LES ACHATS HOSPITALIERS

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LES ACHATS HOSPITALIERS
2
Ordre du jour

• 1/ Les achats hospitaliers et la modernisation
  des établissements de santé
• 2/ Enjeux et perspectives existant et
  dispositif national
• 3/ Déclinaison régionale du dispositif national
• 4/ Présentation de la Direction Régionale de la
  Concurrence, de la Consommation et de la
  Répression des Fraudes rappel de son action sur
  la commande publique et coopération avec le
  secteur de la santé

3
1-LA MODERNISATION DES ETABLISSEMENTS

• Accompagnement des établissements dans la mise en
  œuvre des réformes et des grandes évolutions
• Reforme de la tarification
• Formation EPRD et nouveau régime budgétaire
• Developpement des systèmes dinformation
  hospitalière ( chargé de mission interrégional)
• La réforme hospitalière ( chargé de mission
  interrégional)
• Les ressources humaines
• Les investissements-plan Hôpital 2007- le PRISM

4
1-LA MODERNISATION DES ETABLISSEMENTS

• Optimisation des achats hospitaliers est un volet
  de cette modernisation
• Mobiliser les établissements (ou remobiliser)
• Rationaliser le processus interne à chaque
  établissement
• Encourager la mutualisation inter établissements
• Inciter à la professionnalisation des acheteurs
  en valorisant la fonction  achats 
• Veiller à la diffusion des bonnes pratiques
• Mesurer les résultats et les économies réalisées

5
2- ENJEUX ET PERSPECTIVES RAPPEL DE LEXISTANT

• Le contexte daction sur les achats
• Le bilan des projets achats depuis 2004 auprès de
  plus de 100 établissements
• Les principaux axes de progrès
• La capitalisation des principaux enseignements
• Lintégration de la fonction Achat dans
  lorganisation de létablissement
• Les Achats une dynamique en marche et la
  mobilisation de tous les acteurs

6
Un certain nombre de constats
Un objectif de réduction des dépenses de santé
Un levier exploité dans de nombreuses
administrations et entreprises
Une première phase menée par la MeaH, mettant en
évidence des opportunités
Des évolutions réglementaires propices à
loptimisation de la fonction achat

• Un objectif de maîtrise des dépenses de santé et
  diminution du déficit de la branche maladie
• Contexte de réforme (gouvernance,T2A)
• Des achats hospitaliers qui sélèvent à environ
  15 milliards dEuros

• Des économies potentielles (entre 5 et 12 des
  dépenses) réalisées grâce à la réorganisation des
  achats
• Un enjeu diminuer les dépenses sans diminuer la
  qualité
• Un levier renforcer lutilisation des bonnes
  pratiques dachats

• La MeaH une structure dappui et de conseil
• Une étude de la fonction achats et des principaux
  processus afférents, dans le cadre de 2 projets
  depuis 2004
• Projet pilote mené depuis 2004 auprès de 15
  établissements
• OPERAH mené en 2005 auprès de 92 établissements

• Réforme du code des marchés publics et
  simplification des procédures en 2004

Des attentes institutionnelles importantes
Une expertise de la réorganisation des achats à
renforcer dans les hôpitaux
De nouveaux leviers exploitables
Des potentiels doptimisation identifiés
7
Les dépenses d'achats représentent environ de 20
à 30 des dépenses de fonctionnement dun
établissement de santé

• Les dépenses de groupe 2 c'est-à-dire les
  dépenses à caractère médical (médicaments,
  dispositifs médicaux) représentent environ 12 à
  17 du budget général dexploitation des
  établissements.
• Les dépenses de groupe 3, c'est-à-dire les
  dépenses hôtelières et logistiques (CTUU,
  fournitures de bureau, prestations de services)
  représentent 8 à 10 environ du même budget.
• La répartition des dépenses achats par catégorie
  est environ la suivante 

• 33 pour les médicaments
• 50 pour les Consommables et Textiles à Usage
  Unique, fournitures de bureau, informatique
• 17 pour les gaz et fluides médicaux et les
  dispositifs médicaux stériles

8
Les achats hospitaliers un enjeu majeur du fait
des masses considérées et de la croissance des
dépenses

• En raison de limportance et de la croissance des
  sommes concernées plus de 15 Md, 5,6 entre
  1999 et 2003

