Organizaзгo, Sistemas e Mйtodos

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Organização, Sistemas e Métodos

• Prof. _ (Escreva o seu nome aqui)_

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Conteúdo daUnidade 5

• Ferramentas da Qualidade
• Brainstorming / Brainswriting
• GUT Método para Priorização de Problemas
• Diagrama de Causa e Efeito
• Gráfico de Pareto
• Histograma
• Gráfico de Controle
• Ciclo PDCA de Controle de Processos
• PERT / CPM (Tempo)
• Planejamento Estratégico

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Ferramentas da Qualidade Brainstorming

• Brainstorming é um termo de origem britânica
  que pode ser traduzido como tempestade de idéias,
  no qual consiste em reunir um grupo de
  funcionários com o propósito de gerar idéias e
  emitir opiniões acerca dos diversos assuntos
  vivenciados na empresa.

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Brainstorming Fases para condução de uma sessão

• 1º Escolha do Coordenador
• Poderá ser uma pessoa (interna ou externa)
  indicada pela direção da empresa ou escolhido
  pelos membros do grupo entre seus próprios
  componentes.
• Funções do Coordenador
• Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão
• Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se
  sinta à vontade
• Estimular a imaginação e a criatividade dos
  participantes a exporem os problemas vivenciados
  na empresa e as possíveis soluções
• Orienta os participantes no sentido de que não
  poderá haver críticas das idéias apresentadas
  durante a sessão
• Ser o moderador e controlar o tempo de exposição
  de cada indivíduo.

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Brainstorming Fases para condução de uma sessão

• 2º Anotar as idéias apresentadas
• Escrever todos os problemas de acordo com o
  ponto de vista de cada partici-pante, colocar as
  idéias em um local visível para todos, de forma
  que na segunda etapa eles possam selecioná-las e
  priorizá-las.
• 3º Priorização dos Problemas
• Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a
  seguir).
• 4º Sessão de Sugestões
• Deverá ser promovido uma nova sessão, com o
  objetivo de oferecer sugestões para os problemas
  priorizados.
• 5º Relatório de Resultados
• Emitir relatório descrevendo os problemas
  identificados e a proposta de solução para cada
  um deles à direção da empresa.

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Ferramentas da Qualidade Brainswriting

• O Brainswriting é um modelo semelhante ao
  Brainstorming, cujas diferenças essenciais são
  as idéias são apresentadas por escrito e as
  contribuições são mais bem elaboradas, porque
  existe mais tempo para refletir sobre elas.

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Brainswriting Fases para condução de uma sessão

• Basicamente as mesmas fases do brainstorming,
  acrescentando
• Esclarecimentos iniciais, distribuição do
  material (lápis, folha de papel, etc). Solicitar
  a todos que escrevam de forma legível, façam
  silêncio e escrevam os problemas e/ou solução
  conforme o caso.

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Brainswriting Fases para condução de uma sessão

• Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se
  aos presentes que passem suas folhas para o
  colega ao lado, orientando para que a folha
  recebida seja analisada, podendo ser ampliada e
  enriquecida, sem, contudo, ser criticada.
  Processem rodadas até que a folha retorne a
  origem.
• Ao receber, a origem analisa as opiniões
  emitidas em relação às suas idéias, consolida-as
  e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar
  um relatório a ser encaminhado à direção da
  empresa.

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Ferramentas da Qualidade GUT Método para
Priorização de Problemas

• É uma ferramenta que consiste, basicamente, em
  separar e priorizar os problemas para fins de
  análise e posterior resolução. Sua base é
  fundamentada no tripé
• G Gravidade avaliar as conseqüências
  negativas que podem trazer para os clientes
• U Urgência avaliar o tempo necessário ou
  disponível para corrigir os problemas
  levantados
• T Tendência avaliar o comportamento
  evolutivo (irá melhorar ou piorar) da
  situação.
• Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída
  uma nota de acordo com a relevância de cada
  problema levantado. (1 baixo 3 médio e 5
  alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores
  por eles próprios (G X U X T OP), onde o OP é o
  resultado que estabelece a Ordem de Prioridade
  para resolução dos problemas apresentados.

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GUT Método para Priorização de ProblemasQuadro
de Prioridades

• Para facilitar os cálculos e definir as
  prioridades, deve-se utilizar o Quadro de
  Prioridades - QP, onde cada participante analisa
  e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3
  ou 5, relacionadas ao problema levantado.
• O QP acima demonstra que os problemas deverão ser
  resolvidos na seguinte ordem 2, 1, 4, 3 e
  finalmente o problema 5.

