MODULE 1 - PowerPoint PPT Presentation

1 / 78
About This Presentation
Title:

MODULE 1

Description:

MODULE 1 Pr sentation et n cessit de la fonction contr le de gestion Fran ois Madelmont Centre National de l Expertise Hospitali re – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:136
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 79
Provided by: Olivie101
Category:
Tags: module | metaphore

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: MODULE 1


1
MODULE 1 Présentation et nécessité de la
fonction contrôle de gestion 
François Madelmont Centre National de
lExpertise Hospitalière Janvier 2010
2
Au programme
  1. Des réformes hospitalières à la stratégie de
    létablissement et au contrôle de gestion à
    mettre en place
  2. Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion
  3. Organiser et soutenir la fonction contrôle de
    gestion

3
Des réformes hospitalières à la stratégie de
létablissement et au contrôle de gestion à
mettre en place
4
Rappel des réformes issues du Plan hôpital 2007
Améliorer la qualité et la sécurité des
soins délivrée par HAS
Garantir laccès aux soins pour tous
Planification des soins Contrat dobjectifs et
de moyens
Accroître l'efficience de la prise en charge
Pôles dactivité Contractualisation
interne Délégation de gestion
Rapprocher lactivité médicale des ressources
allouées Dispositif de financement Approche
médicalisée de lactivité
Schéma issu de www.reformes-hospitalières.com
5
Evolutions et nouvelles réformes
  • Levier financier / T2A
  • Confortée 100, convergence en 2018, SSR en
    cours
  • Affinée V11 des GHM, ENCC, étude de la charge
    en soins
  • Levier Qualité / Certification HAS V2010 ou V3
  • Lien qualité/coûts renforcé
  • Culture performance systématiser les
    indicateurs et TdB
  • Levier Gouvernance et planification / HPST
  • Incitations aux coopérations inter-établissements
    et inter-secteurs
  • Clarification des circuits de décision conseil
    de surveillance, chef détablissement,
    directoire, chefs de pôle

6
La somme des enjeux pour les établissements de
santé
Au niveau des pôles la qualité
Dans lespace Sros, liens ville médico-social
Accréditation Évaluation des pratiques prof.
Projet médical de territoire de santé
Efficience du positionnement
Efficience de la prise en charge
Au niveau des patients le parcours de soins
Dans le temps quelles populations, quelles
technologies ?
Contrat dobjectifs et de moyens
Projet médical détablissement
Coopérations Réseaux de santé
Politique de Ressources humaines
Gouvernance
Politique financière
Efficience de la gestion
Efficience du management
Nécessité dune réflexion économique
La concrétiser avec des outils de pilotage
Rendre lisibles les outils de pilotage
EPRD T2A
Pour les mettre au service dune politique
7
La notion de performance
  • La performance pour un établissement de santé,
    cest dassurer ses missions dans un
    environnement en forte évolution, impacté par les
    réformes hospitalières

8
La notion de performance
Extrait du manuel de certification V2010
9
La notion de performance
  • Quelques principes préalables au pilotage de la
    performance
  • La  performance  est multidimensionnelle
  • Les missions dun établissement de santé sont
    identifiées
  • La mesure de la performance na de sens que si la
    pertinence des indicateurs est reconnue par tous

10
Le pilotage de la performance
Extrait du manuel de certification V2010
11
Le pilotage de la performance
  • PILOTAGE
  • CONTRÔLE DE GESTION
  • MANAGEMENT
  • pour
  • se situer, comprendre, agir
  • Management art de conduire une organisation
    vers la réalisation de ses objectifs -  Le
    pilote 
  • Contrôle de gestion concevoir et mettre en
    œuvre des méthodes et outils de gestion
    permettant de garantir lutilisation efficiente
    des ressources de létablissement  Le
    co-pilote 