Évolution des dépenses achats par catégories
Hôpitaux publics et privés PSPH données en EUR
Mds 1999 2003
Source MSI (Market Research for Industry), DHOS
Sous-direction F2 et analyses Roland Berger
9
Le bilan des projets achats lancés par la MeaH
depuis 2004
10
Les projets menés auprès dune centaine
détablissements ont contribué à mettre en avant
le thème Achat
Partager les enseignements et les résultats
obtenus
Renforcer la maîtrise du processus Achats
Les 3 objectifs
Promouvoir léchange dinformations entre
établissements
Formation
Accompagnement
Les 3 axes
Capitalisation
Tout ceci au service de la réduction des dépenses
par la valorisation de la fonction Achat

11
Les établissements participants aux projets
Achats de la MeaH 16 sur les Pilotes et 108 sur
OPERAH, répartis sur 24 ARH (3/7)
12
Méthodologie commune des projets
AchatsApplication des 6 étapes du processus
Achat et de 6 leviers stratégiques
Données
Marché
Stratégie
Choix desfournisseurs
Mise enœuvre Suivi
Capitalisation
Identification des besoins, des marchés en cours
et des prix Estimation des écarts de
prix Recensement des fournisseurs existants
Études de marchés fournisseurs par segments
dachat
Définition des stratégies par établissement Créat
ion des documents de consultation (CCAP, CCTP,
RC) Négociations
Analyse des réponses Définition de nouveaux
marchés
Mise en place des nouvelles modalités dachat en
interne Création doutils de suivi des actions
et de mesure des gains
Description des principaux travaux réalisés
Méthodologie définie à lissue du diagnostic
Achat fait par la MeaH en 2003
13
Planning des différents projets
Mars 05
Mars 04
Pilote 2004 12,5 mois
Janvier 06
Janvier 05
Pilote 2005 13 mois
Décembre 05
Mars 05
OPERAH 9 mois
Octobre 04
Circulaire budgétaire sur les économies Achats
14
Catégories achats abordées par les projets Achats
15
Les résultats obtenus
16
Les résultats quantitatifs des projets Pilotes et
OPERAH
Montant Achats total Montant Achats travaillés achats travaillés/ achats totaux Gains verrouillés gains verrouillés / achats travaillés Gains planifiés gains planifiés / achats travaillés
Pilote (2004) 470 M 33 M 7,1 3 M 8,9 Sans objet Sans objet
Pilote (2005) 470 M 52 M 11,1 1,1 M (sur 2005) 2 2,6 M (1er semestre 2006) 5
OPERAH Environ 1500 M 158,7 M 10,6 1 M (sur 2005) 0,7 7,2 M (2006-2010) 4,5
17
Les principaux axes de progrès
18
4 axes de progrès pour valoriser la fonction
Achat se sont dégagés
Développer la politique Achat au sein de chaque
établissement
Augmenter la reconnaissance de la fonction Achat

• Fonction achat à périmètre étendu (cellule unique
  médical / non médical) rapportant directement à
  la Direction
• Formalisation des rôles, responsabilités et
  interfaces des acheteurs

• Prise en compte accrue de la fonction achat par
  la Direction, par l'intégration de la politique
  achat au sein de la politique globale de
  l'établissement
• Définition d'objectifs précis pour la fonction
  Achat

Valorisation de la fonction Achat
Mettre en place des outils nécessaires à la mise
en œuvre de la politique Achat
Développer les compétences clés de la fonction
Achat

• Utilisation exhaustive de lensemble des leviers
  dachats pertinents
• Renforcement des compétences de négociations dans
  le cadre du Code des Marchés Publics

• Définition d'objectifs individualisés et
  automatisation dindicateurs de performance
  opérationnels
• Adaptation des différents systèmes dinformations
  existants aux besoins de la fonction Achat

19
Capitaliser les principaux enseignements pour
globaliser la démarche
20
OPERAH a permis denrichir le contenu de la
capitalisation pilote en sappuyant sur les 92
établissements participants
Contenu de chaque étape de capitalisation
Expression des besoins / Collecte des données

• Prix pour 21000 références
• Comparaison des prix entre établissements
• Détails pour 110 références
• Liste de fournisseurs / catégorie dachat
• Liste de groupements recensés
• 57 fiches danalyse des marchés fournisseurs
• Actions et résultats quantitatifs
• obtenus en 2005
• planifiés sur 2006-2010
• 100 kits de documentation de consultation et
  choix fournisseurs (RC, CCAP, CCTP, fiche
  dévaluation, grille de dépouillement,), en
  ligne sur le site du ministère de la santé
• Tableau de bord de pilotage et autres documents
  de références

