Manager dans la complexit

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Manager dans la complexité

• Claude Rochet
• Professeur associé à lUniversité Paris Nord
• http//perso.wanadoo.fr/claude.rochet

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Sommaire

• La complexité principes généraux
• Le projet territorial
• Un projet complexe
• La prise de décision
• Le pilotage stratégique

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UNE NOUVELLE FAçON DE POSER LES PROBLÈMES

• La complexité est un mot problème et non un mot
  solution Edgard MORIN
• La complexité est de tous les temps
• Ce qui laccélère aujourdhui
• La rapidité des communications
• Le développement rapide des nouvelles
  technologies
• La part croissante de limmatériel
• La mondialisation de léconomie
• Ce qui nous la rend difficilement appréhensible
• Le poids du déterminisme
• La prépondérance de lintelligence aveugle
• Le décalage entre progrès des sciences et
  standards intellectuels

4
Deux principes fondamentaux

• L'INDETERMINISME
• Tout système ne peut être décidable sans se
  référer à une méta règle
• "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons
  pour notre part d'aucune nécessité historique"
  Karl POPPER
• Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et
  non de l'accumulation de faits la confirmant.
• TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE
• "Dans la vision classique, quand apparaît une
  contradiction dans un raisonnement, c'est un
  signe d'erreur. () Dans la vision complexe,
  quand on arrive par des voies empirico-rationnelle
  s à des contradictions, cela signifie (...)
  l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement
  parce qu'elle est profonde, ne peut pas être
  traduite dans notre logique". E.MORIN

5
Complexe ou compliqué?

•  En réalité, il ny a pas de phénomènes simples
  le phénomène est un tissu de relations. Il ny a
  pas de nature simple, de substance simple () il
  ny a pas didée simple, parce quune idée
  simple doit être insérée, pour être comprise,
  dans un système complexe de pensée et
  dexpérience () 
• Gaston Bachelard  Le nouvel esprit scientifique 

• Pour comprendre le compliqué il faut le
  simplifier
• Pour comprendre le simple il faut le complexifier

6
Le compliqué se décomposeLe complexe est
arborescent
7
Qu'est-ce qu'un système ouvert?
8
Sytème fermé gt OptimisationSystème ouvert gt
Pilotage
ENVIRONNEMENT EXTERNE LES
PARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS
AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈRE
PROBABLE
LE NOMBRE DES ACTIONS
POSSIBLES EST CONNU IN
EXTENSO
Paramètres
Variable de commande
contrainte
Fonction dutilité
Problème de conception
ANALYTIQUE
9
Un système est régi par lindétermination
10
Comment penser dans la complexité?
11
Apprendre à voir le complexe
13
POUR MOI C'EST

CLAIR
POUR MOI AUSSI
IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES

12
Nous percevons la réalité au travers de nos
systèmes de représentation
13
Quest-ce quun système de représentation?
14
Rien nest plus concret quune bonne théorie !
15
LA PERTE DU SENS
4

La modernité le "comment" a pris le pas sur le

"quoi" (Hannah Arendt)

La civilisation de l'immatériel
-
"Notre capacité de description s'accroit beaucoup
plus vite

que notre capacité de compréhension"
-
"Le problème fondamental n'est pas la disparition
de tout

repère mais leur prolifération"


Charles Goldfinger 'L'utile et le futile"
La raison n'est pas le point d'Archimède
16
Un écart croissant entre sens et pouvoir
5

"L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la


structure, une époque, où, faute d'un dessein, la

quête du pouvoir en tant que valeur en soi est

devenue le principal indice de l'approbation

sociale, le mérite se mesurant pour sa part à

l'aune du pouvoir acquis"
John Saul "Les bâtards de Voltaire"

NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS,

MAIS DE SENS!

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Le paradigme dominant reste le déterminisme
6

QUI SUIS-JE?
OU VAIS-JE ?
QUEL EST LE SENS DE MA VIE ?
Le sens que nous trouvons dépend de la question

du sens que nous posons

18
7
PREMIERE LEçON

Nous ne sommes rien

Nous ne savons rien

Nous n'allons nulle part

.. et nous sommes tournés vers le passé
Nous devons donc bâtir le modèle sur
lequel construire notre avenir

19
8
.. et nous sommes tournés vers le passé

Nous sommes les créateurs des causes qui

produisent les effets que nous redoutons.