12
Le pilotage
Direction
Stratégie (projet détablissement)
Stimuler lobtention de résultats
Contrôle, analyse
Plans daction
Objectifs
Résultats et contractualisation
Résultats
Directions opérationnelles et pôles dactivité
13
Application de nouveaux outils pour lanalyse
stratégique de la performance des établissements
du balanced scorecard au diagnostic flash
Déjà utilisé par les tutelles (ARH, DHOS), il
faut sy préparer!
14
  • Le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton
  • La performance dune organisation ne peut pas
    être considérée que sous laxe financier
  • La performance doit être analysée sous 4 angles
    financier, clients, processus internes et
    apprentissage
  • Ces quatre perspectives répondent à un jeu
    dobjectifs et de mesures
  • Les indicateurs représentent un équilibre entre
    les différentes perspectives

15
LE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON
16
  • Retour à lhôpital le diagnostic  flash 
  • Une analyse de la performance de lhôpital selon
    4 axes Financier, Patients, Processus,
    Ressources Humaines.
  • Cest la prise en compte des indicateurs dans
    leur ensemble qui garantit la pertinence de
    lanalyse de la dynamique de létablissement.
  • Un outil qui permet de poser avec lARH un
    diagnostic partagé et objectivé (notamment dans
    le cadre de plan de redressement).
  • Un diagnostic fondé sur des indicateurs suivis
    par tous les établissements permettant
    deffectuer des comparaisons entre les
    établissements.
  • Un diagnostic fondé sur des indicateurs
    clairement définis et facilement accessibles.

17
DU BALANCED SCORECARD AU DIAGNOSTIC FLASH
18
43 indicateurs constituent lactuel Diagnostic
Flash (source DHOS)
19
Et le contrôleur de gestion là-dedans?
  • Définir son domaine de compétence de quoi
    suis-je censé rechercher la performance?
  • Des achats?
  • Des ressources humaines?
  • De lactivité clinique, médico-technique,
    logistique, administrative?
  • Dune structure service, pôle, établissement,
    CHT?
  • ?
  • Définir ses objectifs à quoi correspond la
    performance ? que je dois atteindre?
  • Performance strictement économique et financière
    quels objectifs ?
  • Un coût de production?
  • Équilibre ou excédent?
  • Au global ou différent selon les produits?
  • Niveau de CAF attendu?...
  • Performance multidimensionnelle quelles
    dimensions pour quels objectifs?
  • Activité
  • Qualité
  • Finances
  • Performance court terme ou long terme?

20
Missions du contrôle de gestion
Partir des objectifs pour définir les missions
Ne pas se lancer aveuglément dans des outils pour
faire  comme les autres 
21
Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion
22
Quelques références autour du contrôle de gestion
  • Définitions

23
Définitions du contrôle de gestion
  • Attention!
  • contrôle ? contrôle policier assorti de
    sanction
  • contrôle to control maîtriser
  • Synonyme
  • contrôle de gestion analyse de gestion
  • Définition de lobservatoire national des emplois
    et des métiers de la fonction publique
    hospitalière (2007)
  •  Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et
    outils de gestion permettant de garantir
    lutilisation efficiente des ressources de
    létablissement et lexercice des fonctions de
    pilotage et de contrôle par le management 

24
Définitions du contrôle de gestion
Laffaire de tous
  • Le contrôle de gestion est un système de pilotage
  • mis en œuvre par un responsable dans son champ
    dattribution
  • en vue daméliorer le rapport entre les moyens
    engagés et soit lactivité développée soit les
    résultats obtenus
  • Dans un cadre déterminé par une démarche
    stratégique préalable ayant fixé les
    orientations.
  • Il permet dassurer tout à la fois
  • le pilotage des services sur la base dobjectifs
    et dengagements de service
  • et la connaissance des coûts, des activités et
    des résultats.
  • " Le contrôle de gestion est le processus par
    lequel les dirigeants (ou managers) dune
    organisation sassurent que les stratégies de
    celle-ci sont mises en œuvre de façon efficace et
    efficiente."

