Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

1
Indicateurs financiers et mise en place de
tableaux de bord

• Ateliers pratiques

2
Indicateurs financiers et mise en place de
tableau de bord
Objectifs de latelier

• Comprendre les enjeux dun pilotage de gestion
  rigoureux
• Assimiler des notions fondamentales nécessaires à
  la mise en place dun tableau de bord
• Présenter une méthode de mise en place dun
  tableau de bord
• Exemples dindicateurs par dimension du pilotage

3
Tour de table

• Séquence 0
• Présentation des entreprises et attentes

4
Enjeux - definition

• Séquence 1
• Quels enjeux dun pilotage de gestion rigoureux ?

5
Questions

• Comment définissez vous la performance dans votre
  domaine dactivité ou business ?
• Quels sont vos outils de pilotage actuel ?

Tour de table et / ou 1 post-it par
idée Synthèse de vos réflexions
6
Enjeux dun pilotage de gestion
Saisir les opportunités
Mesurer la performance et les risques
Pérennité - croissance de lentreprise (risque de
défaillance et opportunités de développement)
Anticiper les évolutions (Concurrence, économie)
Agir et décider
7
Les constats classiques de faiblesses dans le
pilotage de gestion des PME

• Absence de tableaux de bord adaptés aux vrais
  besoins de lentreprise
• Méconnaissance des performances de lentreprise
  en temps réel
• Absence de formalisation des actions décidées
• Absence de maitrise des coûts et incohérence de
  la politique tarifaire
• Très peu de liens entre comptabilité générale et
  gestion dentreprise
• Production pléthorique dinformations de gestion
  inutiles masquant des clignotants essentiels

8
Le système de pilotage
Plan stratégique
S'informer
Prévoir
Choix des objectifs
Actions
Mesurer
Décider
correctrices
Indicateurs du tableau de bord
Choix des moyens plan opérationnel
Programmer les actions
Exécuter
Budgets
Enregistrements
d'après un schéma de Roger Labourier
9
Les outils de pilotage
Plan stratégique (LT)
P R E V I S I O N S
Plan opérationnel (MT) - Plan d'investissement -
Plan de financement . Comptes prévisionnels
Budgets (CT) - Investissement - Exploitation -
Trésorerie
R E A L I S A T I O N S
Piloter les actions au-delà des comptes
 comptables 
Tableaux de bord (J15) - Résultats - Objectifs -
Ecarts
Comptabilité - Générale - Gestion
Contrôle budgétaire (J30)
10
Définition et caractéristiques du (ou des)
tableau(x) de bord

• Présentation de synthèse des activités et
  résultats de lentreprise par processus, sous
  forme dindicateurs caractéristiques permettant
  de contrôler la réalisation des objectifs et
  prendre les mesures adéquates, selon la
  périodicité appropriée et dans un délai limité

• Synthèse d'indicateurs de gestion permettant
  d'avoir une vue d'ensemble sur un centre de
  décision
• Instrument de pilotage favorisant l'atteinte des
  objectifs dans le cadre d'une stratégie définie

11
Définition et caractéristiques du tableau de bord
Alerte Si écarts significatifs
Déclencheur dactions
Outil de communication et contrôle
Outil de motivation (position / Objectifs)
Auto - apprentissage causes des écarts et
évaluation des actions correctives
12
Pilotage de la performance

• Séquence 2
• Trois dimensions du pilotage préalable à tout
  tableau de bord

13
Les trois dimensions du pilotage
Consensus (minimum)
14
Les trois dimensions du pilotageLes finalités

• Dimension politique du pilotage
• Finalités
• Vocation
• Mission
• Se concrétise dans le choix des paramètres les
  plus stables de l'organisation
• Nature des domaines de compétences
• Nature des relations avec ses partenaires
  internes et externes
• S'incarne dans des principes d'ordre général et
  qualitatif sans référence au temps

15
Les trois dimensions du pilotageLes objectifs

• La mission d'une organisation ne peut s'accomplir
  qu'au travers d'objectifs pertinents
• Quoi ?
• Combien ?
• Dans quel laps de temps ?

