Ladaptation de la LOLF la Ville de Bordeaux : quelles modalits de russite Prsentation du 30 mai 2006

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Ladaptation de la LOLF à la Ville de Bordeaux
quelles modalités de réussite?Présentation du
30 mai 2006Projet collectif délèves
administrateurs territoriauxStéphane Auzilleau,
Aurélie Boullet, Marie Colou,Frédéric Garnier,
Benoît Lion
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Plan de la présentation

• Méthodologie et contexte
• Le diagnostic du fonctionnement des services de
  la Ville de Bordeaux
• La LOLF
• Lanalyse comparative
• Les scénarii dévolution pour Bordeaux

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Méthodologie du projet

• Entretiens avec léquipe de direction générale
• Entretiens semi-directifs avec lensemble des
  directeurs de la Ville questionnaires adaptés
  aux directions fonctionnelles et aux directions
  opérationnelles
• Benchmark
• dans plusieurs collectivités engagées dans
  ladaptation des principes de la LOLF Villes de
  Paris et de Lyon, Conseil général de la Mayenne,
  Conseil régional de Bretagne
• au Minéfi (direction générale de la modernisation
  de lÉtat) et au ministère de lécologie

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Contexte

• Des réflexions diverses sur le sujet
• la mission Migaud / Lambert
• létude AFIGESE-CT (le pilotage par la
  performance)
• des initiatives de collectivités
• Une période propice
• lActe II de la Décentralisation
• la mise en place de la LOLF pour lÉtat
• les réformes budgétaires et comptables
• la démographie administrative
• lassainissement de la situation de la Ville de
  Bordeaux

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Le diagnostic du fonctionnement des services de
la Ville de Bordeaux
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Une culture de la transversalité naissante

• Des exemples de transversalité
• la mission centre historique
• les brigades vertes
• lécologie urbaine
• Les avantages dune telle démarche sont perçus
  efficacité, meilleure ambiance de travail,
  économie déchelle
• Pourtant, la transversalité repose encore sur des
  rapports interpersonnels et devrait être
  formalisée

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Les pratiques en matière de pluriannualité

• Un effort de pluriannualité les PPI et le suivi
  des investissements stratégiques
• le PPI est connu de la plupart des directeurs
• un mode AP / CP embryonnaire
• un tableau de bord des investissements
  stratégiques
• Des exemples de pluriannualité non formalisée
• le plan vert et la charte de paysage à la
  Direction des espaces verts
• le projet urbain à la Direction des espaces
  publics
• les nouveaux investissements auditorium

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Lexistence doutils de gestion

• Les CRB et les CEX
• La gestion par enveloppe des crédits de
  fonctionnement
• La déconcentration comptable jusquau
  pré-mandatement

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Les indicateurs et les tableaux de bord

• Des indicateurs
• - 60 des directions utilisent des indicateurs
• ? quantitatifs (mesure dactivité)
• ? qualitatifs (service rendu à lusager)
• Des tableaux de bord
• - 33 des directions produisent ces tableaux
• ? des données souvent financières
• ? mais pas uniquement
• le tableau de bord mensuel des dossiers
  stratégiques

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Les bilans dactivité

• Pas dexigence formalisée
• 52 des directions de la Ville en réalisent
• Périodicité annuelle ou sur une période plus
  longue (à la demande des élus)
• Contenu assez hétérogène et très quantitatif
• Destination majoritairement à usage interne des
  directions
• Difficultés manque de moyens, difficultés pour
  construire les indicateurs, absence de demande

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Les difficultés de lévaluation

• Des difficultés à évaluer les actions impliquant
  différentes directions de la Ville
• Si lévaluation nest pas positive, elle est
  susceptible dêtre abandonnée
• La complexité des systèmes dinformation,
  notamment en matière de RH

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Les grands principes de laLoi Organique relative
aux Lois de Finances (LOLF)
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Une réforme budgétaire, levier de la réforme de
lEtat
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Les 3 objectifs fondamentaux
FAVORISERLA STRATEGIEPLURIANNUELLE
AMELIORER LA TRANSPARENCE
ACCROITRELEFFICACITE

• Plus grande liberté et responsabilité accrue des
  acteurs de ladministration
• Orientation des budgets vers les résultats

• Plus grande clartédes choix stratégiquesdes
  finances publiques.

• Rôle plus actifdes parlementairesdans
  lautorisationet le contrôledes dépenses
• Transparencedes informations budgétaires

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La nouvelle architecture budgétaire expression
des politiques publiques

• Une structuration en 3 niveaux

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Plus dengagementssur les résultats
Un PROGRAMME Un ENGAGEMENT sur les
RESULTATS le Projet Annuel de Performance
(PAP)  Le COMPTE RENDU des RESULTATS le Rapport
Annuel de Performance (RAP)
Chaînagevertueux
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Lanalyse comparative
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La gestion globalisée des crédits à la Ville de
Paris

• Une démarche partenariale
• la mise en place dobjectifs / indicateurs
• un découpage budgétaire en missions et programmes
• des enveloppes de crédits gérées librement par le
  directeur
• Une démarche responsabilisante
• des contrats dobjectifs entre les directeurs et
  la direction des finances
• une note du SG à lensemble des directeurs
  rappelant la responsabilité de chacun