(Anthony et Herzlinger)
" Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants influencent les autres
membres dune organisation pour mettre en œuvre
les stratégies de celle-ci."
(Anthony , Dearden et Govindarajan)
25
Définitions du contrôle de gestion
  • Métaphore aéronautique
  •  Pour quun vol se déroule correctement, il faut
    que deux personnes associent leurs efforts
  • le pilote qui a un objectif et des moyens
    associés à son objectif
  • et le contrôleur aérien qui doit mettre en
    évidence les événements pouvant perturber le vol,
    prévoir les solutions en terme dobjectifs
    nouveaux, déterminer les moyens les plus adaptés
    et, bien sûr, en informer le pilote 
  • Rôle stratégique

26
La fonction contrôle de gestion
27
La fonction  contrôle de gestion 
  • La prévision
  • le contrôleur de gestion est responsable de la
    réalisation du budget de lentreprise
  • il utilise des méthodes qualitatives et
    quantitatives
  • Qualitatives collecte dinformations auprès des
    opérationnels
  • Quantitatives outils mathématiques de prévision
  • il participe aux réunions qui vont permettre de
    fixer les objectifs pour lannée à venir

Attention Le contrôle budgétaire, est
différent du contrôle de gestion, qui s'attache
lui à identifier les désordres dans
l'organisation, qu'ils aient ou non une
traduction comptable néanmoins, l'incapacité
d'un opérateur à établir un budget ou à le
respecter peuvent être un des indices d'un
problème plus profond à résoudre.
28
La fonction  contrôle de gestion 
  • Prévision ? réalité future, mais il faut essayer
    de sen approcher le plus possible à laide de
    données externes ou internes à lhôpital
  • Méthodes qualitatives recueil dinformations
    auprès de la direction générale (tendance
    globale), du DIM et du service de santé publique
    (études de marché), des médecins (adressage des
    médecins de ville, partenariats avec dautres
    établissements), de revues spécialisées, de la
    BDHF...
  • Méthodes quantitatives calcul de lajustement
    linéaire, prise en compte de la saisonnalité,
    utilisation de coefficients saisonniers ou de
    totaux mobiles


29
La fonction  contrôle de gestion 
Exemple
Source Présentation du CH de Compiègne,
séminaire ENC 2007
30
La fonction  contrôle de gestion 
  • Le conseil
  • envers les opérationnels ou la direction
  • exemples
  • envisager de nouveaux coûts de revient
  • étudier la rentabilité dune nouvelle activité
  • adapter des tableaux de bord à la suite dune
    réorganisation
  • Cette activité a pris beaucoup dimportance au
    cours des dernières années dans la mesure où le
    contrôle de gestion accompagne des dirigeants,
    dont le management est beaucoup plus
    participatif, qui autorisent et même favorisent
    le contact entre opérationnels et contrôleur de
    gestion alors que cétait peu le cas avant.

31
La fonction  contrôle de gestion 
  • Le contrôle
  • Rôle historique du CDG comparer les
    réalisations aux prévisions
  • Plusieurs référentiels possibles année
    précédente, entreprise du même secteur
    dactivité
  • Avantage du secteur public hospitalier accès
    facilité aux outils de benchmarking
    inter-établissements
  • Lanalyse des écarts entraîne des actions
    correctives
  • Une extrême rigueur est indispensable pour
    présenter des chiffres fiables qui vont être à la
    base de décisions, voire de promotions ou de
    sanctions

32
La fonction  contrôle de gestion 
  • Le reporting
  • Terme anglo-saxon faire  remonter 
    linformation
  • Linformation est préalablement collectée,
    analysée et remise en forme
  • Destinataires direction générale, siège social,
    producteurs de linformation, responsables
    dactivités
  • Du reporting au pilotage les différents types
    de tableaux de bord

