits, plus
  ou moins organisés, appliqué à un domaine
  particulier.
• Construction intellectuelle méthodique et
  organisée de caractère hypothétique et
  synthétique

15
2. LES PRINCIPAUXCOURANTS DE PENSEE
16
Les courants de pensées en organisation
1911 The principles of Scientific Management
de F.W Taylor 1916 Ladministration
industrielle et générale de H. Fayol
1920 M.P. Folett publie Creative
Experience 1926 James McKinsey ouvre son
cabinet à Chicago.
1900 1910
1920
1920 Sloan entame la réorganisation de la GM.
G.D. Edwards crée le premier département qualité
(Western Electric)
17
Les courants de pensées en organisation
1933 Mayo The Human Problems of the
Industrial Civilization (suivi de The Social
Problems, 1949) 1938 C. Barnard The Functions
of Executive
1930 1940
1950
1927-1932 Mayo mène ses recherches dans les
ateliers de Hawthorne
Mise en place des premiers séminaires de training
group aux USA
18
Les courants de pensées en organisation
1978 The visible Hand, A. Chandler 1978
Argyris et Schön publient Organizational Learning
a Theory of Action Perspective.
1960 The Human Side of Enterprise, McGregor.
1960
1970
1961 A. Feigenbaum lance lexpression  total
quality control  1962 M. Bower créé lagence
McKinsey Création du premier cercle de qualité au
Japon 1969 Première conférence internationale
sur le contrôle de la qualité (Japon)
Lancement de plusieurs plans de restructuration
dans la grande industrie française (sidérurgie,
textile), aux États-Unis (automobile)
19
Les courants de pensées en organisation
1993 Reengineering the Corporation,Hammer et
Champy. 1993 Le big bang des organisations, H.
Sérieyx. 1994 The Reengineering Revolution, M.
Hammer.
1980
1990
1987 Adoption de la norme 9000 1989  Accord
à vivre  enrichissement des tâches chez Renault
1993 Boeing annonce la suppression de 28 000
emplois (20 des effectifs).
20
L'approche classique
21
Organisation et stratégie des entreprises

• 1. L approche classique
• 1.1. L émergence de la division du travail
• A.Smith, C.Babbage
• 1.2. L organisation scientifique du travail
• F.W.Taylor
• 1.3. Le travail à la chaîne
• H.Ford
• 1.4. L organisation administrative et
  bureaucratique
• , H.Fayol, M.Weber

22
1. L approche classique

• 1.1. L émergence de la division du travail
• Adam Smith 1723 - 1790
• ? Recherche sur la nature et les causes de la
  richesse des nations (1776)
• ? Début de la science économique
• ? Philosophe  social  à l Université de
  Glasgow
• ? Idée de main invisible
• ? Contexte de la Révolution industrielle

23
1. L approche classique

• 1.1. L émergence de la division du travail
• Adam Smith 1723 - 1790
• ? Les vertus de la division du travail
• ? Accélération de la production
• ? Augmentation des habiletés
• ? Amélioration de la capacité à innover
• ? Manufacture d épingles
• 18 opérations différentes pour la
  fabrication

24
1. L approche classique

• 1.1. L émergence de la division du travail
• Charles Babbage (1792-1871)
• ? Professeur de mathématiques et économiste à
  ses heures
• ? Recherche sur le travail des  maîtres
  manufacturiers 
• ? On the economy of machinery and manufactures,
  1832
• Son souci Comment un manufacturier pouvait
  abaisser ses coûts par la baisse des salaires
  payés ?
• Sa réponse Diviser le travail pour réduire les
  coûts.

25
1. L approche classique

• Charles Babbage (1792-1871)
•  Le maître d une manufacture, en divisant le
  travail pour q il soit exécuté en différentes
  opérations exigeant chacune des degrés différents
  d adresse ou de force, peut acheter exactement
  la quantité précise de chacune de ces qualités
  qui sera nécessaire à chaque opération alors que
  si tout le travail est exécuté par un seul
  ouvrier, cette personne devra posséder assez
  d adresse pour l opération la plus difficile et
  assez de force pour la plus dure de celles qui
  composent l ensemble du travail ainsi divisé. 

26
1. L approche classique

• 1.2. L organisation scientifique du travail
• F.W.Taylor 1856 - 1915
• Nord américain, ingénieur, autodidacte,
  conseiller d entreprise pendant 20 ans.
• Fondateur de l OST Organisation Scientifique
  du Travail et d un principe d organisation
  le Taylorisme
• 1911 The principles of Scientific Management

27
1. L approche classique

• 1.2. L organisation scientifique du travail
• F.W.Taylor 1856 - 1915
• Son idée de départ
• Relation entre la productivité et la prospérité
• Sa morale
• Relation entre la prospérité des employeurs et
  des employés.