16
Les trois dimensions du pilotageLa stratégie

• Réponse à la question Comment ?
• Actions à engager pour atteindre les objectifs
• L'élaboration d'une stratégie suppose un effort
  de modélisation

17
Les trois dimensions du pilotageLe consensus
minimum

• Nécessité d'un minimum d'appropriation des
  finalités poursuivies, des objectifs retenus, des
  stratégies mises en œuvre
• construction d'un consensus
• (prise en compte de la pluralité de points de
  vue)

18
Le pilotage de la performance
Finalités
19
Les étapes du pilotage de la performance
Où allons-nous ?
Comment y parvenir ?
Quest ce qui est critique au succès de cette
stratégie ?
Comment mesurer ce succès ?
Tableaux de bord
20
Questions

• Quelles sont les  variables  clefs à surveiller
  dans le secteur automobile pour aboutir à cette
  performance ?

Tour de table et / ou 1 post-it par
idée Synthèse de vos réflexions
21
MISE EN PLACE du tableau de bord

• Séquence 3
• Méthodologie de mise en œuvre par axe de
  pilotage notion de carte stratégique

22
La mise en œuvreMéthodologie

• Les étapes de la mise en place
• Clarifier la mission
• Définir les orientations stratégiques
• Fixer les objectifs
• Identifier les actions essentielles
• Déterminer les indicateurs clés
• Mettre en place le SI permettant d'obtenir la
  valeur des indicateurs (collecte des données)
• Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel
  (formaliser un cadre synthétique par axe puis un
  tableau de synthèse)

23
Une structure permettant la traduction de la
stratégie en objectifs opérationnels

• Les 4 axes du TBP (1)

Axe financier
Objectifs
Processus internes
Axe clients
Vision et stratégie
Actions Processus clés

• Proposition de valeur
• Segmentation

App. organisationnel

• Compétences
• S.I.
• Sensibilisation à l'action

La sélection d'indicateurs pertinents de
résultat et d'action, l'identification des
relations de causalité conduisent à élaborer la
stratégie
(1) Source R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le
tableau de bord prospectif" sur la structure du
TBP et l'analyse des 4 dimensions
24
L' axe financierQuels objectifs

• Croissance CA
• S/clients actuels
• S/Nx produits
• S/Nx marchés

• Clients actuels
• Nx clients
• Nx produits à VA

• CA/salarié
• Coûts/fonction

• Crédit clients
• Gestion stocks
• Investissements

25
L'axe financierComment fixer les objectifs ?
26
L'axe financierComment réunir un consensus ?

• Analyser les facteurs de variation du CA (prix,
  nouveaux clients, travaux, )
• Affecter l'objectif par facteur
• Organiser le débat
• Décider des critères du TBP

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L'axe clientsLa stratégie client

• Décider de la "proposition de valeur"
• (Que faut-il faire pour offrir aux clients les
• produits/services conformes à leur attente)
• Décrire la proposition unique de produits,
  prix, services, relations image
• Sélectionner les segments prioritaires les plus
  sensibles à la proposition de valeur pour
  atteindre l'objectif. Ex
• Entreprises leaders
• Secteur non marchand
• Secteur professionnel

Segment clients
Proposition de valeur
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L'axe clientsLa stratégie clients

• La proposition de valeur est définie selon trois
  catégories de paramètres

Attributs de l'offre Attributs de l'offre Attributs de l'offre Attributs de l'offre Relations Relations Image
Prix Qualité Délai Diversité Services Relation (FV) Marque
? ? ? ? ?
Stratégie d'excellence opérationnelle
? ? ?
Stratégie d'intimité clients (services
personnalisés, création relation LT)
? ? fonctionnalité ?
Stratégie de supériorité produit
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Exemple méthode danalyse de laxe clients
(extrait dossier de travail)
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L'axe clients Les indicateurs du TBP