Nous sommes le créateur inconscient du réel

dans lequel nous vivons

Notre capacité d'écoute est limitée par la

rationalité du système que nous avons créé
Nous nous rendons prisonniers d'une machine
causale

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Nos modèles mentaux évoluent lentement
9
"...Les cinquante années qui viennent de
s'écouler -

la première moitié du XX siècle - ont vu un

développement des sciences en général et de la

physique en particulier, qui exerce une action

transformatrice sans équivalent sur notre

conception occidentale de ce que l'on appelle

souvent la situation de l'homme. Je suis presque

certain qu'il faudra presque encore cinquante ans

pour que la portion cultivée du grand public

deviennent consciente de ce changement"
Erwin Schrödinger - "Physique quantique et
représentation du


monde" 1951
LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR

RESTE A BÂTIR
21
LA CRÉTINISATION PROGRESSE
10
"L'intelligence aveugle détruit les ensembles et
les


totalités... Elle ne peut concevoir le lien

inséparable entre l'observateur et la chose

observée. Les disciplines des sciences humaines

n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis

que les media produisent de la basse
crétinisation,

l'Université produit de la haute crétinisation. La

méthodologie dominante produit un

obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus

d'association entre les éléments disjoints du
savoir,

plus de possibilités de les engrammer et de les

réfléchir"
Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe"

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Une intelligence collective est-elle possible?
Entre progrès de la connaissance et
totalitarisme un programme de recherche Global
Brain http//pespmc1.vub.ac.be/SUPORGLI.html
23
ENFIN LIBRES!
17
"Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple
cette suite d'actions


sans lien qui devient son destin, créé par
lui...Ainsi, persuadé de

l'origine toute humaine de tout ce qui est
humain, aveugle qui

désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de
fin, il est toujours en

marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne!
on retrouve

toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la
fidélité supérieure

qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet
univers désormais sans

maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun
des grains de cette

pierre, chaque éclat minéral de cette montagne
pleine de nuit, à lui

seul forme un monde. La lutte elle-même vers les
sommets suffit à

remplir un coeur d'homme."
"IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!"
24
Les composantes du nouveau paradigme
21

Une nécessaire unité des sciences et des

disciplines

25
Le plus élémentaire des systèmes complexes

• Léquipe de travail

26
Léquipe et les lois de la systémique

• Le tout (léquipe) est supérieur à la somme des
  parties (les individus)
• Le système se dégrade de manière irréversible
  (entropie)..
• mais peu créer de lordre par le pilotage
  (écoute, leadership)
• Le système de pilotage (règle, leader) doit être
  supérieur au système piloté (problèmes)

27
Le tout dans la partie lautonomie
14
1- La dépendance
2- La contre-dépendance
Recherche d'identité par rapport à

Identification à l'autre
l'autre
Pas d'accès aux responsabilités
Pas d'accès à l'information pas de

possibilité de prendre des décisions
"Ah, non!"
"Oui...oui..."
3- L'indépendance
4- L'interdépendance
Une personne complète et autonome
Capacité à traiter l'information de

manière autonome
Bâtit des contrats avec des personnes

Reste autocentré, peu enclin au partage
du même niveau de développement
"Oui...si, non car..."
"Moi je..."
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...nous offre la possibilité d'accéder au sens
SENS
Ce qui est intemporel et

qui éclaire ma vie

5- L'autonomie Pouvoir choisir

d'être en relation avec des

personnes de divers niveaux de

développement, aux différents

niveaux de dépendance précédents
Le sens est la condition du partage
29
DE L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA

SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS
30
Pour conclure cette première partie

• Quelques clés pour manager dans la complexité

31
Distinguer les ordres de pensée

-
On ne peut résoudre les problèmes d'un niveau par
le recours à un autre...
-
...mais il n'est jamais sa propre finalité et se
régule par référence au niveau

supérieur
Angélisme
AMOUR - SENS
MORALE
Tyrannie
JURiDICO-POLITIQUE
TECHNO-ECONOMIQUE
Cynisme

LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR ULTIME
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RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE
25

L'intelligence collective, c'est savoir mettre
ensemble en problème les

situations...

...à partir d'un corpus commun de savoirs
fondamentaux valides...

...et progresser par essais et erreurs
1 bis
1
Données

Formulation

Théories valides

factuelles,

d'hypothèses

des savoirs

issues du vécu

heuristiques
fondamentaux
2
de l'équipe
4
3
Hypothèse

validée
Enrichissement des savoirs fondamentaux
DÉCISION
Action
POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE

VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES
33
Piloter dans lincertitude
26
RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER

POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE
34
Projet et décision en situation complexe
35
Les enseignements de l analyse comparative IMEC

• Les grands projets des projets uniques, non
  reproductibles, dans un environnement
  indéterminé, incertain et à risque.
• La conceptualisation amont joue un rôle
  fondamental sur le coût et la probabilité de
  succès des grands projets

gt Des compétences de maîtrise d ouvrage à
acquérir par les commanditaires
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Les points communs aux décisions complexes