28
1. L approche classique

• 1.2. L organisation scientifique du travail
• F.W.Taylor 1856 - 1915
• Sa théorie
• Le  One best Way 
• Il n existe quune seule manière pour augmenter
  la productivité l organisation rationnelle du
  travail dont le stimulant essentiel est de nature
  financière

29
1. L approche classique

• Comprendre Taylor

Un contexte ? Population d origine rurale
faiblement scolarisée ? Travail faiblement
mécanisé et pénible ? Besoins primaires non
satisfaits ? Difficulté pour attirer les
populations dans les usines
Une doctrine ? Lhomme nest motivé que par
l argent ? L homme est naturellement
paresseux ? Lhomme est égoïste et les
capacités humaines sont inégalement réparties ?
Lintérêt de lentreprise est lié à l intérêt
de lindividu
Des méthodes simplifier et diviser les tâches,
diminuer leffort, séparer conception, exécution
et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire
travailler individuellement, rémunérer aux pièces
30
1. L approche classique

• Son constat
• ? le travail est pénible
• ? le travail ne peut permettre aux hommes de
  s accomplir
• ? le travailleur ne met donc pas en œuvre tous
  les moyens à sa disposition pour réaliser sa
  tâche.
•  Le plus grand mal dont souffrent à la fois les
  ouvriers et les patrons est la flânerie
  systématique qui est presque universelle dans les
  systèmes courants de direction des entreprises 

31
1. L approche classique

• Ses quatre principes de direction scientifique
• 1principe
•  Les membres de la direction mettent au point
  la science de l exécution de chaque élément du
  travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes
  empiriques .
• 2 principe
•  Les dirigeants choisissent d une façon
  scientifique leurs ouvriers et les instruisent .
  The right man at the right place .

32
1. L approche classique

• Ses quatre principes de direction scientifique
• 3principe
•  Les dirigeants collaborent cordialement avec
  leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que
  le travail s exécute conformément au x principes
  de la science qui a été créée .
• 4 principe
•  Le travail et la responsabilité du travail se
  divisent entre les membres de la direction et les
  ouvriers. L exécution d un travail d un niveau
  plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé..

33
1. L approche classique

• L œuvre de Taylor se résume généralement en 5
  idées forces
• 1. Décomposition du travail en tâches
  élémentaires
• 2. Elaboration d une méthode (la meilleure)
• 3. Etablissement de normes de rendement
• 4. Sélection scientifique des ouvriers
• 5. Rémunération en fonction du rendement

34
1. L approche classique

• Les limites de l approche Taylorienne
• ? Tendance béhavioriste Stimulus/réponse
• ? Rationalité limitée de l individu
• ? Conséquences défavorables pour le salarié et
  l entreprise
• ? mauvaise qualité des produits
• ? Absentéisme important
• ? Turn-over élevé
• ? Conflits entre exécutants et encadrement
• ? Accidents de travail fréquents, peu
  d intérêt au travail. . .

35
1. L approche classique

• Taylor contre le Taylorisme
• ? Son œuvre un état d esprit avant tout
• ? Critique vis-à-vis des dirigeants
• ? Contre les cadences infernales
• ? Paix sociale, coopération amicale
• ? Soucieux de qualité
• ? Favorable à la participation des salariés
• ? Favorable à la démocratie
• ? Précurseur de l école des relations
  humaines. . .

36
1. L approche classique

• L actualité de l approche Taylorienne
• ? Exemple de la restauration rapide
• ? Exemple des centres d appels
• Rapidité, toujours plus et plus vite . . .
• Le monde de l excellence . . . Et du Stress

37
1. L approche classique

• 1.3. Le travail à la chaîne
• H.Ford 1863 - 1947
• Industriel américain
• Trois idées majeures
• 1 La standardisation extrême du produit en
  vue d une production en grande quantité la
  production de masse.

38
1. L approche classique

• 2 La chaîne de montage continue. Emergence
  de la mécanisation.
• 3  5 dollar a day  quasi doublement des
  salaires.
• Son produit la Ford T de couleur noire

39
1. L approche classique

• Emergence de concepts clés en stratégie
• ? L effet d expérience
• ? La stratégie de domination par les prix
• ? Le positionnement 1 produit sur tous les
  segments
• 1920 Une voiture sur 2 est une Ford
• Un modèle unique jusqu en 1935

40
1. L approche classique

• 1.4. L organisation administrative et
  bureaucratique
• H.Fayol 1841 - 1925
• Son point de départ le constat de la
  prédominance des formations techniques
• Son idée établir une doctrine administrative

41
1. L approche classique

• 1.4. L organisation administrative et
  bureaucratique
• H.Fayol 1841 - 1925
• Sa proposition Enumération complète  de
  toutes les opérations auxquelles donnent lieu les
  entreprises .
• Il classe alors les activités de l entreprise
  en 6 groupes appelés FONCTIONS.

42
1. L approche classique

• 1. Les activités techniques
• 2. Les activités commerciales
• 3. Les activités financières
• 4. Les activités de sécurité
• 5. Les activités comptables
• 6. Les activités administratives

43
1. L approche classique

• ? Mise en évidence des grandes fonctions de
  l Organisation
• ? Mise en évidence des activités présente à
  différents niveaux hiérarchiques

44
1. L approche classique

• exemple le chef d atelier
• 45 d activités techniques
• 5 d activités commerciales
• 10 d activités de sécurité
• 15 d activités de comptabilité
• 25 d activités d administration

45
1. L approche classique

• ? Importance accordées aux activités
  administratives
• ? Caractère transversal
• ? Importance accrue plus on s élève
  dans la hiérarchie
• ? 14 principes d administration

46
1. L approche classique

Union du personnel
Initiative
Division du travail
Stabilité du personnel
14 Principes d administration
Autorité et responsabilité
Equité
Ordre
Discipline
Hiérarchie
Unité de commandement
Degré de décentralisation
Unité de direction
Rémunération
Subordination intérêt individuel/intérêt général
47
1. L approche classique