• Deux natures d'indicateurs
• Les indicateurs stratégiques relatifs à la
  proposition de valeur
• Les indicateurs de performance mesurant la
  pertinence de la segmentation

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L'axe clients Les indicateurs du TBP

• Les indicateurs stratégiques
• les déterminants de la performance ( lien de
  causalité avec les indicateurs clés)
• Sur attributs de l'offre
• Délai
• Réclamations
• Sur relations
• Réactivité
• Réunions d'évaluation
• Sur image
• Taux notoriété
• Actions de promotion

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L'axe clientsLes indicateurs du TBP

• Les indicateurs clés mesure de la performance

• Satisfaction clients
• PDM par segment
• Variation CA sur clients existants

• Nombre de nouveaux clients
• CA sur nouveaux clients
• Rentabilité segment

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L'axe processus internesLa stratégie d'action

• Identification des processus-clés (décrire la
  stratégie)

Objectifs
Nx clients Nx clients Nx clients Fidélisation Fidélisation Fidélisation
Proposition valeur Proposition valeur Proposition valeur Proposition valeur Proposition valeur Proposition valeur

MKT
Gestion clients
Prod
Processus-clés

• Liens de causalité entre proposition de valeur et
  processus clés sur lesquels l'entreprise doit
  exceller (FCS)

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L'axe processus internes La stratégie d'action
Exemple

• Stratégie clients
• Conquérir les leaders du marché
• Objectif A1 5 entreprises
• A2 7 entreprises
• Proposition de valeur
• Identifier besoins
• Organiser des rencontres . Nbre de réunions
• Rechercher un service à VA . Services vendus
• . Qualité perçue
• Processus-clés
• Marketing-vente (capacité à proposer des
  solutions )
• Gestion de la relation prospects
• Production services à VA

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L'axe processus internesLes indicateurs du TBP

• Identifier les indicateurs de mesure des
  performances relatifs aux processus-clés
  sélectionnés
• Rechercher le consensus sur le choix des
  processus et des indicateurs

36
L'axe apprentissage organisationnelLa stratégie

• Identifier les actions relatives à la mise en
  œuvre des ressources, permettant d'atteindre les
  objectifs des autres axes
• Compétences
• Compétences clés (stratégiques) sur les
  processus-clés
• Knowledge management
• Système d'information
• S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la
  stratégie
• Motivation et responsabilisation

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L'axe apprentissage organisationnelLes
indicateurs du TBP

• Mettre en place deux natures d'indicateurs

Indicateurs-clés
Résultats
Fidélité
Productivité

• CA/ salarié
• Coûts/ fonctions

• Turn-over

• Enquête

Satisfaction
Déterminants de la performance
Motivation
S.I.
Compétences RH

• Couverture poste strat.
• Formation vente

• Knowledge Management
• Taux suggestions

• Infos en tps réel sur les points clés

38
La mise en œuvre des 4 axes ?Élaborer la carte
stratégique étape fondamentale

• Intérêts de la carte stratégique
• Sélection des actions clés
• Mise en évidence des liens de causalité
• Détermination des indicateurs

39
La mise en œuvreÉlaborer la carte stratégique
exemple de carte  type 
40
La mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage

• Caractéristiques
• Il est fondé sur la carte stratégique
• Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur
  valeur cible
• Il enregistre les réalisations
• Il permet une analyse des écarts

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Mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage

• Structure

42
La mise en œuvre opérationnelleLe suivi du TBP
exemple tiré de limprimerie
Objectif ou plan daction Indicateur Valeur cible annuelle Réalisé Ecart Commentaires
Augmenter le rés. exploitation Améliorer la trésorerie Améliorer la productivité Développer lactivité sur les segments de marché EBIT Cash Flow RoS CA cartonnage CA imp. labeur CA sol. globales -20 20 -20 10 3 -2
Améliorer la qualité Augmenter le PV moyen Réactivité Développer des sol. globales Présence accrue/clients Nb de litiges PV moy. /commande Délai moyen Tx succès devis Nb prospects visités 1 2 -5 2 2
Renforcer la force commerciale Améliorer la qualité Améliorer la productivité machines Financement stocks carton défauts TRS Valeur des stocks Frais financiers -1 -4 -4 2 2
Recruter Suivre labsentéisme Améliorer le climat social Développer les SI de gestion Tx absentéisme /service 4 -4 -4 1
Cartographie
Résultat exploitation objectif ???