1
Documents diffusés aux participants sur le site
MeaH
Analyse du marché fournisseur
2
Stratégies achats
3
Négociations sélection fournisseurs
4
Mise en oeuvre et suivi des gains
5
36 expériences marquantes ont été soulignées dans
le cadre dOPERAH
21
Intégrer la fonction Achat dans lorganisation de
létablissement par la valorisation des  métiers
Achats 
22
La formation dispensée aux hospitaliers en 2005
des atouts pour faire émerger des compétences
fortes
Une formation sadressant aux différents acteurs
de lachat
Une formation articulée avec loffre
daccompagnement terrain

• Succession des jours dateliers aux jours de
  formation
• Mise en partenariat des intervenants formation et
  conseil

• Participants au dispositif de formation
• Directeur
• Président de CME ou représentant du Corps Médical
  et Soignant
• DSE ou représentant de la DSE
• Pharmaciens

Soutenir lémergence déquipes Achats
Des options pédagogiques interactives
Une formation visant à fédérer les pratiques
autour dun acteur clé le Chef de Projet Achat

• Echanges dexpériences entre pairs
• Connaissance de pratiques dautres secteurs
  dactivité

• Contenus pédagogiques articulés en fonction de
  celui des CPA
• Modalités pédagogiques visant à renforcer les
  partenariats internes

La mise en place dun partenariat avec lANFH et
le développement dun processus de VAE vont dans
le sens dune pérennisation des actions menées en
2005
23
Renforcement des compétences
Pour les acheteurs et prescripteurs
Pour les Directeurs détablissements

• Identifier les enjeux de la fonction Achat au
  sein des établissements
• Définir et faire appliquer une politique Achat
• Mettre en place une organisation des achats
  efficace
• Soutenir les stratégies mises en oeuvre
• Piloter la performance des achats

• Mieux collaborer pour définir les besoins dachat
  (Acheteurs, pharmaciens, médecins, techniciens,)
• Définir des stratégies dachats
• Mieux utiliser les possibilités offertes par le
  CMP
• Négocier
• Mettre en place des outils de pilotage de la
  performance des achats (tableaux de bord,
  indicateurs,)

24
La thématique de formation sur les achats se
décline selon 3 axes complémentaires dès 2006
Démarche VAE Validation des Acquis de
lExpérience
Formation Achat proposée par lANFH
Dispositif global Formation Achat

• Titre de niveau 1 (bac 5) cadre dirigeant
  spécialité achat (délivré par lESCP-EAP)
• Titre de niveau 2 (bac 4) Responsable de la
  fonction Achat (délivré par Cegos - Reims
  Management School)

• Pérenniser laction de formation initiée dans le
  cadre du projet OPERAH
• Action nationale 100 jours (à compter du second
  semestre 2006)

Formation Continue à lENSP

• 2 modules de 4 jours (fonction achat) et 2 jours
  (négociation achat) dispensés dans le cadre de la
  formation continue.
• Interventions ponctuelles

25
Les Achats une dynamique en marche et la
mobilisation de tous les acteurs
26
Les effet positifs de la dynamique enclenchée en
2005

• Création dune dynamique à taille régionale sur
  le thème des achats
• Partage dexpériences et mutualisation des
  ressources et compétences achats
• Mise en œuvre dun processus achat structuré
• Ouverture vers des pratiques achats externes au
  monde hospitalier
• Renforcement de la négociation
• Réflexion sur les niveaux de coordination et de
  massification pertinents pour les différentes
  catégories dachat (local, régional,
  inter-régional, national)
• Mise sous tension du marché fournisseurs

27
De nombreuses initiatives en cours au niveau des
achats hospitaliers

• Initiative dachats groupés et de mise en place
  de solutions e-procurement par les CHU
• Création dun GIE Achat par la FNCLCC
• Démarche Achat au sein de la FHF (recensement des
  groupements existants et mise en place dune base
  de comparaison des prix)
• Démarche sur la région Ile de France portée par
  lURHIF

Objectif mettre en cohérence lensemble de ces
démarches au service dune ambition commune
doptimisation des achats hospitaliers des
établissements de santé
28
2- ENJEUX ET PERSPECTIVES (Suite)DISPOSITIF
NATIONAL