33
La fonction  contrôle de gestion 
  • La mise au point des procédures
  • Connaissance des processus
  • Identification de dysfonctionnements
  • Recherche de solution en collaboration avec les
    responsables des activités
  • Proposition de nouvelles procédures
  • Amélioration de la performance de lorganisation
  • Quelques éléments de définition
  • Processus
  • Ensemble dactivités qui senchainent de manière
    chronologique pour atteindre un objectif,
    généralement délivrer un produit ou un service
    dans le contexte dune organisation de travail
    (une entreprise, administration)
  • Procédure dentreprise Procédure métier
    procédure opérationnelle
  • Elle représente la manière de mettre en œuvre
    tout ou partie dun processus métier
  • Procédure / Processus
  • Le processus représente le Quoi / La procédure
    représente le Qui fait Quoi ? Où ? Quand ?
    Comment ?
  • A un processus peuvent correspondre plusieurs
    procédures la procédure existante et une ou
    plusieurs procédures cibles (exprimant des
    répartitions différentes des activités entre
    services, des outils, des ressources différentes)

34
La fonction  contrôle de gestion 
  • Par rapport au contrôle interne

CG
CI
CI
CG
CI
CG
CI
CG
4 Le contrôle indépendant du contrôle interne
----- Le contrôle interne est orienté vers la
maîtrise des risques et le contrôle de gestion
vers le pilotage de la performance
3 Le contrôle en coordination avec le contrôle
interne ----- Démarches globalement distinctes
mais certains champs se recoupent
1 Le contrôle de gestion englobe le contrôle
interne ----- La maîtrise des risques est un
objectifs du contrôle de gestion
2 Le contrôle comme composante du contrôle
interne ----- Il concourt à la maîtrise des
risques
Le contrôle interne évitement des risques
dordre comptable, juridique ou stratégique.
35
La fonction  contrôle de gestion 
  • Par rapport au contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une autre forme de
pilotage portant exclusivement sur les moyens
financiers élaborer une prévision budgétaire et
suivre son exécution
  • Le champ du contrôle de gestion ne se réduit pas
    au contrôle budgétaire
  • Le contrôle de gestion concerne le pilotage
    global de la performance et non seulement le
    pilotage des moyens financiers
  • Le contrôle budgétaire est un des outils du
    contrôle de gestion

36
Les éléments constitutifs du contrôle de gestion
37
Les rôles du contrôle de gestion
Au service de la cohérence temporelle cycle de
gestion
Les deux rôles du contrôle de gestion
Au service de la cohérence organisationnelle
délégation-déconcentration
38
Le contrôle de gestion au sein du cycle de gestion
Constat et analyse des écarts
Prévisions
Actions correctrices en cours daction
Pilotage
39
Le contrôle de gestion au service de la cohérence
organisationnelle
  • Rôle fonctionnel dans les domaines de
  • La conception du système dinformation,
  • Lefficacité des activités et processus,
  • en définissant, pour les centres de
    responsabilité et les processus, des couples
    moyens-résultats
  • en mesurant les contributions de chacun aux
    résultats de létablissements (performances)
  • en organisant la décentralisation pour la
    réactivité et la gestion stratégique (nouvelle
    gouvernance entre autres)

40
Les outils du contrôle de gestion Calculs de
coûts de production et tableaux de bords quels
outils pour quels objectifs?
41
LE CONTEXTE
je ne dispose pas des informations synthétiques,
pertinentes et fiables me permettant de prendre
les bonnes décisions au bon moment
42
3 familles doutils
Lanalyse rétrospective CE QUI SEST PASSE
Le pilotage au fil de leau CE QUI SE PASSE
Laide à la décision stratégique CE QUI POURRAIT
SE PASSER
43
Les outils rétrospectifs
  • On regarde en arrière pour
  • Se comparer à des références (TCCM, base
    dAngers, analyse des DMS)
  • Comprendre la formation du résultat financier
  • Globalement résultat par activité, par service
  • Dans le détail résultat par GHM
  • Fréquence une fois ou deux fois par an