• Être présent sur les 3 segments
• Cartonnage petite série, ht de gamme, PME
• Imprim labeur développer le CA
• Sol.globales développer lactivité en étant
   chef de file 

Améliorer la trésorerie
Améliorer la productivité
Cartonnage Savoir-faire simple Créativité Réacti
vité
Imprimerie Réactivité qualité Augment des
PV Présence accrue/clients
Sol.globales Adaptation à la demande Offre
complète Grands comptes
COMMERCIAL Renforcerformer force commerciale
Optimiser process établisst devis
PRODUCTION Améliorer la qualité (quelle action
?) Améliorer la productivité machines (quelle
action ?) Suivi utilisation pré-presse par
GPAO Spécialisation des sites
ACHATS Financement des stocks de carton
R.H. Recruter Suivre labsentéisme Améliorer le
climat social
S.I. Fiabiliser développer les systèmes,
not. Calcul des coûts de revient
43
INDICATEURS - clignotants

• Séquence 4
• Exemples dindicateurs par dimension de pilotage

44
Le choix des indicateurs 3 paramètres

• Le secteur d'activité

• L'entreprise

• Les besoins du dirigeant

Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage (cf
ci-dessus)
45
La pertinence d'un indicateur
- Complexité - Disponibilité de l'information -
Nombre d'indicateurs - Moyens nécessaires au
traitement et à la présentation
- Fréquence - Délais d'obtention des
informations - Délais de traitement
- Précision - Lien avec les missions clés et le
plan d'actions stratégiques - Possibilité
d'action - Effets pervers - Fiabilité
- Domaine de responsabilité - Nombre
d'indicateurs - Présentation - Compréhension -
Variabilité/volatilité
46
Caractéristiques des indicateursde pilotage

• Simples
• Clairs
• Évolutifs
• Finalisés par la stratégie

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Typologie des indicateurs

• Résultat (activité)
• Utilisation de moyens (focus sur lallocation de
  ressources)
• Environnement (faire le lien avec les facteurs
  externes)
• Spécifiques à chaque domaine dactivité
  (automobile par ex.)