• La signification d administrer

Prévoir
Administrer
Organiser
Contrôler
Commander
Coordonner
48
1. L approche classique

• 1.4. L organisation administrative et
  bureaucratique
• M.Weber 1864 - 1920
• ? Son point de départ
• pourquoi les individus obéissent aux ordres ?
• ? La distinction entre pouvoir et autorité
• Pouvoir aptitude à forcer l obéissance
• Autorité aptitude à faire observer
  volontairement les ordres

49
1. L approche classique

• ? Son hypothèse  dans un système
  d autorité, les subordonnées acceptent les
  ordres parce qu ils les croient légitimes 
• ? Son apport la mise en évidence de 3 types
  d organisations

Rationnelle légale
charismatique
traditionnelle
50
1. L approche classique

• L organisation charismatique
• ? basée sur les qualités personnelles du leader
• ? personne qui possède des qualités supérieures
• ? organisation instable

51
1. L approche classique

• L organisation traditionnelle
• ? basée sur les usages
• ? autorité en vertu du statut hérité et fixé
  par la coutume
• ? autorité partie du rôle du leader et non
  une part de sa personnalité
• ? 2 formes forme patrimoniale/forme féodale

52
1. L approche classique

• L organisation rationnelle-légale ou
  bureaucratique
• 1. Ses membres sont personnellement libres et
  soumis à une autorité seulement pour
  l accompagnement de leurs fonctions officielles.
• 2. Ils sont organisés dans une hiérarchie
  d emplois claire et bien définie.
• 3. Chaque emploi a une sphère de compétence
  légale bien définie.

53
1. L approche classique

• 4. Tout emploi est occupé sur la base d une
  relation contractuelle.
• 5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés
  d après leurs qualifications techniques.
• 6. Les membres sont rémunérés par un salaire
  fixe en fonction d un échelon hiérarchique.
• 7. L emploi dans l organisation est la seule
  occupation de ces membres

54
1. L approche classique

• 8. L emploi constitue une carrière la
  promotion se fait selon le jugement de ses
  supérieurs
• 9. L employé n est ni propriétaire des moyens
  de l organisation, ni propriétaire de son poste.
• Séparation fonction/homme qui l occupe.
• 10. L employé est soumis à une discipline
  stricte dans son travail.

55
1. L approche classique

• Organisation rationnelle
• Les moyens sont expressément choisis pour
  atteindre les buts spécifiques

• Organisation légale
• L autorité est exercée à l aide de normes et
  procédures impersonnelles

Organisation rationnelle - légale
56
1. L approche classique

• 3 éléments à retenir

Une bonne et seule façon de faire la découvrir
et l appliquer
Interchangeabilité des individus
Postulats de la bureaucratie
L homme se réduit à sa fonction
57
1. L approche classique

• Conclusion sur l Ecole classique
• ? Unité de commandement et de direction
• ? Division du travail et spécialisation des
  fonctions
• ? Séparation des fonctions de conception,
  exécution, contrôle
• ? Formalisation de l organisation
• ? Centralisation de l autorité

58
1. L approche classique

• Conclusion sur l Ecole classique
• ? Impersonnalité
• ? Standardisation et uniformité des procédures
• ? Ordre et discipline
• ? Subordination des intérêts individuels à
  l intérêt collectif
• ? Equité et justice

59
1. L approche classique

• Conclusion sur l Ecole classique
• ? Codifications des fonctions de chef
• ? Recherche du  One best Way 
• ? Eventail limité de subordination et de
  contrôle 1 chef pour 8 subordonnés
• ? Priorité à la dimension d expertise

60

• a

L'approche des relations humaines
61
L école des relations humaines

• 1. L effet d Hawthorne
• Elton Mayo (1880-1949)
• 2. La pyramide des besoins et des motivations
• Abraham Maslow (1908-1970), Mc Clelland,
  Alderfer, Vroom,
• 3. La théorie bi-factorielle
• Herzberg (1923- )
• 4. L émergence de travaux sur le leadership
• Douglas Mac Gregor (1906-1964),
  K.Lewin(1890-1947), R.Likert (1903-)

62
1. L effet d Hawthorne

• Elton Mayo (1880-1949)
• ? Travaux sur le comportement au travail
• ? Expérience menée à l usine Western Electric à
  Hawthorne
• ? Point de départ de la théorie des relations
  humaines

63
1. L effet d Hawthorne

• Elton Mayo (1880-1949)
• ? Ses constats
• Changements de comportements sentiment de
  considération de l organisation
• Dans toute Organisation normes informelles ?
  dynamique de groupe

64
1. L effet d Hawthorne

• ? Ses 4 conclusions
• 1. Interdépendance facteurs techniques et humains
• 2. Complexité des besoins humains
• 4. Expression de solidarités dans des réseaux
  informels
• 4. Mission de l entreprise intégration de ces
  différentes dimensions via une bonne
  organisation du travail

65
1. L effet d Hawthorne

• ? Les idées essentielles à retenir
• ? sentiment d être sujet d observation
  modification du comportement au travail
• ? importance des relations informelles au sein
  du groupe
• ? Prise en compte de l aspect émotionnel et
  affectif au travail

66
1. L effet d Hawthorne

• ? Les limites
• ? Autre théorie du  One best Way 

Théorie classique Organisation
claire Stimulant monétaire
Théorie des relations humaines Organisation
informelle Bonnes relations interpersonnelles Stim
ulant affectif
67
2. La pyramide des besoins et des motivations