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une démarche contractuelleet
déconcentréeLexemple de la fonction Achat

• Une fonction achat largement déconcentrée dans
  les directions
• 13 directions pilotes avec une maîtrise totale de
  leurs achats et marchés
• La mise en place de marchés transversaux grâce à
  la constitution dune mission  Achats et
  marchés 

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La gestion déconcentrée des fonctions supports à
la Ville de Lyon

• Le constat
• les services avaient une connaissance imparfaite
  du montant de leur budget et de lutilisation qui
  en était faite
• le manque de compétences des services en matière
  budgétaire, comptable et en marchés publics
• La solution adoptée
• la mise en place de Responsables Administratif et
  Financier rendant possible une gestion
  déconcentrée des fonctions supports

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La gestion déconcentrée des fonctions supports à
la Ville de LyonLe rôle des RAF et des RRH

• La déconcentration du circuit budgétaire et
  comptable (jusquau titrement)
• La déconcentration des achats et la mise en place
  dune politique dachat
• La déconcentration du contrôle de gestion
• La déconcentration partielle des RH (à
  lexception de la gestion de la masse salariale)

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La Région Bretagne (1)

• Un contexte propice au lancement du projet
• le changement de majorité en 2004
• la mise en place de la M71
• Lélaboration dune nomenclature stratégique par
  programmes pour le budget primitif 2005
• Le vote du budget par programme

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La Région Bretagne (2)

• Une désignation des responsables de missions (DGS
  / DGA) et de programmes, à différents niveaux
  hiérarchiques
• Des dispositifs dévaluation 20 programmes
  concernés en 2005
• Un bilan nuancé

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Le Département de la Mayenne (1)

• Le projet de  Nouvelle Gouvernance  impulsé par
  le
• Président Arthuis
• Une méthode interactive
• une enquête interne auprès des agents aboutissant
  à un diagnostic des besoins de la collectivité
• la présentation dun projet global par le
  Président

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Le Département de la Mayenne (2)

• Un budget 2006 découpé en missions / programmes /
  actions
• La fixation dobjectifs annuels et dindicateurs
  de performance
• Un rôle stratégique dévolu aux fonctions
  ressources
• Le renouveau de lévaluation des agents, au cur
  du projet
• La réforme du régime indemnitaire intégrant la
  performance

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Le Département de la Mayenne (3)

• Un projet global associant lensemble des cadres
• Un portage politique fort, doù une mobilisation
  et un rythme soutenu
• Limportance accrue de lexamen annuel des
  comptes (RAP)
• Des gains importants en matière de démocratie
  locale

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Les enseignements de lanalyse comparative (1)

• Le contexte
• Trop tôt pour un bilan de la mise en uvre de la
  LOLF
• Les périodes de tension budgétaire ne sont pas
  les plus favorables pour mettre en uvre cette
  démarche
• Les réformes de structure nont pas été un
  préalable à la mise en place dune démarche LOLF

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Les enseignements de lanalyse comparative (2)

• Les problèmes rencontrés
• Trouver un découpage pertinent regroupant
  lensemble des moyens concourant à une même
  politique
• Concilier la liberté annoncée et les rigidités
  existantes pour lutilisation des enveloppes de
  crédits
• Gérer les difficultés de management

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Les enseignements de lanalyse comparative (3)

• Les conditions de réussite
• Utiliser une nomenclature (extra)budgétaire
• La construction dune culture de gestion et du
  rendre compte
• La nécessité de réorganisations structurelles à
  terme
• La pertinence du système dinformation permettant
  un dialogue de gestion de qualité

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Les différents scenarii dévolution possibles
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Scénario 1 a minima

• Approfondir le diagnostic
• Généraliser les bonnes pratiques existantes

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Scénario 2 la réforme, pas luniforme (1)

• Traduire les politiques en objectifs stratégiques
• Lexemple du Conseil Général de la Mayenne
• 10 missions comprenant plusieurs programmes,
• elles-mêmes subdivisées en actions
• Mission solidarité et cohésion sociale
• ?
• Programme personnes âgées
• ?
• Action soutien à domicile

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Scénario 2 la réforme, pas luniforme (2)

• Faire évoluer le mode de gestion
• gérer globalement les crédits (par enveloppes de
  crédits de fonctionnement)
• déconcentrer les marchés, le contrôle de gestion,
  certaines fonctions RH
• faire évoluer les systèmes dinformation
• Repositionner les fonctions finances et
  ressources humaines sur le conseil et lanalyse
  stratégique
• Développer lévaluation

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Scénario 3 approche maximaliste

• Scénario 2 haut (transposition hors
  incompatibilités réglementaires)
• la fongibilité des crédits
• de fonctionnement et dinvestissement
• asymétrique des crédits de personnel
• la déconcentration des ressources humaines

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• Favoriser
• La réappropriation politique des missions et
  objectifs associés aux crédits
• Une démarche partenariale et pédagogique
  (communication interne)
• Lexpérimentation
• La responsabilisation et la gratification
• Éviter
• Lutilisation de la LOLF avec pour seul but de
  réduire les dépenses et les effectifs
• Lassimilation de la performance à la pression et
  aux sanctions
• La précipitation dans la mise en oeuvre de la
  démarche
• Le cantonnement à un projet strictement
  administratif