48
Liste dindicateurs Axe  valeur  ou
 financier Valeur actionnariale
Valeur actionnariale Valeur actionnariale
Rentabilité Résultat net / Fonds propres de début de période (rentabilité financière) Création de valeur par activité (notion de EVA) Rentabilité économique avant IS Résultat dexploitation / Capitaux investis Coefficient defficacité des actifs Chiffre daffaires HT / Capitaux investis
Profitabilité Taux de marge opérationnelle (Return On Sales) Résultat dexploitation / CA HT
Résultat Marge brute Excédent brut dexploitation Résultat dexploitation CA global net facturé (Résultat net)
Cash-flow Trésorerie nette constatée ou prévisionnelle BFR ou BFR/CA (besoin en fonds de roulement) Capacité dautofinancement Investissements (CAPEX)
Endettement Endettement net y compris compte courant Ratio DF/CP avec DF dettes financières et CP capitaux propres Frais financiers / Résultat dexploitation Leverage EBE (EBITDA) / Dette nette mesure la capacité dendettement
49
Liste dindicateurs Axe  valeur  ou
 financier Croissance
Croissance Croissance
Rentabilité clients Traditionnels Croissance du marché Parts de marché Quantités vendues par segments PV net par pd/service/commande/client Rentabilité par pd/serv./commande/client produits ou clients non rentables Taux moyen de remise Carnet de commande
Diversification (nouvelles sources de revenus) Par segment nouveau (produit/service/client/zone)  Tx de croissance CA PDM du CA global ou des ventes globales Marge brute Royalties sur brevets
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Liste dindicateurs Axe  valeur  ou
 financier Risque
Risque Risque
Minimiser le risque CA avec les clients majeurs Ecart entre CA prévisionnel et réel Créances douteuses  nombre ou CA Retard de livraison Nombre de factures non conformes Avoirs émis Litiges en nombre ou valeur
Risque législatif Risque législatif
Evolution de la réglementation Point régulier sur lévolution législative et contractuelle. Impact en termes de risques
51
Liste dindicateurs Axe  valeur  ou
 financier Productivité
Productivité Productivité
Améliorer la structure des coûts CA par salariéet coût unitaire du travail Coût unitaire de production (taux horaire) Frais commerciaux (en du CA ou des charges) Frais administratifs (en du CA ou des charges) Frais généraux (en du CA ou des charges) Frais généraux - ligne budgétaire majeure RD (en du CA ou des charges) Sous-traitance (en du CA ou des charges) Intérim (en du CA ou des charges) Effectifs Cout de maintenance (en cout de production total) Cout des déchets et rebuts (en cout de production total)
Optimiser lutilisation des actifs Eléments du BFR  Ratios clients / stocks MPECPF / fournisseurs Taux dutilisation des ressources coûteuses
52
Liste dindicateurs Axe marché  Concurrence
Concurrence Concurrence
Pression concurrentielle Suivi de lévolution des prix de vente moyens sur les différentes activité de lentreprise Marge par activité du Ca avec des clients traditionnels Taux de clients inactifs depuis x mois Suivi du nombre de clients gagnés ou perdus Ventes ou CA réalisé avec nouveaux clients ou produits
Concentration du secteur Suivi du nombre de compétiteurs Evolution de la part de marché de chaque compétiteur
Performance Taux de conversion des devis Taux de conversion des campagnes marketing
Veille concurrentielle Pas dindicateurs mais nécessité dun retour régulier (enquêtes de satisfaction, commerciaux, contacts entre dirigeants)
53
Liste dindicateurs Axe marché  Attribut
Produits/ Services
Attributs produits / Services Attributs produits / Services
Prix PV net unitaire moyen par produit/ commande/client Comparé aux concurrents Taux moyen de remise
Qualité Indice de qualité produit (à définir selon lactivité de lentreprise) Nombre de réclamations ou actions en garantie Taux de retour de livraisons conformes commandes modifiées par client et livrées conformes Qualité perçue par le client Litiges
Choix Nombre de nouvelles applications à partir des produits plateforme (génériques) CA des nouveaux marchés et segments
Fonctionnalités Attributs spécifiques des nouveaux produits (taille, consommation énergie, vitesse,)
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Liste dindicateurs Axe marché  Attribut
Produits/ Services
Attributs produits / Services Attributs produits / Services
Délais Fiabilité-ponctualité Articles en rupture de stock Nombre de commandes en retard Délai moyen de retard en jours de livraisons à lheure Réactivité Délai moyen de livraison Délai de traitement des commandes de nouveaux pds lancés à temps Nombre de nouveaux pds/services first-to-market Délai de mise sur le marché par rapport aux concurrents Souplesse de commandes livrées avec un délai court que délai contractuel (à la demande du client) Précision Plage horaire de livraison contractuelle
55
Liste dindicateurs Axe marché Relations
clients
Relations clients Relations clients
Concentration des échanges Poids dans le chiffre daffaires des principaux clients Nombre de clients  grands comptes 
Fidélisation client Délai entre détection nouveau besoin et mise sur le marché Enquête de satisfaction client Taux de rétention client