• Abraham Maslow (1908-1970)
• Ses postulats de départ
• 1. L individu agit en fonction d une série de
  besoins
• 2. Ces besoins sont hiérarchisés
• 3. Quand un besoin est satisfait, il n est plus
  source de motivation et un besoin de niveau
  supérieur apparaît

68

• La pyramide des besoins

Besoins d accomplissement
Besoins d estime
Besoins d appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
69

• La pyramide des besoins

Besoins d accomplissement
Sphère travail
sphère hors travail
Besoins d estime
Besoins d appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
70
2. La pyramide des besoins et des motivations

• Mc Clelland
• ? 3 grands besoins sources de motivation
• ? Accomplissement
• ? Pouvoir
• ? Affiliation

71
2. La pyramide des besoins et des motivations

• ? Accomplissement disposition permanente de la
  personnalité qui le pousse à vouloir la réussite
  et le dépassement - recherche de l excellence
• ? Pouvoir désir d influencer les autres et
  d avoir un ascendant sur les gens et les
  événements.
• ? Affiliation désir qui pousse une personne à
  vouloir établir, maintenir, et rétablir une
  relation affective positive avec les autres

72
2. La pyramide des besoins et des motivations

• ? Vroom
• 3 déterminants de la motivation
• E Expectation niveau d attente ou perception
  qu a un individu des performances qu il peut
  atteindre
• I Instrumentalité perception qu a un
  individu de la récompense qu il peut recevoir en
  fonction de la performance réalisée
• V valence valeur affective attachée à la
  récompense de la performance par l individu

73
2. La pyramide des besoins et des motivations

• ? Vroom

Motivation V x I x E
74
2. La pyramide des besoins et des motivations

• ? Alderfer (1972)
• Trois catégories de besoins
• Besoins d existence
• Besoins de relations
• Besoins de développement
• THEORIE E.R.D

75
2. La pyramide des besoins et des motivations

• ? Alderfer (1972)

Degré de satisfaction
Niveau d intensité du besoin éprouvé
Motivation
-

76
3. La théorie bi-factorielle

• Herzberg (1923- )
• ? Travaux sur le comportement au travail
• ? Facteurs source de satisfaction et ceux qui
  sont source d insatisfaction
• ? Etudes menées en entreprise avec la méthode des
  incidents critiques
• ? Mise en évidence de 2 types de facteurs

77
3. La théorie bi-factorielle

• Facteurs d hygiène ou d ambiance
• Sécurité
• Statut
• Relations avec les subordonnés
• Salaire
• Conditions de travail
• Relations avec les collègues
• Relations avec le supérieur
• Politique et administration de l entreprise

• Facteurs de motivation
• Développement
• Avancement
• Responsabilité
• Travail
• reconnaissance
• Accomplissement

78
3. La théorie bi-factorielle

• L opposé de la dissatisfaction au travail n est
  pas la satisfaction mais l absence de
  dissatisfaction
• Idée à retenir 2 registres différents et des
  moyens d actions également différents
• Enrichissement des tâches

79
3. La théorie bi-factorielle

• Enrichissement des tâches
• Principes
• 1. Supprimer certains contrôles tout en
  conservant des indicateurs de performance
• 2. Augmenter l initiative de chacun
• 3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu une
  partie
• 4. Accorder une liberté accrue dans le travail
• 5. Faire des rapports périodiques aux
  travailleurs plutôt qu aux cadres
• 6. Introduire des tâches plus difficiles qui
  n ont jamais été réalisées par l  employé
• 7. Affecter un employé à une tâche qui lui
  permette de devenir un expert

80

• Comparaison des théories

MASLOW
HERZBERG
ALDERFER
McCLELLAND
Accomplissement
Accomplissement
Développement
Estime
Pouvoir
Facteurs de motivation
Relations
Reconnaissance
Affiliation
Sécurité
Facteurs d hygiène
Existence
Physiologiques
81
4. L émergence de travaux sur le leadership

• Douglas Mac Gregor (1906-1964)
• Théories X et Y
• Théorie X les individus sont peu ambitieux,
  refusent les initiatives, n aiment pas leur
  travail, ont des objectifs personnels différents
  de ceux de l entreprise, recherchent la sécurité
  dans un travail répétitif

82
4. L émergence de travaux sur le leadership

• Douglas Mac Gregor (1906-1964)
• Théories X et Y
• Théorie Y les individus acceptent les efforts,
  font preuve d ambition, d imagination et sont
  dynamiques

83

• Les postulats de Mc GREGOR

Théorie X
Théorie Y
Préférence Naturelle
Passivité
Activité
Rémunération
Motivation au travail
Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe,
sens du défi
Crainte des sanctions relation père-enfant directi
f, contrôlé
Responsable, autonome, participatif,
auto-contrôlé
Style de direction
Résistance systématique
Aptitude au changement
Adhésion, enthousiasme
Conception de l homme
Prédéterminée par l enfance
En évolution permanente
Implication dans le travail
Limitée à ce qui est demandé
Forte en raison d une volonté de comprendre et
créer
84
4. L émergence de travaux sur le leadership

• K.Lewin (1890-1947)
• ? Dynamique de groupe
• ? Expérience sur les changements de pratiques
  alimentaires des ménagères américaines
• ? Inter-influence individu/milieu

