MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS Une introduction

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MANAGEMENT DES HOMMESET DES ORGANISATIONSUne
introduction

• Christian THUDEROZ
• Centre des Humanités

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UN. QUEST-CE QUE LE  MANAGEMENT  ?
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1. Lorigine du mot

• 2 origines
•  ménage , du latin manere, demeurer, séjourner,
  puis maneir, maisnie, maison, famille, puis
  administration domestique
•  manège , de litalien maneggiare, dresser un
  cheval, mais aussi  manière dagir artificieuse
• Exporté en langue anglaise, utilisé en français,
  prononcé à langlaise ( managementhe )

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2. Que signifie-t-il ?

• au sens strict  gestion de(risk management)
• au sens large  pilotage dune organisation
• Le changement des pratiques (nouveau style
  hiérarchique, nouvelles relations sociales dans
  lentreprise) ? ? le changement du mot 
• manager / chef
• Le top management / les cadres supérieurs
• Le management / la hiérarchie
• MHO /  Administration industrielle et générale 
  (Fayol, 1916)

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3. Une définition possible

• Laction, ou lart de conduire une organisation,
  de la diriger, de planifier son développement, de
  la contrôler.
• Donc une action volontaire  la main visible du
  manager  dAlfred Chandler vs  la main
  invisible du marché  dAdam Smith
• Un art, parce quon ne gouverne jamais les
  hommes, ou les organisations, par des décrets, ou
  en appliquant des principes, appris dans des
  livres, ou enseignés à lécole... Le management
  sapprend en situation et en fonction

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4. QUEST-CE QUE  MANAGER UNE ORGANISATION  ?

• Réponse de Henri Fayol, dans son Adminis-tration
  Industrielle et Générale, 1916 5 verbes
  daction 
• Prévoir
• Organiser
• Commander
• Coordonner
• Contrôler

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Mais aussi

• décider (sélectionner des options daction, dans
  une liste non exhaustive et dans un champ de
  contraintes)
• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer
  des intérêts)
• (s) adapter (réparer des erreurs, modifier les
  plans)
• réagir (saisir les opportunités)
• négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)

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Addendum Aucune one best way !

• Plusieurs manières de bâtir, piloter une
  organisation 
• En fonction du contexte économique (cf. les
  théories de la contingence) ou politique,
• En fonction du contexte culturel (cf. ABB,
  DIribarne)
• En fonction des incertitudes et des aléas (donc 
  souplesse, cf. article de R-A Thiétard)
• En fonction des jeux et des systèmes sociaux

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5. QUEST-CE QUE  MANAGER DES HOMMES  (ET DES
FEMMES !) ?

• Diviser les tâches, les répartir entre des
  individus, les coordonner
• Les motiver, les faire simpliquer dans un projet
  dentreprise qui nest pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts,
  visions, etc. sont divergents, ou non convergents
• Gérer des relations sociales, inter-personnelles
  ou organisationnelles (groupes, services,
  collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP,
  syndicats)
• Gérer une main-duvre (la recruter, la former,
  la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.)

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Deux. UNE APPROCHE SOCIOLOGIQUE DU MANAGEMENT
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1. Le management comme un art ? comme une
science, systématisée

• Donc  un savoir faire, une habileté
• acquise ne situation,  en première ligne 
• donc  une compétence, mais
• qui sentretient (car elle se dégrade, ou nest
  plus appropriée)
• donc un usage doutils (de gestion) mais des
  outils incomplets, imparfaits
• déployés dans un monde peuplé de
   récalcitrants  (des individus qui refusent
  toujours dêtre des moyens au service dune fin
  Kant à lusine !)

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2. Le management comme un pilotage ? comme une
administration, ou une direction

• Un système multi-acteurs
• Avec des logiques, des visions et des intérêts
  différents / divergents
• Agissant dans un contexte dinterdépendance
  stratégique
• Et de relations de pouvoir
• Peuplé dindividus autonomes et revendiquant
  cette autonomie
• Et arbitrant eux-mêmes leur degré denga-gement
  dans le projet dentreprise

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3. Le management comme recherche dun équilibre,
comme jeu de compromis ? comme imposition dun
ordre, dune rationalité ex ante

• Une gestion du désordre !
• dans un monde incertain, voire chaotique
  (toujours le papillon de Lorenz)
• non programmable à partir du passé
• et faiblement prévisible / prédictible
• avec une dynamique des structures (inertie,
  mimétisme, routines, effets collatéraux, effets
  pervers, effets de position / disposition, etc.)