Qualité liée Temps moyen de réponse à une demande dinformation client Temps moyen dintervention sur SAV ou demande dentretien Suivi du délai de règlement
Possibilités dintégration par les clients Pas dindicateurs mais nécessité dun retour régulier (enquêtes de satisfaction, commerciaux, contacts entre dirigeants)
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Liste dindicateurs Axe marché Nouveaux
marchés
Nouveaux marchés Nouveaux marchés
Accès aux circuits de distribution Evolution du nombre de référencements Evolution du CA réalisé sur référencements Evolution du CA lié à une accréditation particulière Evolution de la qualité de la notation  client 
Evolution de la réglementation Point régulier sur lévolution législative et contractuelle. Impact en termes de nouveaux entrants
Veille concurrentielle Pas dindicateurs mais nécessité dun point régulier (CODIR) sur les critères  propres  aux nouveaux entrants
57
Liste dindicateurs Axe marché Produits de
substitution
Produits de substitution Produits de substitution
Nouvelles technologies Evolution de la part de marché des produits de substitution
Nouveaux procédés Pas dindicateurs mais nécessité dun point régulier sur lévolution des processus de fabrication ou de diffusion (circuits de commercialisation, campagnes marketing)
58
Liste dindicateurs Axe Processus Commercial
(1/2)
Commercial
Sélection Comprendre les segments de clients Contribution par segment PDM par segments cibles
Sélection Eliminer les clients non-rentables clients déficitaires
Sélection Cibler les clients à forte valeur clients stratégiques  Nombre de comptes ou valeur ou CA
Sélection Gérer la marque Enquête clients sur la connaissance de la marque et la préférence
Acquisition Communiquer la proposition de valeur Connaissance de la marque (enquête)
Acquisition Customiser le mass marketing Taux de réponse clients aux campagnes Nombre de clients utilisant les promotions pour essayer le produit
Acquisition Acquérir de nouveaux clients de conversion de prospects Cout dacquisition par client Valeur (estimée) du nv client sur la durée de vie
Acquisition Développer les relations avec les distributeurs Tableau de bord des distributeurs Enquête feedback distributeurs
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Liste dindicateurs Axe Processus Commercial
(2/2)
Commercial Commercial Commercial
Rétention Fournir un service client  premium  Nombre de clients premium Score qualité auprès des clients premium Délai de traitement des problèmes ou litiges
Rétention Créer des partenariats à valeur ajoutée Montant et du CA généré par des contrats  sole source 
Rétention Fournir une qualité de service excellente Niveaux de service, par canal
Rétention Renforcer la loyauté des clients Part de compte ( des dépenses des clients capturés par la société) Nombre de  parrains  de nouveaux clients Nombre de témoignages par des clients clés Nombre de suggestions damélioration pd ou service par les clients loyaux
Dévelopt relation clients Cross-sell customers Nombre de produits par clients Revenus  crossmarket 
Dévelopt relation clients Vente de solutions Nombre dagréments de service en développement conjoint CA et marge sur SAV Nombre de services a valeur ajoutée disponibles pour les clients
Dévelopt relation clients Partenariats clients Nombre de contrats  sole-source  Nombre dagréments à revenus partagés (gain-sharing agreement) Nombre dheures passés avec les clients
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Liste dindicateurs Axe Processus Production
(1/2)
Production
Réduction des coûts Coût (méthode ABC) des processus clés Coût par unité de production (pour des produits homogènes) Optimisation des gammes et des nomenclatures Productivité main-dœuvre CA/effectif ou CA/masse salariale Dotations amortissements/ CA
Amélioration continue Nombre de processus avec améliorations sensibles Nombre de processus inefficient ou sans VA supprimés Taux de défaut (ppm) Rendement (en ) Déchets et rebuts (), Retouches Cout des inspections et tests Cout total de la qualité (prévention, évaluation, non-qualité interne et externe)
Réactivité Temps de cycle (de début production à pd terminé) Temps de processus (traitement effectif du pd) Efficience du processus (ratio temps du processus/temps cycle)
61
Liste dindicateurs Axe Processus Production
(2/2)
Production Production
Utilisation des actifs immobilisés Taux dutilisation machines  TRS et ses composantes Fiabilité des équipements ( du temps disponible pr la production) Nombre et darrêts (breakdowns) Temps de changement doutils Cadences Temps de maintenance Flexibilité (gamme de pds et services que les processus peuvent fournir)
Amélioration du BFR Taux de rotation des stocks Niveau des stocks en jours (DPO) stocks obsolètes ou à rotation 0 sur 12 mois Délais clients (en jours) Créances impayées gt 6 mois BFR valeur / CA
62
Liste dindicateurs Axe Processus Innovation
(1/3)
Innovation Innovation Innovation
Identifier les opportunités Anticiper les besoins futurs des clients Temps passé / Nombre de visites avec les clients clé pour cerner leurs futures opportunités et besoins Nombre ou de lancements de nouveaux projets proposés par les clients