• Les nouvelles orientations initiées par la DHOS

29
Le relais de la dynamique initiée
Décision de Jean Castex à la rentrée 2005 de
donner une nouvelle impulsion au sujet de
loptimisation des achats hospitaliers

• Faire en sorte que la ressource financière rare
  soit affectée en priorité à lactivité de soins
• Positionnement retenu
• Une maîtrise dœuvre confiée en totalité aux
  hospitaliers
• Ladministration impulse, aiguillonne, contrôle
• Une instance de concertation rassemblant les
  hospitaliers et ladministration est mise en
  place le comité stratégique (COPIL achats)

30
Le comité stratégique achat (COPIL) mis en place
Membres
Missions

• Le COPIL est présidé par J. Castex
• 3 fédérations hospitalières
• FHF (G Vincent, Y.Gaubert)
• FNCLCC (D.Maigne, C.Caron)
• FEHAP (J.Antonini, B.Dolle)
• 2 conférences de Directeurs
• CH (A.Piquemal)
• CHU (P.Domy, P.Mariotti)
• Les conférences des présidents de CME CH et CHU
• La conférence des DARH (B.Roehrich)
• Ladministration
• La DHOS
• La MeaH
• dont est issue léquipe achat DHOS

• Porter la dynamique achat
• Afficher le sujet achat comme une priorité
• Faire circuler linformation
• Avoir connaissance des actions achats menées
• Mettre en cohérence les différentes actions
• Diffuser les bonnes pratiques recensées

31
Praticiens des achats, ARH et Ministère de la
Santé/DHOS ont chacun un rôle à jouer dans cette
démarche d'ensemble
Ministère de la Santé/DHOS appui et facilitateur
au niveau national
ARH catalyseur des initiatives locales
Praticiens des achats au cœur de la démarche

• Les ARH ont un rôle à jouer au niveau territorial
  de catalyseur mais pas de maîtrise d'œuvre
• Communiquer auprès des établissements pour les
  inciter à s'inscrire dans la démarche achats
• Favoriser la mobilisation de relais sur le
  terrain tels les Comités Régionaux du Médicament
• Proposer, le cas échéant, un appui logistique et
  technique aux initiatives
• Inciter les établissements à optimiser leurs
  fonctions achats et approvisionnement

• Le rôle de facilitateur de la DHOS pourrait se
  focaliser sur 3 axes
• Un appui au niveau réglementaire national
• Une aide à la concentration de la connaissance
  des bonnes pratiques dans un ou des observatoires
  nationaux
• au niveau médical
• au niveau contractuel (optimisation du CMP)
• Un amorçage financier pour les projets à
  potentiel
• Le Ministère de la Santé doit s'assurer du
  pilotage unifié de la négociation globale
  concernant les produits en monopole

• Au niveau de chaque établissement, le succès des
  projets viendra de l'adhésion des praticiens des
  achats à la démarche
• Pharmaciens
• Services Économiques
• Autres (acheteurs dédiés)
• Dans ce cadre, il faut viser à
• Ne pas imposer d'enjeux de gains en première
  approche
• S'appuyer et capitaliser sur les projets
  existants et les individus ayant déjà lancé ce
  type de projets
• Promouvoir et faire connaître les porteurs de
  projets volontaires

Local National
32
Cette démarche doit permettre, à terme, de créer
des rassemblements territoriaux
Identification dun besoin au niveau de
létablissement
Rassemblement de plusieurs établissements ayant
des besoins homogènes
Poursuite de la dynamique au niveau régional /
interdépartemental
Aboutissement de la démarche au niveau
interrégional

• Sur la base du volontariat, identification
  d'initiatives achats (amélioration des
  spécifications,) à mettre en œuvre au niveau
  d'un établissement

• Au niveau départemental/territoire de santé,
  rassemblement de plusieurs établissements afin de
  partager les expériences (achats, formation,
  pratiques..) et de travailler sur des
  problématiques communes et homogènes

• Mise en place au niveau de la région / de
  plusieurs départements de rassemblements à partir
  de rassemblements existants et d'établissements
  volontaires

• Agrégation de rassemblements au niveau
  interrégional

33
Le rassemblement d'établissements présente de
nombreux intérêts pour assurer une mise en œuvre
optimale des leviers achats
Amélioration de l'efficacité opérationnelle
Amélioration du rapport de force vis-à-vis des
fournisseurs
Amélioration des compétences techniques
2
1
3