44
Intérêt et limites de lanalyse rétrospective
  • Propose un diagnostic
  • Permet de cibler les activités qui méritent une
    analyse approfondie
  • Outil parfois culpabilisant ou rassurant à
    tord
  • Ne dit pas ce qui VA se passer

45
Les outils de suivi au fil de leau
  • Ils sont destinés à surveiller l'évolution de
    certains indicateurs jugés pertinents pour la
    performance de l'entreprise
  • Le plus ancien système est le budget qui est
    focalisé sur des indicateurs financiers et même
    souvent comptables
  • Exemple suivi de lexécution de lEPRD
    (charges, activité, recettes)
  • Le reporting a une orientation essentiellement
    comptable utilisé dans les groupes de sociétés
    pour "reporter" à la maison mère
  • Les Tableaux de Bord sont résolument orientés
    vers la prise de décision
  • Exemples de suivi dindicateurs
  • La densité de personnel
  • Conso de mat à usage unique/intervention
  • Prescription dactes dimagerie, de biologie
  • Les Balanced scorecard, ou tableaux de bord
    stratégiques proposent un cadre plus global basé
    sur les axes stratégiques de l'entreprise
  • Fréquence tous les mois (ou plus)

46
Les outils de suivi au fil de leau
Le tableau de bord est un outil d'agrégation des
différentes informations pertinentes à usage
immédiat
Situations Besoins Outils de référence Contenus
JE VEUX SAVOIR VITE LESSENTIEL Je consulte mon tableau de bord de pilotage Indicateurs de synthèses Alertes Alarmes
JE VEUX COMPRENDRE MIEUX Je consulte mon livre de bord Tableaux de bord des unités subordonnées Synthèse de statistiques Etats de contrôle de gestion Etudes et rapports
JE VEUX TOUT SAVOIR EN DETAIL Je me réfère à lensemble du système dinformation Systèmes informatiques de gestion interne Infocentres Banques données, etc.
47
Les outils de suivi au fil de leau
Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet dattirer
lattention du responsable sur les points clés de
sa gestion afin de laméliorer.
Le tableau de bord ne résout pas les
dysfonctionnements  il témoigne simplement de
leur existence, charge au responsable de décider
dengager une action ou de ne rien faire !
Limportant nest pas loutil, mais ce que lon
décide den faire.
48
Intérêt et limites de lanalyse au fil de leau
  • Permet de suivre la réalisation des objectifs
  • Permet de réagir rapidement
  • Outil de gestion opérationnelle
  • On nest pas encore dans la réflexion stratégique

49
Lanalyse stratégique
  • Principe mesurer limpact économique dune
    décision
  • Développer une activité nouvelle
  • Augmenter / réduire une activité
  • Changer le mode de prise charge
  • Acquérir un nouvel équipement
  • Rentrent dans cette catégorie tous les outils qui
    ont pour objectif d'éclairer les prises de
    décisions
  • calcul des coûts, analyses de rentabilité
  • choix d'investissements
  • simulations des conséquences possibles d'une
    prise de décision ( à faire précéder par un
    travail de modélisation)
  • Même s'ils sont parfois basés sur des outils
    pérennes (ex la compta analytique), ces outils
    ont plutôt une vocation ponctuelle et prennent la
    forme d'études ad hoc adaptées à chaque décision.