Identifier les opportunités Découvrir et développer des pds et services nouveaux, plus efficients ou plus sûrs Nombre de projets nouveaux ou de concepts présentés pour développement Nombre de nouveaux services à valeur ajoutée identifiés
Gérer le portefeuille RD Gérer activement le portefeuille de pds/offres pour une innovation supérieure Mix de projets réel/souhaité (développement avancé/plateforme/dérivés/outsourcés) Dépenses sur les projets de chaque type réelles/souhaitées Ranking technologique ( revue par des pairs indépendants sur les capacités technologiques actuelles) Valeur actuelle nette des produits en cours de développement Efficacité  reach  (feedback clients et projections de CA sur la base des prototypes)
Gérer le portefeuille RD Développer la plateforme de pds existants sur des marchés nouveaux ou existants Nombre de projets développés à partir de plateformes existantes ciblés sur de nouveaux marchés Nombre de projets dextension du cycle de vie
Gérer le portefeuille RD Développer le portefeuille pds par des collaborations Nombre de pds utilisés sous licence Nombre de projets conjoints sur des marchés nouveaux ou émergents Nombre de partenaires technologiques ou pds
63
Liste dindicateurs Axe Processus Innovation
(2/3)
Innovation Innovation Innovation
Concevoir et développer de nouveaux produits et services Gérer le portefeuille des projets Nombre de brevets Etat davancement des projets Nombre de projets entrant dans chaque phase du processus de développement produit Nombre de revues de projets
Concevoir et développer de nouveaux produits et services Réduire le temps de cycle de développement Nombre de projets délivrés on-time Temps moyen par projet sur les phases de développement/test/lancement Temps total (concept to market)
Concevoir et développer de nouveaux produits et services Gérer le coût du cycle de développement Dépensés réelles/budgétées par projet à chaque phase du développement
Lancer les nouveaux produits Lancement rapide Délai entre production pilote/capacité plein volume Nombre de cycles de redesign Nombre de nouveaux pds lancés ou commercialisés
Lancer les nouveaux produits Production efficace Coût de production des nouveaux pds (réel/budgété) Rendement des processus de production pour les nouveaux pds Nb de défauts ou retours clients Coûts d interventions sous garantie Satisfaction ou réclamations clients sur les nouveaux pds lancés Nombre dincidents de sécurité générés par les nouveaux pds Nombre dincidents environnementaux sur les nouveaux processus
64
Liste dindicateurs Axe Processus Innovation
(3/3)
Innovation Innovation
Objectifs Part CA réalisée par les nv pds Part CA réalisée par les pds exclusifs Lancement de nv pds par rapport aux concurrents Lancement de nv pds effectifs par rapport aux prévisions Rendement RD bénéfice avant impôt/ coût total des activités RD, sur 5 ans TSE  temps jusquau seuil déquilibre (délai entre démarrage processus de développement et le seuil de rentabilité)
65
Liste dindicateurs Axe Processus Fournisseur
s
Fournisseurs Fournisseurs
Performance JAT des fournisseurs Délai commande-réception réceptions on-time commandes en retard commandes livrées directement en production par les fournisseurs
Performance qualité des fournisseurs Commandes non conformes en quantité (ppm ou ) Commandes non conformes en qualité (ppm ou ) Temps moyen pour gérer les NC fournisseurs habilités à livrer sans contrôles réception commandes conformes
Fournisseurs innovants
Partenariats fournisseurs Nombre de fournisseurs fournissant des services directement à nos clients Nombre de fournisseurs par typologie dachat
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Liste dindicateurs Axe Processus Achats
Achats Achats
Réduire le coût de possession Evolution prévisionnelle de loffre Evolution prévisionnelle des Prix dAchat Evolution du prix dachat par catégorie Evolution du ratio P.A. / C.A. des achats effectués électroniquement (EDI/internet) Délai de préparation des commandes Qualité des infos portées sur les commandes de casse au déchargement de docs de réception non conformes Délai réception des produits Disponibilité informatique et physique en stock Pds non-affectés (en attente entrée en stock)  combien et depuis quand ? Délai de mise en stock Délai de mise à jour du stock disponible Nombre de palettes dans les allées Qualité du rangement dans les racks Nombre de mouvements internes de références en anomalie lors des inventaires de références en rupture
67
Liste dindicateurs Axe Processus Logistique
Distribution des produits et services aux clients Distribution des produits et services aux clients
Réduction des coûts Coût (méthode ABC) de stockage et de livraison
Réactivité Délai commande-livraison Délai produit achevé-prêt à être utilisé par le client Livraisons on-time () Délai de facturation
Amélioration de la qualité articles livrés sans défauts Nombre et fréquence des réclamations clients Qualité SAV   coûts, délais, qualité Nombre d appels SAV traités des cas traités à distance, sans déplacement Coût de traitement des appels selon la complexité
68
Liste dindicateurs Axe Processus Back-office