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Ferramentas da Qualidade Diagrama de Causa e
Efeito - DCE

• O DCE também conhecido como Espinha de Peixe é
  uma técnica japonesa que possui múltiplas
  funções, sendo utilizada para levantar e
  identificar as causas dos diversos problemas
  existentes nos processos, além de fornecer
  subsídios para analisá-los. Para tanto é
  necessário aplicar, em conjunto o método dos
  porquês.
• Normalmente os elementos mais utilizados como
  causas podem ser visualizados abaixo

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Diagrama de Causa e Efeito DCERoteiro para
Elaboração

• Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser
  analisado.
• Levante as causas prováveis que possam estar
  contribuindo para gerar o problema.
• Elabore o diagrama (Ex. processo
  ensino-aprendizagem).

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Diagrama de Causa e Efeito DCEMétodo dos
Porquês

• Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se
  a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma,
  duas ou quantas vezes forem necessárias até
  chegar à causa fundamental do problema.
• Ex. com base no diagrama anterior (Recursos
  audiovisuais inexistentes)
• ? Por que não existem recurso audiovisuais na
  escola?
• Resposta porque nunca foram solicitados.
• ? Por que nunca foram solicitados?
• Resposta porque os alunos e professores julgam
  que a direção não irá adquiri-los.
• ? Por que fazem este julgamento?
• Resposta porque tudo que é solicitado recebe um
  não como resposta.

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Diagrama de Causa e Efeito DCEMétodo dos
Porquês

• SOLUÇÃO
• Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser
  úteis os recursos audiovisuais no processo
  ensino-aprendizagem.
• Formalizar o pedido com a participação de todos
  os interessados (abaixo-assinado).

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Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto

• É um método que parte da premissa de que existe
  um nº reduzido de causas, da ordem de 20, que
  provoca 80 dos problemas que afetam os
  processos se corrigidos a tempo, praticamente
  eliminam-se os problemas existentes.
• Roteiro para Aplicação
• Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de
  mercadorias) e inicie o levantamento dos
  problemas que o afetam.
• Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os
  problemas em ordem decrescente de acordo com o
  número de ocorrências.

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Gráfico de ParetoAnálise

• Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de
  Ocorrências.
• Analise cada problema, iniciando-se pelo A,
  B, nesta seqüência até outros, perguntando o
  que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que?
  Observa-se que resolvidos os problemas A e
  B, praticamente resolve-se o problema maior
  Entrega de Mercadorias.

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Ferramentas da Qualidade Histograma

• O Histograma é um gráfico composto por abscissas
  (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas
  barras ou retângulos contíguos que representam a
  distribuição da variação dos dados que ocorrem
  dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar
  uma situação para fins de análise e posterior
  solução.
• Roteiro para elaboração
• Definir o processo a ser analisado (levantar os
  dados)
• Ex. reclamação de clientes per capita por
  localidade
• São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18),
  Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).

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Histograma Roteiro para elaboração

• Elaborar a tabela dos dados levantados
  (percentual em relação ao número de clientes de
  cada filial).

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Histograma Roteiro para elaboração

• Montar o histograma, onde as escalas devem
  crescer da esquerda para direita (eixo x) e de
  baixo para cima (eixo y).
• Analisar o histograma, onde pode-se verificar que
  o número de reclamações está mais acentuado, nas
  filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências
  devem ser tomadas para eliminar o grau de
  reclamações, especialmente, nestas duas filiais.

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Histograma Roteiro para elaboração

• Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar
  novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos
  descritos anteriormente) e verificar os novos
  resultados.
• São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba
  (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).
• Observa-se que os resultados foram positivos,
  porém podem e devem melhorar ainda mais.

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Ferramentas da Qualidade Gráfico de Controle

• O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada
  para verificar se um processo está dentro dos
  limites estatísticos de controle estabelecidos
  para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
  necessários.
• Roteiro para elaboração
• Definir o processo a ser controlado (ex. controle
  semanal de peças refugadas)
• Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o
  Limite Superior de Controle (LSC), o Limite
  Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto
  Intermediário Médio (PIM).

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Gráfico de Controle Roteiro para elaboração

• Montar o gráfico. Ele permitirá visualizr o
  percentual de refugo de peças e observar o que
  está estável e sob controle.
• No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta
  semana (ponto E) alguma coisa saiu errada, as
  quais deverão ser verificadas e corrigidas.