85
4. L émergence de travaux sur le leadership

• R.Likert (1903)
• ?Identification d une norme de direction le
  meilleur style
• ? Mise en évidence de 4 styles de direction
• ? Autoritaire-exploiteur
• ? Autoritaire -paternaliste
• ? Consultatif
• ? Participatif

86
Conclusion

• ? Décentralisation des pouvoirs et des
  responsabilités
• ? recherche de participation à tous les niveaux
• ? valorisation du rôle d animation du
  responsable hiérarchique
• ? rapports fondés sur la confiance et non
  l autorité
• ? importance des relations interpersonnelles
• ?développement du travail de groupe et de la
  notion d équipe de travail
• ? recherche de l amélioration du climat et de
  l ambiance de travail

87
Conclusion

• ? développement des communications dans
  l entreprise
• ? recherche de cohésion, d entente
• ? concentration sur l organisation informelle
• ? formation des responsables aux relations
  humaines
• ? commandement centré sur les subordonnés et non
  plus sur les chefs recherche de motivation au
  travail, souci d être à l écoute,
• ? priorité donnée à la dimension relationnelle
  dans l organisation

88

• A

Management contemporain
89
Le management contemporain

• 1. Le pouvoir et le leadership
• 1.1 Le pouvoir
• M.Crozier et E.Friedberg
• Les 3 postulats de l analyse stratégique
• 1. Il n y a pas d acceptation inéluctable chez
  l individu de servir la stricte rationalité de
  l organisation.
• 2. Dans toute organisation, l individu dispose
  d une marge d autonomie, d une liberté
  relative.
• 3. La dynamique de l organisation s inscrit
  dans des jeux de pouvoir pour lesquels les
  stratégies sont toujours rationnelles mais d une
  rationalité limitée

90
Le management contemporain

• Les concepts
• Les sources du pouvoir
• ? la possession d une compétence spécifique
• ? la maîtrise de règles organisationnelles
• ? la maîtrise de relations avec l environnement
• ? la maîtrise de relations internes
• ? la maîtrise de relations personnelles

91
Le management contemporain

• Les concepts
• La zone d incertitude l incertitude existe à
  tous les niveaux de l organisation, conférant
  une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et
  par la même une source plus ou moins étendue de
  pouvoir.
• Les acteurs ils disposent d une marges de
  manœuvre et de possibilités d actions. Leurs
  comportements de véritables stratégies
  déterminées en fonction de leurs objectifs
  personnels et mises en œuvre dans un contexte
  plus ou moins hostile.

92
3. La recherche de l excellence

• T.Peters et R.Waterman
• Le point de départ de leurs travaux
• ? Consultants chez Mac Kinsey
• ? Etude sur les meilleures entreprises
  américaines
• ? Modèle des 7 clefs

93
Les 7  S  le recherche par lexcellence
Systèmes
Stratégie
Structure
Valeurs partagées
Savoir-faire
Style
Hommes
94
3. La recherche de l excellence

• Les 8 attributs des entreprises novatrices
• 1. Elles ont le parti pris de l action (
  bureaucratie)
• 2. Elles restent à l écoute du client /
  valorisation de l équipe de vente
• 3. Elles acceptent l autonomie et l esprit
  novateur. Elles favorisent la participation et
  incitent les salariés à innover.
• 4. Elles assoient la productivité sur la
  motivation des salariés.

95
3. La recherche de l excellence

• Les 8 attributs des entreprises novatrices
• 5. Elles se mobilisent autour d une valeur
  qu elles créent définir une philosophie, un
  projet d entreprise et le faire adopter par
  l ensemble du personnel
• 6. Elles s en tiennent à ce qu elles savent
  faire stratégie de recentrage sur le ou les
  métiers de base
• 7. Elles présentent une structure légère, simple
  qui facilite la communication interne et externe.
• 8. Elles allient souplesse et rigueur

Culture organisationnelle
96
4. L entreprise du 3 Type

• L entreprise du 3type
• G.Archier et H. Sérieyx
• Consultants à Eurequip
• Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3
  type
• 1. Ouverture vers l extérieur anticipation,
  veille environnementale, réactivité voire
  pro-activité, flexibilité.
• 2. Recherche de la qualité 5 Zéros
• 1. Zéro panne
• 2. Zéro délai
• 3. Zéro défaut
• 4. Zéro stock
• 5. Zéro papier

97
4. L entreprise du 3 Type

• L entreprise du 3type
• G.Archier et H. Sérieyx
• Consultants à Eurequip
• Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3
  type
• 3. Mobilisation du personnel projet partagé,
  intelligence collective, communication interne..
• 4. Maillage d entreprise stratégie de filière,
  rapprochement en amont et en aval,
  fournisseurs/distributeurs

98
6. Les travaux récents

• Création de valeur,
• benchmarking,
• reengineering,
• recentrage,
• développement des NTIC,
• gestion des compétences et des savoirs, etc.

99
Renouveau de la Création de Valeur

• Contraintes et opportunités de l environnement
  
• Pression croissante des actionnaires (corporate
  governance)
• Recherche de compétitivité accrue des produits
  et services
• Internationalisation des activités du local au
  global
• Développement des NTIC et la révolution Internet
• etc
• Engagement de l entreprise dans une dynamique de
  création de valeur vis à vis des principaux
   stakeholders 
• Tous les éléments constitutifs de la chaîne de
  valeur sont appelés à en créer
• Perspective cohérente avec l évolution de la
  stratégie core competencies, resource-based
  view.