Support  opérationnel aux équipes Support  opérationnel aux équipes
Réduction des temps de traitement Délai commande/livraison/facturation Délai de recouvrement client (mesure du crédit client) Délai de mise à disposition des informations (commerciales, financières) Capacité à intégrer les corrections apportées aux processus
Productivité Ratio collaborateur / factures émises ou commandes livrées Temps moyen pour assurer le traitement des informations
Amélioration de la qualité Mesure de la satisfaction client (réduction des délais de règlement) Mesure du temps de réponse aux questions des  opérationnels  Degré de satisfaction des clients internes et externes
69
Liste dindicateurs Axe Processus Ressources
humaines
Ressources humaines Capital humain Ressources humaines Capital humain
Compétences (skills) Couverture en Compétence stratégique dans les postes clés Niveau dembauche Niveau de diplôme
Savoir-faire (knowledge)
Valeurs/ comportements (values) Nombre de suggestions par salarié
Satisfaction Par Enquête annuelle ou sondage mensuel  participation aux décisions reconnaissance des bons résultats Accès a linfo permettant un travail de qualité encouragements actifs à la créativité et linitiative soutien apporté par les services fonctionnels satisfaction globale à légard de lentreprises
70
Liste dindicateurs Axe Processus Systèmes
dinformation
Système dinformation Capital informationnel Système dinformation Capital informationnel
Systèmes RD  de pds lancés avec une intégration CAO/MAO Enquête de satisfaction des utilisateurs
Bases de données de salariés formés aux applications
Réseaux
71
CONCLUSION

• Séquence 5

72
Les étapes du pilotage de la performance (rappel)
Où allons-nous ?
Comment y parvenir ?
Indispensable
Quest ce qui est critique au succès de cette
stratégie ?
Comment mesurer ce succès ?
73
En synthèse le tableau de bord opérationnel au
cœur de la stratégieSpécifications requises

• Etabli rapidement si réflexion stratégique
  réalisée en amont
• Synthétique
• Adapté à l'entreprise et son utilisateur
• Facile d'utilisation
• Cohérent
• Permanent et évolutif

Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre Et
les résultats financiers obtenus
Piloter les actions
74
kpmg
Animateur Gérard HUMBERT Expert conseil des
Entrepreneurs ghumbert_at_kpmg.fr 06 47 66 71 24