50
Détermination du seuil de rentabilité
  • Modèle simplifié
  • Linéarité des charges
  • Stabilité des tarifs
  • Répartition facile des charges fixes et charges
    variables
  • Rendements stables

SR1
Bénéfice optimal pour une utilisation maximale
des capacités
CA
Coûts
Activité
51
Détermination du seuil de rentabilité
  • Modèle réaliste adapté au milieu hospitalier
  • Variabilité des charges (GVT, coûts dentretien
    et maintenance )
  • Tarifs déterminés en externe (souvent à la
    baisse)
  • Rendements dégressifs (Absentéisme)

SR1
SR2
Coûts
Zone de bénéfice maximal
CA
Activité
52
TROIS CONTEXTES DE SUBDIVISION
EXEMPLES DE CONTEXTES DÉCISIONNELS DICHOTOMIE DES CHARGES
Savoir si la consommation de ressources varie ou non avec le niveau dactivité Pour prévoir les conséquences dune décision (décisionnel) Pour comprendre les conséquences dune décision passée (historique)
Savoir si une consommation de ressources est causée par lexistence dune activité ou dun produit Pour décider de labandon éventuel de cette activité ou de ce produit (prévisionnel) Pour évaluer la part de cette activité ou de ce produit dans le résultat de lentreprise (historique et prévisionnel)
Savoir à chaque stade du processus de fabrication et de commercialisation combien de ressources ont été consommées en cumulé Pour connaître le résultat de lentreprise Pour connaître le couts des objets ou services fabriqués à chaque stade Pour valoriser les stocks dencours de produits finis et semi finis
53
EXEMPLES DE COUTS DANS LES TROIS PARTITIONS
Exemples de coûts dans les 3 partitions. Ces
découpages constituent des choix, ils sont donc
toujours croisés.
COUT VARIABLE COUT FIXE
COUT DIRECT Médicaments Sous-traitance médicale Intérim, CDD Heures supplémentaires Charges de personnel permanent Dotation aux amortissements
COUT DE PRODUIT COUT INDIRECT Energie Fournitures Petit outillage Charges de personnel permanent des fonctions support Dotation aux amortissements des machines multi-usages Dotation aux amortissements des bâtiments
COUT DE PÉRIODE COUT INDIRECT Communication téléphoniques Remises pour quantité multi produit au réseau Frais financiers sur un emprunt remboursable en une seule fois Provisions
COUT DE PÉRIODE COUT DIRECT Commissions aux fournisseurs Salaire dun intervenant ne travaillant que pour une seule activité
54
Une activité est rentable tant quelle participe
à la couverture des frais fixes
Déficit - 30
Clinique
Médico-Technique
Logistique
Recette
Déficit -20
55
Où situer chaque activité?
56
Réflexion autour de la notion de rentabilité
  • La rentabilité économique ne doit constituer
    quun élément de la réflexion stratégique
  • Ex les consultations sont déficitaires mais
    constituent le point dentrée dans lhôpital
  • Ex des activités exceptionnelles (technicité,
    rareté, surcoût) contribuent à limage dun
    établissement et le rendent attractif.
  • rentabilité économique performance !

57
Les outils complémentaires
Articulation entre outils de gestion
Compte de résultat
Insuffisance de Recettes ?
Charges excessives ?
Ressources humaines utilisées ?
Tableau de bord PMSI Indicateurs sur  le
volume de production la qualité du codage
lexhaustivité du codage
58
Lanalyse stratégique
  • Modélisation
  • Projections
  • Prévision
  • Simulation
  • Représentation simplifiée de la réalité Présent
  • Ce que pourrait être le futur à partir de la
    connaissance du passé et en formulant des
    hypothèses Futur
  • Nécessite un degré dengagement en plus une
    fois LES projections obtenues on retient LA plus
    vraisemblable Engagement
  • Prend en compte une action particulière du
    décideur un outil daide à la décision Action

59
Modéliser des relations de dépendance entre
variables
  • Définition un modèle est une représentation
    simplifiée
  • Typologie des variables