100
Les NTIC et la Révolution Internet

• Les NTIC (qui sont éternellement  nouvelles )
  remettent en cause le couple stratégie-structure
  nouveaux marchés, nouveaux concurrents,
  disparition de barrières à l entrée...
• Développement de la capacité de l organisation à
  gérer la ressource immatérielle (i.e. la
  connaissance) qui constitue une source
  essentielle d avantage compétitif
• La révolution de la technologie
  Internet/Extranet/Intranet provoque une rupture
  profonde dans l évolution de l entreprise le
  réseau comme principe d organisation (en interne
  comme en externe)
• Renouveau nécessaire de la perspective
  socio-technique principe d optimisation
  conjointe

101
Développement de l Organisation

• Les organisations sont en transformation profonde
  pour répondre à des défis concurrentiels et des
  choix de NTIC hiérarchies plates, frontières
  floues, externalisation
• L enjeu assurer les nécessaires
  transformations de l organisation en
  minimisant la résistance au changement
• La situation actuelle les transformations de
  l organisation sont souvent menées selon une
  logique d ingénieur avec des risques humains et
  organisationnels (cf. les dégâts du
  reengineering)
• Une question pourquoi une responsabilité
  rarement dévolue aux R.H. en dépit d une
  évolution récente en raison des 35h ?
• Une proposition les R.H. construisent et
  pilotent les groupes-projets transversaux de
  transformation de l organisation

102
Capacités Managériales et Leadership

• Le renouvellement des attentes des collaborateurs
  et l internationalisation croissante amènent les
  entreprises à redéfinir les capacités des
  managers et à privilégier le leadership
• l enjeu  pouvoir définir, avec le plus grand
  nombre d acteurs, le  manager idéal  en
  cohérence avec la stratégie et les valeurs
• La situation actuelle plusieurs expériences
  récentes sont des demi-succès en raison du
  manque d exemplarité des dirigeants
• Une question pourquoi la légitimité des R.H.
  est-elle mise en question dans la mise en œuvre
  des capacités managériales ?
• Une proposition Les R.H. intègrent les acteurs
  clés dans la définition des capacités
  managériales, ont le soutien réel des dirigeants,
  facilitent le déploiement avec un outil type 360

103
Gestion des Compétences clés

• La réflexion stratégique s appuie aujourdhui
  largement sur la reconnaissance des compétences
  individuelles et collectives à partir desquelles
  se construit un avantage compétitif durable
• Lenjeu identifier la nature des compétences
  clés pour les acquérir, les retenir, et les
  développer
• La situation actuelle une difficulté à définir
  les axes stratégiques et des méthodologies
  lourdes peu appropriées par les acteurs
• Une question pourquoi perdure un rôle mineur
  des R.H. dans les processus de décisions
  stratégiques ?
• Une proposition les R.H. renforcent leur
  légitimité  business  et pilotent les
  compétences clés avec les managers opérationnels
  

104
Management de la Connaissance

• Importance cruciale de la ressource immatérielle
  que constitue la connaissance dans les stratégies
  concurrentielles daujourdhui
• L enjeu transformer la connaissance tacite en
  connaissance explicite pour permettre un
  transfert possible entre acteurs
• La situation actuelle une question technique de
  gestion de base de données complexes en relation
  avec RD, Marketing
• Une question pourquoi une absence remarquée des
  R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le
  management de la connaissance ?
• Une proposition les R.H. coordonnent le
  processus de management de la connaissance
  (depuis la capture jusqu à la diffusion) en
  relation étroite avec les autres acteurs clés
  (SID, RD)

105
Conclusion

• ? conception relativiste et pluraliste de
  l organisation pas de  one best way 
• ? approche systémique externe et interne
• ? théorie de la contingence adaptation à
  l environnement de plus en plus incertain en
  évolutif
• ? Direction par objectifs
• ? Planification stratégique
• ? développement de nouvelles formes de travail,
  groupes autonomes, cercles de qualité, etc.
• ? approche socio-technique et socio-économique
  des problèmes d organisation

106
Conclusion

• ? formation des responsables aux méthodes de
  l action
• ? planification et négociation du changement
• ?priorité à la dimension méthodologique et
  stratégique dans l action d organiser

107
Conclusion

• Théories des organisations
• quelques mots à retenir..
• structure,
• pouvoir,
• management,
• organisation du travail
• stratégie,
• environnement, etc.

108
3. LES STRUCTURES D ORGANISATION
109
Les structures dorganisation

• 3.1 Définition de la structure
• 3.2 Les différents types de structures panorama
  des
• organigrammes
• 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
  entreprises

110
Les structures dorganisation

• 3.1 Définition de la structure
• 3.2 Les différents types de structures panorama
  des
• organigrammes
• 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
  entreprises

111
Définition de la structure

• Henry MINTZBERG définit la structure dune
  organisation comme la somme totale des moyens
  employés pour diviser le travail en tâches
  distinctes et pour ensuite assurer la
  coordination nécessaire entre ces tâches .
• De plus la répartition des tâches, des
  responsabilités, les modes de coordination des
  équipes de salariés ainsi que les règles et
  procédures formalisées ou non représentent aussi
  des éléments caractérisant la structure dune
  entreprise
• La structure dune entreprise est représentée
  dans une perspective minimaliste par
  lorganigramme dune entreprise