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Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle
de Processos

• O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de
  Problemas) é um método gerencial utilizado tanto
  na manutenção dos padrões como na melhoria dos
  padrões.
• O método apresenta duas grandes vantagens
  possibilita a solução de problemas de maneira
  científica / efetiva e permite que cada pessoa da
  organização se capacite para resolver os
  problemas específicos de sua responsabilidade.
• O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para
  o controle da qualidade e deve ser dominado por
  todas as pessoas da empresa.

A P C D
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Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle
de Processos

• Resumo para utilização do PDCA

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Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle
de Processos

• Metodologia para aplicação do PDCA

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PERT / CPM (Tempo)

• O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa
  colaboração quando da elaboração de um
  planejamento e de seu respectivo controle,
  objetivando atingir uma determinada meta.

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PERT / CPM Origem

• O CPM Critical Path Method, foi elaborado entre
  1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia
  projetos de produtos químicos. Para cumprirem os
  seus objetivos deveriam executar os projetos com
  o máximo de precisão em relação ao fator tempo.
• O PERT Program (Project) Evaluation and Review
  Technique, foi elaborado por volta de 1957 por
  uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos
  EUA quando necessitava desenvolver um projeto
  muito complexo, construir um foguete, o qual
  requeria um sólido planejamento e um rígido
  controle, considerando a grandeza dos projeto.
• O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000
  subempreiteiras e deveriam ser construídas em
  torno de 70.000 peças.
• Com a aplicação da técnica, foi possível
  reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para
  execução do projeto do submarino atômico que
  conduziria o míssil Polaris.

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PERT / CPM Campo de Aplicação

• O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se
  possa imaginar que tenha uma origem e um término
  previamente fixado. Desde a fabricação de um
  alfinete até a elaboração de um projeto para
  colocar um satélite em órbita.

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PERT / CPM Diferenças Básicas

• O PERT trabalha com três estimativas de tempo
• Tempo otimista condições favoráveis.
• Tempo mais provável tempo mais próximo da
  realidade.
• Tempo pessimista condições desfavoráveis.
• Por este motivo o PERT possui características
  probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto
  para calcular o tempo de cada atividade é
  necessário usar a formula abaixo.
• O CPM possui características determinísticas e
  variáveis reais.

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PERT / CPM Conceitos Básicos

• Atividade representa uma parcela do trabalho
  total necessário para a execução de um projeto.
  Consome tempo e recursos (humanos, financeiros,
  tecnológicos e materiais).
• Evento é a caracterização no tempo da origem ou
  do término de uma atividade, não consome tempo e
  nem recursos.

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PERT / CPM Conceitos Básicos

• Atividade fantasma não consome tempo e nem
  recursos, mas só deve ser utilizada quando for
  realmente necessária.
• Casos que deve ser utilizada
• Evitar que entre dois eventos sucessivos exista
  mais do que uma atividade.
• Demonstrar a independência de uma atividade.

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PERT / CPM Conceitos Básicos

• Atividades condicionantes são aquelas que
  condicionam a realização das atividades que lhes
  sucedem.
• Atividades paralelas são duas ou mais atividades
  ocorridas entre dois eventos sucessivos.
• Atividades simultâneas são duas ou mais
  atividades que partem de um único evento e se
  direcionam para eventos diferentes.

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 1. Levantar todas as atividades necessárias para
  a realização do projeto.
• 2. Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual
  consiste em demonstrar a interdependência das
  atividades, ou seja, ordem de relacionamento
  (atividades que antecedem sucedem umas a outras).

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede,
  que é a representação gráfica do projeto.

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Passos necessários para montar a rede
• Por meio do QP verificar quais atividades partem
  do evento inicial
• Ignorar as atividades antecessoras e montar a
  rede observando o destino de cada atividade,
  segundo o QP na ordem seqüencial em que são
  empregadas (de cima para baixo)
• Numerar os eventos, no início o número 1 e ao
  final o maior número de acordo com o projeto
• Verificar se a Rede foi montada corretamente,
  perguntando ao QP de cima para baixo, qual a
  origem de cada atividade e observar a sua
  concordância com a Rede.

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
• Data mais cedo é o momento no qual é
  possível ter concluídas todas as atividades
  que condicionam um evento.