• Partager les connaissances et bonnes pratiques
  sur des thématiques communes entre plusieurs
  établissements
• Spécialiser les participants sur des thématiques
  données (catégories achats, structuration de
  contrat)

• Associer les différents acteurs de l'hôpital à
  une démarche commune (acheteurs/prescripteurs)
• Favoriser la standardisation des produits et des
  processus
• Concentrer et faciliter les travaux sur
  l'identification de produits de substitution
• Réduire les coûts (achats et/ou
  approvisionnement) de fonctionnement du fait de
  la mutualisation des ressources

• Peser d'un poids plus important auprès des
  fournisseurs, notamment au niveau national
• Être en mesure de faire générer des baisses de
  prix liées aux économies d'échelle réalisées par
  le fournisseur

34
La bonne séquence dans l'application des leviers
pourrait porter sur l'amélioration des
spécifications produits/services
Leviers stratégiques achats séquence de mise en
œuvre des leviers (Cas général)
Étape 2
Étape 3
Étape 1

• Amélioration conjointe des processus
• Restructuration de la relation client-fournisseur

• Concentration des volumes
• Évaluation du meilleur prix
• Sourcing étendu

• Amélioration des spécifications produits/ services

5
1
2
6
3
4

• La réduction du nombre de références et
  l'harmonisation des spécifications sont le
  préalable recommandé à la concentration
• Levier à appliquer d'abord au niveau de
  l'établissement

• L'efficacité des leviers type concentration est
  supérieure sur des périmètres achats dont les
  références ont été harmonisées et optimisées

• Leviers complexes à mettre en œuvre, nécessitant
  des analyses poussées sur des périmètre achats
  préalablement optimisés

Facteurs explicatifs
Lefficacité et lapplicabilité des leviers sera
dautant plus grande quils auront été
anticipés et appréhendés lors de la rédaction
du CCTP
35
4 régions pilotes ont été choisies l'Alsace,
l'Aquitaine, la Bretagne et Midi-Pyrénées
Initiatives Centres Hospitaliers Proposition de
régions pilotes

• Régions proposées pour la Vague 1
• Alsace
• Aquitaine
• Bretagne
• Midi-Pyrénées

NC
15
5
NC
31
7
4
9
37
NC
5
10
11

• Critères de sélection
• (Rappel)
• Densité des groupements par région
• Densité d'établissements par groupement
• Participants au projet Operah

13
4
16
21
Nombre total d'établissements impliqués dans un
groupement
2
0 - 25
28
29
26 - 50
51 - 75
Plus de 76
NC
0
Nombre de groupements
Régions proposées pour la Vague 1
36
4 régions pilotes ont été choisies l'Alsace,
l'Aquitaine, la Bretagne et Midi-Pyrénées

• Le principe dappel à projets dans les 4 régions
  pilotes
• Faire émerger des initiatives achats dans le
  cadre de rassemblements
• Trois grandes catégories  dinitiatives achats 
• Dans le domaines des achats réduction du
  nombre de références, augmentation des volumes,
  conditionnement unitaire..
• Dans le domaine des approvisionnements et de la
  logistique utilisation de grossistes
  répartiteurs, plateforme..
• Autres formation des acheteurs, étude de
  marché, partage, mutualisation de la fonction
  achat.
• Lappel à projet nest pas
• Faire des groupements de groupements
• Créer des groupements pour massifier les achats
  sans appliquer de leviers stratégiques notamment
  la standardisation.

37
4 régions pilotes ont été choisies l'Alsace,
l'Aquitaine, la Bretagne et Midi-Pyrénées

• Donner un nouveau souffle à la démarche de
  rassemblement
• Lancement dappels à projets auprès des
  établissements ( anciens participants
  OPERAH et Pilotes, coordonnateur de groupements
  existants)
• Intervention des ARH comme catalyseur, avec appui
  de la DHOS
• Implication du monde hospitalier (FHF,
  Conférence)
• Focalisation sur des projets interdépartementaux
  et ou régionaux
• Mise en place dun COPIL Régional ACHATS
• Établissements, ARH, Fédérations et Conférences,
  Autres..