112
Les structures dorganisation

• 3.1 Définition de la structure
• 3.2 Les différents types de structures panorama
  des
• organigrammes
• 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
  entreprises

113
Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
114
Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
115
Les différents types de structures
La structure fonctionnelle
116
Les différents types de structures
La structure staff and line
117
Les différents types de structures
La structure divisionnelle
118
Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège Source
Managéris n105 page 4
119
Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège
Source Managéris n105 page 4
120
Les différents types de structures
le degré de centralisation du siège
Constitue un facteur de différenciation
organisationnel
Constitue un facteur dintégration organisationnel
121
Les différents types de structures
Direction générale et état-major
Fabrication
Marketing
Recherche
Finances contrôle de gestion
Ressources humaines
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4
La structure matricielle orientée produit
122
Les différents types de structures
Le continuum des types de structures
Prédominance des PRODUITS ou des PROJETS
Prédominance des FONCTIONS
Structure fonctionnelle
Structure matricielle
Structure divisionnelle
123
(No Transcript)
124
(No Transcript)
125
Les structures dorganisation

• 3.1 Définition de la structure
• 3.2 Les différents types de structures panorama
  des
• organigrammes
• 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des
  entreprises

126
NTIC ET ORGANISATION
127
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Lextranet Utilisation des technologies
d'internet (protocoles et applications TCP/IP
cest-à-dire  Transport Control
Protocol/Internet Protocol) pour des applications
ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients,
fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de
faciliter les échanges opérationnels (pouvant
aller jusqu'à lEDI ou aux autres formes de
commerce électronique). Souvent complémentaire
d'un Intranet, système d'information interne à
l'entreprise, basé sur les mêmes technologies.
128
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Fonctionnement de lextranet
Client
Réseau IP
Base de données Serveur WEB
Partenaire
Fournisseur
129
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Intranet Version " privative " de lInternet,
basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais à
vocation interne. Permet de communiquer à
lintérieur dune organisation ou sur son réseau
local ou sur un grand réseau privé. LIntranet a
pour avantage de pouvoir relier des systèmes
dinformatiques hétérogènes et dintégrer les
applications existantes  messagerie interne,
serveur Web, forum de discussion. Si la façon de
naviguer dans linformation reste la même que
pour internet, lutilisateur a en principe une
meilleure connaissance de ce que peut lui
apporter ce système dinformation.
130
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Fonctionnement dintranet
Télétravailleurs Bureaux - agences
Internet
Global intranet
Nomades
Sites principaux
Siège
131
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC

• Utilisation de lintranet
• Diffusion dinformation en mode one to all
• Messagerie interne en mode one to one
• Partage dinformations dans le cadre dun groupe
  de projet
• Facilité daccès aux informations sur site ou en
  externe
• Constitution de banques de
• données
• Mutualisation des pratiques.

132
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? ERP   Entreprise Resource Planning  Il
sagit de puissant logiciels (du type SAP,
Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes
les activités de lentreprise. Quil sagisse de
relations externes (gestion de contact
clients/fournisseurs), de logistique (gestion des
commandes, de la production et du stock), de
finance (comptabilité, trésorerie) des ressources
humaines (gestion de la paie, des absences) ou
de la communication... Le principal intérêt de
ces technologies est lintégration, dans une même
base de données, dinformation sur tous les
domaines de lentreprise. La transversalité de
ces informations permet dabord un fichier unique
(donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque
service apporte ses propres informations.
133
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Gestion électronique de documents La Gestion
Électronique de Documents (GED) est un mode
d'organisation des données et des documents
complexes (textes, graphiques, images) de
l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend
en compte le cycle de vie depuis sa création,
mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps.
Il s'agit moins de stocker une masse importante
d'information que de savoir où et comment y
accéder. La constitution d'une GED comprend les
étapes de captage (acquisition) , indexation,
classement, archivage (avec compression /
décompression), restauration et mise à
disposition.
134
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Le Workflow ou automatisation du processus
administratif signifie  flux de travail et
désigne la prise en compte et lautomatisation,
par voie électronique, de la production et de la
gestion des données accompagnant un processus
particulier.Dans ce cas, on sintéresse à
lexécution par un ensemble de personnes dun
travail répétitif impliquant un processus plus ou
moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel
chaque personne joue un rôle précis dans
lavancement de chaque tâche dont elle a la
responsabilité. Le workflow concerne par exemple
la circulation dune note de frais dans les
différents services
135
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC

• INTERETS DU WORKFLOW
• il ne présente à un acteur donné que les
  documents et informations pertinentes par rapport
  à une tâche donnée 
• il présente les documents nécessaire à
  laccomplissement dune tâche avec une garantie
  dexhaustivité  plus doubli, de perte, derreur
  daiguillage
• il présente les documents en respectant
  fidèlement les procédures en vigueur.