Pures Sur lesquelles le décideur na aucune marge
de manœuvre (tarifs GHS)
Variables exogènes Ne dépendent daucune autre
variable Variables explicatives
Instrumentales Sur lesquelles le décideur peut
 agir  directement (décision stratégique de
fermeture de lits) ou indirectement(fixation
dobjectifs de réduction de DMS)
Variables endogènes Dépendent dautres
variables Variables calculées, définies par le
modèle
Cibles Variables jugées pertinentes par le
décideur (variables dactivité, résultat
économique)
60
Simuler impacts de scenario de gestion
SCENARIO de GESTION
lt gt
SCENARIO de GESTION
61
Les compétences du contrôleur de gestion
  • La technique une condition nécessaire
  • Des méthodes et une logique propre au contrôleur
    de gestion
  • ? de la logique comptable gtgt on nest pas dans de
    la mesure exacte
  • ? de la logique budgétaire hospitalière gtgt
    analyse du réel
  • Maîtriser la technique pour permettre lanalyse
    et la décision
  • Tenir compte de la fiabilité de linformation
    utilisée
  • Savoir utiliser les bons outils selon les besoins

62
Les compétences du contrôleur de gestion
  • mais pas suffisante
  • Il doit comprendre ses nombreux interlocuteurs
  • DG, DAF, DIM, qualité, médecins, pharmacie, DSIH,
    DRH
  • aux problématiques diverses et à la vision
    souvent cloisonnée
  • aux intérêts parfois contradictoires.
  • Il doit jouer le rôle danimateur
  • Favoriser le dialogue de gestion entre les
    acteurs
  • Proposer des supports danimation tableaux de
    bord multidimensionnels, ateliers, formations

63
Organiser et soutenir le contrôle de gestion
Le positionnement institutionnel
64
Positionnement du CDG
  • Une démarche exclusivement interne implique des
    choix, connaissance des besoins
  • Ambiguïté liée à une comptabilité analytique
    guidée par lautorité de tutelle (Retraitement
    comptable, guides ministériels..)
  • Vision transversale et généraliste de lhôpital
    collaboration nécessaire avec les équipes
    soignantes.
  • Exigence déthique connaissance des services ?
    hiérarchiquement subordonné à la direction
    (crainte que laspect surveillance lemporte sur
    laspect maîtrise)

65
Positionnement du CDG
  • Commencer par le commencement définir le
    contrôle de gestion primordial, donc jamais fait
    !
  • Aboutissement du contrôle de gestion dialogue
    de gestion ? vecteur de communication autant que
    notion technique
  • Les deux dimensions du contrôle de gestion
  • Comptabilité analytique (très  techno , 2
    acteurs majeurs CG et DIM en partenariat avec
    DSIO)
  • Reporting (tableau de bord opérationnel et/ou
    stratégique)
  • Mais pas de dichotomie trop tranchée ex le CREA
    (présence des deux dimensions)
  • et toujours de la communication !

66
Positionnement du CDG
  • En dautres termes mais dès lamont de la
    démarche, toujours se poser la question un
    contrôle de gestion stratégique et/ou
    opérationnel ?
  • Selon la réponse de la direction, dépendent
  • Les attentes de la direction et des autres
     utilisateurs 
  • Linvestissement consenti par létablissement
  • La communication qui linstaure (ex quid des
    instances ?)
  • Les fiches de poste et les profils
  • Le positionnement fonctionnel (organigramme)
    quel niveau de pilotage de ce projet ?
  • Le guide du contrôle de gestion qui
    linstitutionnalise
  • et les résultats !

67
Positionnement du CDG
  • Le positionnement du contrôle de gestion un
    élément essentiel pour la direction, le CE /
    Directoire, les pôles et le contrôleur de
    gestion !
  • Or, il existe une opposition structurelle entre
    deux logiques 
  • légitimité rationalisatrice de ladministration
  • légitimité scientifique du personnel médical et
    soignant
  • Le contrôle de gestion  œil de Moscou  ou
    assistance ?