• On ne possède pas de séries statistiques
  permettant la prévision et la prévention
• Elles modifient leur environnement et les
  paramètres de la décision
• Le risque est irréductible et la gestion du
  risque une activité essentielle
• Elles associent des disciplines et des cadres de
  référence différents

37
Les activités communes aux décisions complexes

• La gestion des risques
• Le risque est irréductible
• La scénarisation stratégique
• Le cadre institutionnel permet l exercice de la
  décision complexe confiance, partage des
  risques, compétence, transparence, légitimité
• La maîtrise d ouvrage stratégique
• Une compétence nouvelle passer du  décideur 
  à la  conférence décisionnelle 

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Un nouveau cadre de référence
Qu'est-ce qui se passe? Comment
çà se passe? Pourquoi.?
Que faire?
Theorie GST
Information Scientifique et profane
Prise de décision stratégique
Connaissance
Compréhension
Passé
Futur
Experience Evaluer les politiques
Bien faire les choses
Faire les bonnes choses
Un cycle d'apprentissage permanent
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Le cadre théorique les métasystèmes

• Les propriétés du système sont émergentes et ne
  peuvent être déduites du système initial
• Le métasystème naît de l interaction des
  systèmes en présence- qui deviennent des
  sous-systèmes- lorsque la complexité du système
  initial devient insuffisante face à la complexité
  de l environnement
• Le métasystème est plus complexe que les
  sous-systèmes et est capable de contrôler
  l évolution de l ensemble
• L approche est téléologique
• Discipline sociale et disciplines scientifiques
  ne peuvent être dissociées
• L apprentissage collectif joue une rôle clé

40
Les trois caractéristiques des projets complexes
41
Une approche systémique de la gestion de projet
42
Le succès du projet est lié à la qualité de sa
maîtrise d ouvrage
43
Une succession d épisodes
44
 L art de la politique ne consiste pas à gérer 
Décider et faire des choix stratégiques est une
activité en soi qui ne peut procéder de
l accumulation de décisions techniques
45
La décision complexe est le fruit d un processus
collectif
Structure type d une conférence décisionnelle
Du  décideur  au  decision making process 
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Modèle classique et nouveau modèle décisionnel

• Décisions à chaud sous la pression des médias
• Dépendance des experts
• Pas de vision stratégique permettant d intégrer
  les composantes du problème
• Peu de distinction prévention / précaution

• Scénarisation stratégique ex-ante
• Acquisition de compétences de maîtrise d ouvrage
  en gestion de risques
• Cadre de référence pour intégrer les avis
  d experts
• Conférence décisionnelle intégrant les acteurs et
  les paramètres clés
• Distinction prévention / précaution

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Les processus décisionnels
Politique de sécurité sanitaire
Enjeux et options acceptables
Rapport bénéfices risques perçus
Arène publique
Décision publique
Débat public
Arène scientifique
Intégration des enjeux sociétaux
Nature de la mesure Fiabilité de la mesure Statut
de lexpert Fiabilité des experts
Alertes
Vrai
Faux
Expertise
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Le pilotage stratégique

• Claude ROCHET
• Professeur associé en économie industrielle -
  Université Paris Nord
• Chargé de mission à la DIRE
• Claude.rochet_at_wanadoo.fr
• http//perso.wanadoo.fr/claude.rochet/

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Actualiser
Evaluer
Concevoir
Ajustement
Résultats
Objectifs
Valeur de la politique
Stratégie
Evaluation
Gestion
Activité
Moyens
Processus
Politique de la valeur
Mettre en oeuvre
50
Le tableau de bord prospectif
Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires
Ressources et résultats financiers
Processus Organisation
Finalité
Agents / Salariés / Partenaires Apprentissage
organisationnel
51
Les 7 questions au cœur du processus de
planification stratégique
Avons-nous une stratégie commune et claire?
Pratiquons-nous le retour dexpérience pour
valider les hypothèses sui fondent la stratégie?
Le déploiement des objectifs est-il cohérent?
Chacun est-il responsable, à son niveau, de la
réalisation de la stratégie?
Pratiquons-nous la résolution de problème en
équipe?

• Les investissements sont-ils pilotés par la
  stratégie?
• Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans
  à long terme?

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Piloter lalignement stratégique
MISSION
Politique de la valeur (Efficience
organisationnelle)
Valeur de la politique (Evaluation des impacts)
Coûts
Maîtriser les coûts
Augmenter la valeur produite
Asseoir la légitimité de la politique
Processus
Aligner les processus et lorganisation
Apprentissage organisationnel
Développer lintelligence collective
53
Merci de votre attention!
Ouf