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4. Le management comme une action
dauto-production de lorganisation, comme
travail sur lui-même ? une application de
principes

• Lorganisation  un jeu dacteurs complexes !
• Le manager  un acteur-clé du système social dans
  lequel il agit. Cest dans la mesure où ce
  manager aura identifié les logiques de
  fonctionnement de son propre milieu daction,
  celui dans lequel il est inséré, quil pourra,
  alors, le piloter, ou le transformer
• Lorganisation  un apprentissage collectif !
• Le manager un décideur sujet aux erreurs et aux
  souricières cognitives !

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5. MANAGER ? Oui, mais comment ?

• 4 voies possibles
• Manager par les règles
• Manager par les valeurs
• Manager par les objectifs
• Manager par les compétences

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Manager par

• les règles OST et Rationalisation  gt
  efficience productive obtenue par lapplication
  dun corps de règles (consignes et prescription
  des tâches), avec discipline et contrôle des
  activités
• les valeurs  projets dentreprise ,
  application dun  Système Management Entreprise
  X , décliné en  principes  et  valeurs  gt
  faire coopérer les individus en misant sur leur
  adhésion à un projet, sur leurs cultures
  professionnelles ou sur des valeurs
  extra-entrepreneuriales

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Ou manager par

• par les objectifs plutôt quun contrôle des
  tâches un contrôle des résultats ! Cf. lépopée
  de la DPPO, Direction participative Par Objectifs
  (Octave Gélinier, en France)
• ou par les compétences reconnaître des
  professionnalités et sappuyer sur les savoir
  faire des individus (GPEC)

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• 3 NOTIONS CLÉS  POUR CLORE CETTE INTRODUCTION
  AU MHO
• L AUTONOMIE DES INDIVIDUS
• LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS
• LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL

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Trois. AUTONOMIE, RATIONALITÉ ET MUTATIONS
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1. L AUTONOMIE DES INDIVIDUS

• (Autonomie, de auto, soi-même, et nomos,
  normes gt agir selon ses propres règles)
• Leçons (sociologiques) de base 
• 1) Les individus savent ce quils font, pourquoi
  ils le font et sont capables de lénoncer
• Donc  pas de conduites sociales non
  ration-nelles  ils agissent en fonction dun but
  (le leur) et de façon appropriée (à leurs yeux)
  et peuvent argumenter au sujet de leurs actions

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Leçons (sociologiques) de base (suite)

• Les individus ont donc leurs propres logiques
  daction, et leurs mobiles sont pluriels (le
  gain, le respect, lhonneur, le confort, la
  dignité, etc.) chercher leurs  bonnes raisons
  dagir et de penser 
• Les individus ont appris à jouer avec / se jouer
  des règles, savent utiliser les  trous dans les
  règles  et opacifier ou rendre incertains leurs
  comportements ? donc, une marge de liberté plus
  grande ! (même si système est contraignant et
  codifié)

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Leçons (sociologiques) de base (suite)

• Si les individus simpliquent dans lentreprise,
  cest quils ont estimé que leur intérêt ne sy
  oppose pas
• Et quils ont procédé à un arbitrage entre les
  coûts (et avantages) de la coopération et les
  coûts (et avantages) du retrait ou les coûts (et
  avantages) de lapplication stricte des consignes
• (Exercice de compréhension sociale  lire
  larticle de Gwénaëlle Rot,  Autocontrôle,
  traçabilité, responsa-bilité , 1998)

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2. LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS

• 2.1. La légende du travail du manager 
• Des managers  dans leur bureau à longueur de
  journée   quy font-ils ?
• Dans son article, The Managers Job  Folklore
  and Fact, in Harvard Business Review (1975),
  Henry Minzberg dit  Il y a quatre idées reçues
  sur la profession de manager qui ne résistent pas
  à une analyse soigneuse des faits 

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Légende 1   Le manager est un planificateur
réfléchi .

• En fait, dit Mintzberg, la plupart des managers
  sautent dun sujet à un autre, règlent un
  problème au téléphone, puis participent à une
  réunion, puis étudient un dossier, puis répondent
  à du courrier en attente, etc., et cela sur des
  centaines de sujets différents par jour...

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Légende 2   Il accomplit un travail varié et
stratégique. 