38
3- LA DECLINAISON REGIONALE DU DISPOSITIF

• La mise en œuvre des outils nationaux
• Kit d'auto-évaluation
• Permet aux établissements d'établir un premier
  état des lieux sur 10 thèmes clés de la fonction
  achats
• Aide au diagnostic en vue du CPOM
• Fichier Excel formaté, fourni à lissue de la
  réunion par méssagerie
• Tableau de bord
• Suivre lévolution des projets achats et leurs
  résultats
• Fichier Excel formaté, fourni à lissue de la
  réunion

39
Des tableaux de bord seront remplis par les
établissements et consolidés par les ARH
40
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux
1 Suivi du périmètre achats
2 Suivi des processus
3 Gestion des risques

• Suivi de l'ensemble des indicateurs quantitatifs
  au niveau régional
• Masses achats traitées par rapport au périmètre
  total
• Gains sécurisés par année

• Suivi de la mobilisation de l'ensemble des
  acteurs au moyen de trois indicateurs
• Implication des établissements dans des
  rassemblements achats
• Modification des organisations achats existantes

• Suivi des points bloquants
• Description des solutions envisagées et suivi de
  leur mise en œuvre

A ce stade, seuls les principaux établissements
de chaque région devront remplir les tableaux de
bord (Dépenses gtà 40M)
41
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Définitions
• Périmètre traitable somme des dépenses des
  titres 2, 3 et éventuellement achats
  d'équipements (plan d'investissement annuel)
• Périmètre traité
• Somme des dépenses achats (par catégories) qui
  sont incluses dans un projet achats. Un projet
  achats est une action visant à l'optimisation des
  achats et notamment à titre d'exemples
• La participation à un groupement achats ou de
  commande (Exemples 1)
• L'organisation d'un projet visant à appliquer les
  leviers achats Réduction du nombre de références
  et restructuration de la relation
  client/fournisseur
• La mise en place d'un groupe de travail incluant
  les achats dans le cadre d'investissements
• Exemples
• La catégorie textile à usage unique est achetée
  via un groupement de commande
• L'établissement doit déclarer le périmètre achats
  de cette catégorie comme "périmètre traité". Les
  dépenses à inscrire sont celles estimées lors de
  la rédaction du CCTP
• Gains sécurisés gains calculés à partir de la
  nouvelle tarification issue de la fin de la
  procédure (AO, MAPA,) et des volumes n-1

42
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Définitions
• Types d'établissements L'activité principale de
  l'établissement détermine si il est ou non sous
  ou hors T2A
• Catégories d'établissement
• Établissements de référence plus de 40M de
  budget total arrêté en 2005 de l'établissement
• Autres établissements moins de 40M de budget
  total arrêté en 2005 de l'établissement
• Pôles Pôles contractualisés au sein de
  l'établissement
• l'exclusion Groupements Participation à un
  groupement achats, groupement de commande ou
  réseau d'acheteur à de l'UGAP
• la Existence d'un réseau Présence ou non d'un
  maillage regroupant différents établissements
  dont le but commun est d'améliorer performance
  achats
• Interventions réalisées sur les achats
  Prestations ou autres ayant pour but de
  sensibiliser à la fonction achats
• Établissements participants Nombre
  d'établissements impliqués dans une initiative
  achats de type projet détablissement,
  mutualisation achat, groupement de commande,
• Modification de l'organisation achats
  Modification de l'organisation des achats au sein
  de l'établissement embauche de personnel, suivi
  de formation, création d'une cellule achats...

43
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Objectifs Mettre en évidence la montée en charge
  du périmètre achats et l'évolution des gains
  sécurisés Hors projets nationaux
• Suivi du périmètre achats - Hors projets
  nationaux

• Pour chaque catégorie
• Remplir l'évolution du périmètre traité en
  cumulant chaque quadrimestre les périmètres
  traités (Q3 2006 étant le montant total du
  périmètre traité en 2006)
• Remplir les gains sécurisés par année
• Les sommes par catégories ainsi que le total
  global se calculent automatiquement

44
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Objectifs Mettre en évidence la montée en charge
  du périmètre achats et l'évolution des gains
  sécurisés Projets nationaux
• Suivi du périmètre achats - Projets nationaux
  (GCS, GIE des CLCC,)

Pour chaque catégorie Remplir l'évolution du
périmètre traité en cumulant chaque trimestre les
périmètres traités (T4 2006 étant le montant
total du périmètre traité en 2006) Remplir les
gains sécurisés par année Les sommes par
catégories ainsi que le total global se calculent
automatiquement
45
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Exemple Établissement ayant récemment adhéré à
  un groupement
• Suivi du périmètre achats Exemple 1
• L'établissement adhère à un groupement de
  commandes pour les DM dont le marché passé le
  31/12/05 va durer deux ans pour 3M. La nouvelle
  tarification passée a permis de sécuriser des
  gains de 250k.
• Le tableau de bord est alors le suivant