2
(4)
4
3
C Data mais cedo Dcant Data mais cedo
anterior Dativ Duração da atividade (t gt)
Maior tempo
C Dcant Dativ (t gt)
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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Cálculo do cedo
• Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso
  não seja determinado
• Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C Dcant
  Dativ (t gt) , para cada evento (a partir do
  evento inicial).
• Se em determinado evento chegar mais do que uma
  atividade (evento 9), escolher aquela de (maior
  tempo).

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
• Data mais tarde é o último momento
  permissível para as atividades chegarem a um
  determinado evento sem atrasar o início das
  atividades que lhes sucedem.

3
A deve iniciar-se no 3º dia B deve iniciar-se
no 5º dia
A
B
T Data mais tarde Dtpost Data mais cedo
anterior Dativ Duração da atividade (t lt)
Menor tempo
T Dtpost - Dativ (tlt)
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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo,
  mas no sentido inverso)
• Ao evento final atribuir o mesmo valor da data
  mais cedo final (quando não determinado)
• Empregar a fórmula de cálculo do tarde T Dtpost
  - Dativ (tlt), para cada evento (a partir do
  evento final)
• Se de determinado evento partir mais do que uma
  atividade (evento 1), compare as atividades que
  dele saíram (A, B e C) e escolha a de menor valor.

40
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 5. Calcular o Tempo Disponível - TD
• O TD deve ser calculado com o objetivo de
  verificar a disponibilidade de tempo de cada
  atividade para poder fazer os ajustes necessários
  de forma a não atrasar o prazo fixado para o
  término do projeto.

41
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 6. Calcular as Folgas das Atividades
• As folgas são estabelecidas com o objetivo de
  verificar a diferença entre as possíveis datas de
  início (cedo inicial e tarde inicial) e suas
  possíveis datas de término (cedo final e tarde
  final).
• Primeira data de início ..................... 3
• Última data de término .................... 18
• Primeira data de término ................. 13
• Última data de início ....................... 8

5
18
(3)
(14)
A
1
2
10
42
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• .

43
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Cálculo das Folgas
• ? FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma
  atividade pode ter sem comprometer a data mais
  cedo do seu evento final.
• FL (Dcf - Dci) D
• ? FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a
  duração da atividade.
• FT TD D ou FT (Dtf - Dci)
  D
• ? FD (Folga Dependente) é o prazo que se
  disponível entre o tarde do evento final e o
  tarde do evento inicial para realizar uma
  atividade.
• FD (Dtf - Dti) D
• ? FI (Folga Independente) é o prazo disponível
  entre o cedo final e o tarde inicial para
  realizar uma atividade (eventualmente dá um
  número negativo).
• FI (Dcf - Dti) - D

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Exemplo do cálculo das folgas e do tempo
  disponível

5
18
(3)
(14)
A
1
2
10
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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• 7. Determinação do Caminho Crítico
• O Caminho Crítico é formado pelas atividades
  mais relevantes do projeto para fins de controle,
  pois elas não podem sofrer qualquer tipo de
  atraso, e se isto acontecer irá refletir
  diretamente no prazo fixado para o término do
  projeto.
• O Caminho Crítico é constituído pelas atividades
  (interligadas) de menor folga ou de folga nula,
  entre o evento inicial e o evento final, o qual,
  inclusive, podem passar pelas atividades
  fantasmas.

46
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Métodos para estabelecer o Caminho Crítico
• 1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e
  os tardes (encontrada no último evento).
• Regras Básicas
• a) não são críticas as atividades cuja
  diferença entre cedos e tardes não seja igual
  àquela encontrada no último evento
• b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja
  diferença no evento inicial e final entre cedos e
  tardes seja igual à encontrada no último evento
• c) são, realmente, atividades críticas aquelas
  que obedecem à condição anterior e que a data
  mais tarde de seu evento final, menos a sua
  própria duração, é exatamente igual à data mais
  tarde de seu evento inicial, ou seja
• Tarde Posterior Duração da Atividade Tarde
  Anterior

47
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Determinação do Caminho Crítico (exemplo)

48
PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

• Métodos para estabelecer o Caminho Crítico
• 2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas
  (livrem total, dependente e independente) devem
  ser iguais a 0 (zero).

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Planejamento Estratégico

• O Planejamento Estratégico consiste num esforço
  concentrado de todo o corpo diretivo da empresa,
  com base na missão e no negócio da empresa, por
  ele próprio definido, em levantar, analisar e
  propor soluções, mediante a elaboração de um
  Plano de Ação, objetivando garantir a qualidade
  desejada por seus clientes.