• En fait, dit Mintzberg, leur journée de travail
  est souvent ponctuée dactivités répétitives, ou
  routinières, sans compter leur présence obligée à
  une foule de cérémonies ou de cocktails... Et ils
  soccupent dun tas de tâches diverses, souvent
  hors de leurs compétences

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Légende 3   Il centralise et traite des
informations importantes 

• En fait, dit Mintzberg, ils sappuient
  essentiellement sur des communications verbales
  (téléphones, réunions) et appré-cient les
   potins  (cela leur permet de  sentir  leur
  organisation...). Globalement, peu dinformations
  quils collectent sont dusage immédiat et
  opérationnel (et ils les gardent pour eux)

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Légende 4   Le management est une science et
une profession .

• En fait, dit Mintzberg, les managers fonctionnent
  le plus souvent  à lintuition , sont
  surchargés de travail et, dit-il,  sont bouclés
  à lintérieur de leur cerveau ...

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2.2. Des managers rationnels ?

• Les managers prennent-ils leurs décisions de
  manière rationnelle ? Agissent-ils
  rationnel-lement ?
• Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel
  déconomie,1978 et son compère James March oui,
  sans doute, mais de façon... limitée !
• Le concept de bounded rationality, traduit par
   rationalité limitée , a révolutionné, depuis
  les années 1950, lAdministrative Science et,
  au-delà, toutes les théories du management

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Que signifie une décision dite  rationnelle 
pour la théorie classique ?

• Que le manager 
• 1) dispose dune information parfaite
• 2) est capable de dresser la liste des
  différentes scénarios possibles (ses options)
• 3) quil peut évaluer les conséquences de chacune
  de ces options
• 4) et quil peut donc choisir la meilleure...
• Cela, cest la théorie. Mais dans la pratique ?

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Une rationalité... limitée !

• Le manager  ne possède jamais toutes les (bonnes)
  informations  certains individus les gardent
  pour eux  dautres les transmettent, mais sans
  les vérifier...
• La liste des options possibles est réduite, le
  problème est mal posé, une solution évidente est
  oubliée...
• Il ne peut envisager tous les aléas, les
  enchaî-nements de cause, les dérives probables...
• Dans ces conditions, il choisira loption la plus
  satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit
  décider (et non pas la décision optimale)...

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Quelques conséquences (parmi dautres) de cette
rationalité limitée du manager

• La masse dinformations rassemblées dans
  lorganisation a souvent peu de choses à voir
  avec la décision finale
• Le manager ne peut optimiser son comportement
  ( Même sil le veut, il na pas le choix  écrit
  Simon en 1969...)
• Il raisonne de façon séquentielle (il décide
  phase après phase), et non de manière
  synoptique...
• Le management réel très loin des prétentions
  normatives des théories ! Exemple les mythes
  du management

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2.3. Les mythes du management 

• Dans le domaine du management, dit James March
  (Les mythes du management, conférence, 1998), des
   histoires  se racontent, utilisées par les
  étudiants, les professeurs ou les praticiens.
  Même si elles sont fausses, elles facilitent la
  coordination des actions et rendent possible les
  échanges

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1. Le mythe de la rationalité

•   Une action un choix rationnel, qui entraîne
  des conséquences  
• gt minore le rôle de lambiguïté et des
  contradictions dans nos décisions, et néglige
  limportance du passé ou de lidentité des
  décideurs

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2. Le mythe de la hiérarchie

•  Les actions peuvent être découpées en
  sous-problèmes et la gestion de ceux-ci délégués
  aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler
  ces actions 
• gt néglige le rôle de la complexité, et reste
  aveugle à lexistence dapproches différentes de
  celles défendues par la hiérarchie

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3. Le mythe du leader

•  Importance du leader individuel, lhistoire
  étant le reflet dintentions humaines, ou
  dinteractions entre des projets dindividus
  identifiables 
• gt peu de  héros , mais bon nombre dactions
  diverses, individuelles ou collectives, aux
  finalités contraires, et qui échappent à un plan
  préconçu

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4. Le mythe de lefficience historique

•   Un optimum historique  lhistoire suit une
  trajectoire, aboutissant à un équilibre unique,
  déterminé par les conditions initiales 
• gt ignore le rôle des adaptations locales

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Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ?