On retrouve bien les 3M de périmètre traité et
les 250k de gains sécurisés
46
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Objectifs Quantifier la mobilisation des
  établissements
• Suivi des processus 1/2

• Pour les pôles et groupements
• Indiquer l'appartenance à un type
  d'établissements (1) et le nombre de CPOM
  intégrant un volet achats (2)
• Remplir le nombre total de pôles (3) ainsi que
  ceux qui ont été impliqués dans un processus
  achats (4)
• Le pourcentage de pôles impliqués est calculé
  automatiquement

Exemple Établissement PSPH hors T2A de plus de
40M de budget ayant des CPOM qui intègrent un
volet achats et dont 1 un pôle d'activité sur 3
est impliqué dans une démarche achats.
47
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Objectifs Quantifier l'implication des
  établissements et mesurer l'émergence de porteurs
  de projets
• Suivi des processus 2/2

Par type et catégories d'établissements
Renseigner le nom des groupements auxquels
appartiennent l'établissement (1) Renseigner si
la fonction achats a été modifiée ou non
(2) Savoir si un porteur de projet a été nommé
(3) Évaluer le niveau de sensibilisation des
personnes aux achats (4)

• Exemple Établissement PSPH hors T2A de plus de
  40M de budget ayant modifié son organisation
  achats et faisant partie du groupement de
  commande du Cantal. Deux porteurs de projets ont
  été identifiés qui ont suivi, en cumulé, 6
  formations dont deux séminaires.

48
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Définitions
• Points bloquants Point allant à l'encontre de la
  dynamique projet et empêchant son bon déroulement
• Risques Tout type de risques tels que les
  retards,...
• Type de risques
• Disponibilité de l'équipe Problèmes de
  ressources ou temps qui génèrent une
  indisponibilité des personnes
• Calendrier Tous problèmes de retard
• Complexité technique Problème juridique ou
  autres ralentissant le processus
• Résolution proposée Option permettant d'abaisser
  le niveau de risques
• Mise en oeuvre des actions Plan ayant pour but
  de mettre en oeuvre les résolutions proposées

49
Les principaux éléments des tableaux de bord pour
les projets territoriaux

• Objectifs Suivre les points bloquants, décrire
  les solutions envisagées et suivre leur mise en
  œuvre
• Gestion des risques

Pour chaque établissement Identifier les points
bloquants (1) Identifier les risques (2) que les
points bloquants peuvent engendrer ainsi que leur
typologie (3) Écrire les résolutions proposées
(4) Expliciter les actions mises en œuvre afin de
minimiser les risques (5)
Exemple Établissement PSPH hors T2A de plus de
40M de budget ayant des problèmes pour collecter
ses données d'un point de vue ressources et aussi
technique car les données sont complexes à
extraire. un des risques est le retard des
tableaux de bord. Une des solution est de
recruter un stagiaire pendant 3 mois pour aider à
collecter ses données
50
3- LA DECLINAISON REGIONALE DU DISPOSITIF

• La mise en œuvre des outils nationaux(suite)
• Création dun COPIL Régional animé par lARH
• Rôles
• Informer, diffuser les bonnes pratiques et
  expériences
• Mettre en cohérence les différentes expériences
• Mutualiser
• Définir et proposer des plans daction
• Composition
• Membres ex pilotes et OPERAH, volontaires, le
  CHU,CRLCC DRASS, DDASS 27 et 76, FHF, FEHAP,
  DRCCRF

51
3- DECLINAISON REGIONALELes prochaines étapes
52
Calendrier daction

• Transmission fichier Excel, kit auto évaluation,
  tableaux de bord
• Retour à lARH des tableaux de bord
• Mise en place du COPIL Régional(1ére réunion)
• Prévision dun plan de travail, réunion tous les
  deux mois
• Réunion dinformation et de restitution
  dexpériences

• 15/07/2006
• 20/09/2006
• 15/09/2006
• 15/10/2006

53
4- SYNERGIE DRCCRF ET ARH

• La DRCCRF
• Action sur la commande publique
• Coopération avec le secteur de la santé