136
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? Le groupware lAssociation des sciences de
linformation le définit comme un  ensemble de
technique et de matériels qui contribuent à la
réalisation dun objectif commun à plusieurs
acteurs, séparés ou réunis par le temps et
lespace à laide de tous les dispositifs
interactifs faisant appel à linformatique, aux
télécommunication et aux méthodes de conduite de
groupe . on distingue différents outils  la
messagerie électronique, les forums
électroniques, le workflow, la visioconférence,
lagenda de groupe
137
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
La supply chain management (SCM) ou gestion de la
chaîne logistique globale, consiste à piloter des
flux de produits et dinformations, allant des
fournisseurs jusquaux clients.
138
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
? LEDI (léchange de données informatisées)
terme générique recouvrant à la fois les systèmes
et les standards d'échange qui permettent de
transmettre des documents formels (commandes,
factures, bon de commande, descriptifs de
produits, stocks...) entre partenaires
commerciaux. S'appuie sur des dynamiques
techniques et organisationnelles sectoriels (les
"communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce à
des standards exploitant Internet.
139
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC

• Les avantages économiques de lEDI
• les gains de productivité liés à la rapidité des
  échanges électroniques
• la ressaisie et les erreurs liées évitées
• l'amélioration de la relation clients /
  fournisseurs
• les gains financiers résultant de la diminution
  des stocks et des délais.

140
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC

• Les forums de discussion Les forums sont des
  messageries qui permettent à un groupe dacteurs
  de structurer leurs échanges dinformation et de
  messages selon des dossiers thématiques ou des
  groupes de travail partagés  cest la réponse
  aux limites de la messagerie électronique. Selon
  les cas, un forum pourra être public et concerner
  un domaine thématique précis, ou structuré autour
  dun projet opérationnel  ou il pourra être
  privé et daccès réservé à quelques acteurs dun
  groupe de travail.

141
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises panorama des NTIC
Standard centres dappel
Les NTIC un système intégré
Visioconférence
Commerce électronique
Plateforme
Messagerie
Nomades
Internet
Travail collaboratif
142
STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION
143
Les différents types de structures
Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG
et quelques adjoints et conseillers
PDG
Divisions par produits et par régions
Organisation fonctionnelle dirigée
personnellement par le PDG
La multi structure
Marketing
Fabrication
Finance
Division produit A
Division Produit B
Entrepreneurs indépendants travaillant sur des
projets qui, une fois développés, seront intégrés
dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle
Division Région X
Division Région Y
144
Les différents types de structures
PDG
Division B Division A
Division internationale
(éventuellement ou zones directement)
International Domestique
Zone XYZ Zone UVW
Pays X Pays Y
Produit A
Produit A
Les structures internationale structure
globale matricielle
145
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les structures par projets la structure de
projet indépendante
Direction
Etat-major
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Chef de projet
Service A
Service B
Service C
Service D
Service E
Equipe A
Equipe B
Service F
146
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les structures par projets la structure de
projet coordinative
Direction
Chef de projet
Etat-major
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Service A
Service B
Service C
Service D
Service E
Service F
147
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
La structure par projets la structure de
projet matricielle
Direction générale et Etat-major
Fabrication
Marketing
Recherche
Finances contrôle de gestion
Ressources humaines
Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de
projet 3 Chef de projet 4
148
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises la structure projet
Les besoins des organisations en matière
dinformation interne et Externe Source
Principe de Management page 39
149
LORGANISATION PAR PROCESSUS (le reengineering)
150
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus

• RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES
• MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS

DEAL STRUCTURER
151
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus
Le reengineering
entre 6 et 15 jours
152
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation par processus
5. Produire et livrer dans les entreprises
industrielles
Processus opérationnels
1. Comprendre le marché et les clients
7. Facturer et servir les clients
4. Marketing et vente
2. Développer vision et stratégie
3. Créer des produits et des services
6. Produire et livrer dans les entreprises de
services
8. Développer et gérer les ressources humaines
9. Gérer les systèmes d information
Processus de support
10. Gérer les ressources financières et les actifs
11. Appliquer un programme environnemental
12. Gérer les relations extérieures
13. Gérer l amélioration et le changement
153
LORGANISATION APPRENANTE
154
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation apprenante
Caractéristiques dune organisation
apprenante Source Management page 178
155
LORGANISATION EN RESEAU
156
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
employés
Cœur de la société
Intangible
Tangible
157
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Lentreprise en réseau le cas Benetton
Interne
Contrôle
Externe
450sous-traitants
Liaison informatique
Suivi télématique des ventes
EDI
EDI
100agentscommissionnés
50 millions de clients
200 stylistes free-lance
7 000 boutiques indépendantes
Siège (Ponzano Veneto) et centre logistique
(castrette)
14usines
EDI
EDI
CAO
EDI
EDI
Publicité
7 joint ventures
Observation des modes
Prises de participations(sport,
immobilier,distribution, etc.)
Accords de licences(cosmétiques, montres, etc.)
158
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Lentreprise en réseau le cas Benetton
Sous-traitants tricot
Usine Benetton Teinture-contrôle
Entrepôtautomatisé
Fournisseursmatières premières
Sous-traitants assemblage
Sous-traitants finition
Vers les boutiques
Étape de production
Degré dexternalisation
Nombre desous-traitants
dexclusivité des sous-traitants
Tissage Assemblage Apprêtage Teinture Finition
99 100 70 à 75 0 95
70 à 80 100 3 0 20
90 100 100 0 100
159
Les nouvelles formes dorganisation des
entreprises lorganisation en réseau
Le cas Skandia
Skandia AFS (Assurance and Financial Services),
spécialisée dans les fonds de pension, opère
dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une
cinquantaine de personnes forme le cœur de
lorganisation à Stockholm et à Shelton dan