• Parce que les acteurs, dit March, se répétant
  tous les mêmes histoires, finissent par les
  croire vraies
• Un des rôles de lenseignement du management,
  conclue March, est de  remettre en question ces
  mythes  et,  au minimum, de faire prendre
  conscience de leur existence 

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3. LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL

•  Les manières de travailler, de produire,
  dinnover et déchanger sont en pleine révision 
  (Pierre Veltz, 2000, Le Nouveau monde industriel)
• Parmi ces novations, multiformes, foisonnantes et
  animées par une cohérence globale  

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Parmi ces mutations / novations

•  Lefficacité nest plus ce quelle était  
  elle se déduit des talents, de la prise
  dinitiative et des engagements subjectifs des
  salariés, alors quhier, on la croyait fondée
  sur le contrôle et la discipline
• Déclin généralisé des schémas hiérar-chiques et
  pyramidaux, au profit de schémas dorganisation
  en réseau, fondés sur des contrats et des
  coopérations

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Parmi ces mutations / novations(suite)

• Recomposition des collectifs de travail, hier
  fondés sur une simple coordination des tâches,
  aujourdhui sur une coopération entre des acteurs
  capables de réagir aux aléas, de travailler en
  équipe, de simpliquer dans la vie de
  lorganisation
• La qualité et lefficacité de cette organisation
  deviennent centrales, résultant de la qualité de
  la coopération et de linterface entre les
  acteurs dune même chaîne productive

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Parmi ces mutations / novations(suite 2)

• Une modification en profondeur du travail salarié
  subordonné  non plus la réalisation de tâches
  programmées, mais une prestation à accomplir, un
  résultat à atteindre.
• Exemples  Challenge of Global Management (cf.
  article de Jacques Bélanger et alii, Being Local
  Worldwide, 1999)

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Pourquoi ce  challenge  ?

•  Think global, act local   Why ? What ? How ?
•  Dynamics of local variations   What ? Why pay
  off ?
• Décentralisation (Business areas)/centralisation
  quel dosage ?
• Les effets pervers des modes managériales / leur
  efficience / inefficience
• Les apprentissages organisationnels / culturels

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Les High-Performance Work Systems

• (cf. article de Eileen Appelbaum, Manufacturing
  Advantage, 2000)
• HPWS   The work is organised to permit
  front-line workers to participate in decisions
  that alter organizational routines.
• The team concept
• TQM, Total Quality Management Total ?
• Reconnaissance des savoirs des opérateurs
• Programmes de QVT, Qualité de Vie au Travail
• Productivité et  workplace practices 

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4. LES NOUVEAUX CHANTIERS DES MANAGERS

• Logique des compétences, Knowledge management,
  approches par les processus, procédures et effets
  des ERP, normalisation ISO, etc. 
• quid ? Une révolution managériale ?
• Une (rapide) interprétation sociologique

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A. Obsolescence du vieux paradigme productif  (le
modèle taylorien-fordien)

• (même si pénétration différente des secteurs
  professionnels, même si adaptation de lancien
  modèle, même si ce vieux paradigme un simple
  référentiel !)
• Aujourdhui, ce référentiel disqualifié !
• Sous quels effets ?

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B. Parce que les anciens principes deviennent
contre-performants

• Nouvelle configuration productive (économie de
  variété, économie dinnovation, meilleure
  formation de la MO)
• Individualisation et désir dautonomie des
  individus
• Ne veulent plus être gouvernés dans lentreprise
  comme avant
• Et les managers ne peuvent plus les gouverner
  comme avant

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C. Du fait de lémergence de nouvelles approches,

• de la rationalisation productive, avec pluralité
  et compétition entre ces approches, parfois
  antagoniques (autonomie des opérateurs ou
  encadrement par la norme ISO ? Management par les
  objectifs ou par les consignes et la prescription
  des tâches ? )

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D. Du fait dexpérimentations diversifiées et
tâtonnantes

• de ces approches, avec un zeste dhybridation,
  partout dans le monde occidental, et dans des
  secteurs différents, avec des applications
  différentes

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E. Avec une nouvelle  formule générale 

• autour du triptyque   qualité, coûts, délais ,
• avec des principes nouveaux  décentralisation et
  coordination horizontale (les problèmes se
  règlent là où ils se posent  sur le
   shopfloor ),
• Avec une réduction des lignes hiérarchiques
  ( lean production ),
• Une contractualisation dans la firme (principes
  du  principal / agent , ou du  fournisseur /
  client  le marché entre à lusine !)
• Et un souci de léthique, du développement
  durable ( prise en compte des exigences de la
  société civile)

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F. Mais aussi des distorsions, des régressions

• On parle de  néo-taylorisme (cf. les Call
  Centers), dune  révolution asynchrone , on
  note partout des survivances de la
  rationalisation bureaucratique, la présence d
  incohérences, la prolifération de discours creux
  et des effets de manche