68
Positionnement du CDG
  • Si CG opérationnel
  • Quelle dimension privilégier ?
  • Quelles attentes ? i.e. pour qui ? Pôles ?
    Directions fonctionnelles ?
  • Quels outils/produits du CG ?
  • Une approche du SI très technique (enjeux sur le
    SI  décisionnel )
  • Quelle périodicité ?

69
Positionnement du CDG
  • Si CG stratégique
  • Forcément les deux dimensions (opérationnel et
    stratégique)
  • Des utilisateurs identifiés direction,
    Directoire, pôles, directions fonctionnelles
  • Le SI devient plus complexe un outil dédié au
    décisionnel ? ? des solutions très plastiques et
    les outils du décisionnel vus comme une  couche
    supérieure  du SI
  • Des outils de reporting à définir et à créer (?
    indicateurs dits de pilotage livrés en standard)
    différence entre  supervision  et  pilotage 
  • Périodicité celle du Directoire, a minima à
    définir finement avec les utilisateurs (pôles,
    directions fonctionnelles,)

70
Positionnement du CDG
  • Question subsidiaire le positionnement du DIM
  • Se vit-il comme
  •  lambassadeur de la communauté médicale , le
     dernier rempart contre lhégémonie
    administrative  ?
  • Ou
  • Comme un membre de léquipe de direction à part
    entière ?

71
Positionnement du CDG
  • Si le contrôle de gestion est affiché comme
    stratégique, organiser clairement les liens avec
    le projet détablissement (projet de gestion,
    notamment) et le CPOM
  • Quil soit stratégique ou opérationnel,
    communiquer sur ses liens (enjeux) avec la
    contractualisation interne

72
Positionnement du CDG
  • Donc dimension de communication ESSENTIELLE 
  • ? focaliser sur la stratégie, donc sur lavenir
  • ? prudence avec la comptabilité analytique 
     déficit  et  excédent  mal compris, mal
    reçus et souvent arbitraires
  •  Mon service est en excédent, donc je veux une
    secrétaire de plus 
  • ? donner des instructions aux médecins
    déclaration de guerre !

73
Positionnement du CDG
  • Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
    faire ?
  • Son utilité
  • Fixer les  règles du jeu  et
  • Positionner le contrôle de gestion dune manière
    institutionnelle (et pas intuitu personae.)

74
Positionnement du CDG
  • Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
    faire ?
  • Son contenu
  • Définition de la fonction contrôle de gestion
    pour létablissement  boîte à chiffres  ou
    animation du dialogue de gestion?
  • Rôle au niveau de linstitution  important 
    ou stratégique ?
  • Positionnement quel organigramme ?
  •  qui est  le contrôle de gestion ? CG ? DIM ?
    DSIO ? Un  consortium  ?
  • Organisation du CG un  quasi règlement
    intérieur 

75
Positionnement du CDG
  • Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
    faire ?
  • Son contenu
  • Des procédures
  • Qui produit quoi et pour qui ?
  • Comment le produit-il ? (cf les partenariats et
    prestations réciproques CG pôles, CG
    DSIO,)
  • Quelles échéances ?
  • Tableaux de bord les principes
  • Un prestataire particulier le rôle de la DSIO

76
Positionnement du CDG
  • Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
    faire ?
  • Son contenu
  • Des annexes techniques
  • Maquettes des divers tableaux de bord actifs
  • Modalités de leur confection et alimentation
  • Les indicateurs leur fiche signalétique

77
Positionnement du CDG
  • Le  guide du contrôle de gestion
  • ? LE référentiel institutionnel
  • sur la définition, les enjeux, les rôles,
  • les acteurs, les techniques/outils
  • du contrôle de gestion
  • Quasiment un PAQ
  • ? une validation par les instances de
    létablissement
  • Doù la nécessité de savoir qui lécrit et qui le
    maintient
  • et de le vérifier

78
MERCI pour votre participation
Et pour en savoir plus. francois.madelmont_at_cneh.
fr ou anne-jil.dupouy_at_cneh.fr
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com