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Planejamento EstratégicoInformações Preliminares

• Competência para elaboração corpo diretivo da
  empresa (de todos os níveis hierárquicos), que
  conhecem melhor do que ninguém a sua realidade e
  os problemas do dia-a-dia.
• Coordenação uma pessoa de fora da empresa
  (imparcialidade), com grande experiência neste
  tipo de trabalho.
• Local / tempo se possível escolher um local
  fora da empresa (evitar interrupções e
  possibilitar maior concentração no
  desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser,
  pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o
  grau de complexidade da empresa).

51
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• 1º Definir e aprovar o Negócio e a Missão da
  empresa
• Etapa (inicial) fundamental para elaboração do
  planejamento estratégico, onde todo o trabalho
  deverá ser desenvolvido com base na missão e no
  negócio da empresa.

2º Analisar o Ambiente Interno e o Ambiente
Externo
52
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• Ambiente Interno é o momento de diagnosticar a
  saúde da empresa, de identificar as forças
  restritivas e impulsoras internas, ou seja,
  aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o
  desenvolvimento dos processos na busca dos
  objetivos estabelecidos.
• Fraquezas consiste em analisar os fatores que
  estão afetando o desempenho da empresa. Nesta
  fase devem ser verificados os sistemas de
  informação, os recursos humanos, materiais,
  financeiros e tecnológicos, os controles
  internos, a filosofia e a cultura, a estrutura
  organizacional e a física, o estilo gerencial, a
  qualidade dos produtos e serviços, etc.
• Forças consiste em verificar o que a empresa
  possui de bom, quais são os seus pontos fortes
  e que se destacam no mercado e, dentro dos itens
  relacionados acima como fraquezas, e buscar todos
  os fatores positivos relacionados.

53
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• Ambiente Externo é o momento dos componentes do
  grupo exercitarem o seu raciocínio, identificando
  e examinando as forças restritivas e impulsoras
  existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou
  auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus
  objetivos.
• Ameaças consiste em identificar os fatores
  ambientais que podem influencias negativamente no
  desenvolvimento da empresa, entre eles
  destacam-se os concorrentes, as políticas
  governamentais, a localização geográfica, a
  demografia, os avanços tecnológicos, os fatores
  empresariais, as mudanças econômicas e
  sócio-culturais.
• Oportunidades consiste em perceber e registrar
  quais fatores poderiam favorecer o
  desenvolvimento da organização, podendo ser
  buscados/pesquisados no potencial de mercado da
  empresa e em todos os fatores citados acima, como
  ameaças.

54
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• 3º Elaborar o Plano de Ação
• Instrumento que irá permitir estabelecer as
  ações preventivas e corretivas como objetivo de
  combater as forças identificadas na etapa
  anterior, além de outras ações que possam inovar
  os processos atuais e futuros.

55
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• Estrutura básica do plano de ação
• Programas, subdivididos em projetos, os quais
  deverão conter os objetivos gerais e
  específicos, as atividades ou ações, as metas a
  serem atingidas, os recursos necessários, os
  resultados esperados e a equipe responsável pelo
  seu desenvolvimento.
• Objetivo do plano de ação
• Identificar e priorizar as ações que serão
  empregadas para eliminar os pontos fracos e
  fortalecer os pontos fortes da empresa,
  constituindo as diretrizes do processo de
  mudança.
• Estratégias
• Elementos que irão definir como cada unidade,
  dentro de sua área de competência deverá
  participar do esforço coletivo da organização
  para atingir os objetivos delineados no no Plano
  de Ação.

56
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• 4º Implantação
• Antes da implantação deve ser desenvolvido um
  trabalho de sensibilização, que consiste na
  preparação e conscientização dos recursos humanos
  sobre a importância do Plano de Ação. Em seguida
  parte para a implantação propriamente dita, onde
  todo o potencial criativo da equipe sai do papel
  e passa para a ação prática e concreta.

57
Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o
Planejamento

• 5º Acompanhamento e Avaliação
• O plano não deve ter fim, deve ser
  constantemente revisado e permanentemente
  acompanhado.
• No caso de desvios e necessidades de ajustes em
  virtude de oscilações do meio ambiente, as
  estratégias deverão ser corrigidas o mais
  brevemente possível.
• Outro providência importante é o de seguir o
  cronograma, de modo que os os objetivos e as
  metas sejam atingidas de acordo com o preconizado
  no Plano de Ação.