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JOURNEE RESSOURCES HUMAINES

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rel vent de leurs comp tences, et par un cadre administratif ... d rives par rapport la fiche de fonction du cadre administratif qui entra ne une ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: JOURNEE RESSOURCES HUMAINES


1
JOURNEE RESSOURCES HUMAINES
  • 3 mars 2009

2
DEMARCHE DE TRAVAIL
  • Enquête cadres
  • Groupe de travail

3
Enquête  cadres  2005 - 2006
  • Etablissements publics et PSPH
  • Un questionnaire envoyé à tous les cadres et
     faisant-fonction  identifiés par les
    établissements (soignants, administratifs,
    médico-techniques et techniques).
  • Un taux de retour très élevé près de 50 (1005
    questionnaires).
  • Présentation des conclusions une journée le 27
    juin 2006.
  • Ces conclusions ont servi de cadre de réflexion à
    un groupe de travail.

4
Eléments identifiés par lEnquête
  • Des réponses homogènes pas de différences selon
    la catégorie dappartenance (soignant,
    administratif, médico-technique et technique).
  • Des variations selon les types détablissement.
  • Des éléments communs
  • Départs en retraite.
  • Peu de mobilité.
  • Position des personnes en situation de
     faisant-fonction .
  • Des difficultés de positionnement.
  • Une demande daccompagnement.

5
Le besoin de clarification du positionnement
  • Des missions transversales.
  • Selon le type dencadrement
  • Proximité
  • Intermédiaire
  • Stratégique.
  • Définition des missions.

Le besoin de clarification du positionnement
  • Pour mieux comprendre les évolutions en cours
    manque de vision globale.
  • Nécessité de disposer doutils et de méthodologie
    (objectifs, fiches de poste).

6
Démarche délaboration du document
  • Un groupe de travail.
  • 5 thématiques
  • Limpact de lévolution de lenvironnement sur
    les cadres et leurs missions.
  • La nécessité de disposer dinformations partagées
    dans un souci de cohérence des actions.
  • Le renouvellement des effectifs et la
    professionnalisation de lencadrement.
  • Le nécessaire formalisation des missions des
    cadres et le besoin doutils adaptés.
  • Lentretien de la dynamique.

7
Démarche délaboration du document
  • Approche méthodologique
  • À la fois des outils et des témoignages.
  • Une présentation dactions menées dans la région
    Midi-Pyrénées par des établissements à des
    niveaux différents dengagement dans les
    réformes.
  • Des démarches pluri-professionnelles.
  • Un outil utilisable par les cadres.
  • Un gros travail (à peu près deux ans).

8
Le métier de cadre de santé essentiel pour
accompagner les évolutions de lHôpital
  • Expérience ruthénoise
  • Centre Hospitalier de Rodez
  • E.Chaumat
  • Directeur Coordonnateur des Soins

9
Notre contexte hospitalier des évolutions
profondes, majeures, sur un temps court
  • Hôpital neuf
  • Organisation en pôles dactivité
  • Nouveaux outils, nouvelles technologies
  • Activité immédiatement augmentée

10
Cadres de proximitéLe pôle comme dénominateur
commun
  • Cadres de proximité affectés et responsables sur
    le pôle
  • Zone dintervention élargie
  • Mutualisation de tous les moyens
  • Appui sur des principes organisationnels partagés
  • Cadres agiles, sens du collectif,
  • conjugaison des compétences cadres
  • Porteurs defficience

11
 Qualité et sécurité des soins aux personnes 
Un cœur de métier interrogé
  • Des séjours à optimiser DMS plus courte -
    prises en soins diversifiées
  • Des personnes soignées demandeuses de
    personnalisation de leurs soins
  • Des professionnels à coordonner, à former à la
    construction de nouveaux savoirs
  • Des pratiques professionnelles à évaluer
  • Cadre stratégique, méthodologique, pédagogique

12
Manager des professionnels dontles valeurs
 travail  se déplacent
  • Plus de mobilité arrivées, départs, demandes de
    changement
  • Plus dindividualisme priorisation de la vie
    privée
  • Plus dabsentéisme car personnel jeune
  • Désintérêt pour la carrière dans la fonction
    publique
  • Cadre communicant , à lécoute, évolutif,
    tolérant

13
Le cadre coordonnateur de pôleun
positionnement, un rôle reconnu
  • Management du pôle avec une participation
    médicale variable
  • Gestion polaire des RH et compétences du pôle
    (importance de la formation des professionnels)
  • Évaluation et évolution continue des
    organisations adéquation moyens activités
  • Gestion médico économique du pôle du chemin à
    parcourir

14
Le cadre coordonnateur de pôledu pôle à
linstitution de linstitution au pôle
  • Connaissance du CH et implication incontournable
    à travers le double positionnement
  • Acteur de la cohérence institutionnelle, beaucoup
    plus politique
  • Porteur de limage de marque face aux réseaux,
    aux autres établissements
  • Assure le retour sur lexpérience  polaire 

15
Les cadres un atout pour lhôpital, un métier à
soutenir car
  • Réussir le changement passe par limplication et
    lintérêt qui est porté à ceux qui doivent le
    conduire
  • Limplication des cadres résulte de leur
    association à la  rénovation managériale  - les
    notions de sens, de règles du jeu, dengagement
    et de responsabilité doivent être partagées
  • Lhôpital a pour finalité de  prendre soin 
    aussi  prendre soin  de son management cest se
    donner toutes les chances de bien construire son
    avenir.

16
  • Merci de votre attention !

17
Les cadres de pôle et lanalyse médico
économique
Didier CARLIER, Attaché dadministration Chargé
de laide à lefficience et au pilotage des
recettes
18
  • Quelques données sur lorganisation de
    létablissement en pôles dactivité
  • - 6 pôles dactivité cliniques et médico
    techniques
  • - Date de mise en place 01/01/2007
  • - Nomination dun cadre supérieur de santé et
    dun cadre administratif aux côtés de chaque
    responsable médical de pôle

19
  • Nos préalables à la mise en place des pôles en ce
    qui concerne les fonctions de cadres
  • Nécessité
  • 1 détablir une fiche de fonction des cadres de
    pôle, fiches intégrées dans la charte de la
    nouvelle gouvernance de létablissement
  • 2 de quantifier la quotité de temps de travail
    pour remplir cette fonction notamment pour le
    cadre administratif de pôle (métier nouveau)
    moyens supplémentaires mis à la disposition des
    pôles (en partie par redéploiement interne)
  • 3 de clarifier la notion de rattachement
    hiérarchique notamment pour le cadre
    administratif de pôle qui est rattaché au
    directeur responsable du pôle de la stratégie et
    des finances

20
  • 4 de définir un dispositif daccompagnement avec
  • 4.1 la création du club des cadres
    administratifs de pôle encadré par le directeur
    responsable du pôle stratégie et des finances
    pour
  • - assurer un suivi et partager les expériences
    réciproques
  • - impulser une dynamique de gestion
  • - assurer une cohérence institutionnelle dans
    la mise en place de cette
  • nouvelle fonction
  • 4.2 lélaboration dun plan de formation
    spécifique dadaptation à lemploi
  • Formations internes
  • - pilotage des pôles, lecture des tableaux de
    bord, compréhension et
  • utilisation des outils de la comptabilité
    analytique
  • - gestion du personnel non médical (statut,
    fiche de fonction,notation) et
  • médical (gestion des tableaux de garde)
  • - protocoles qualité réalisés par la cellule
    qualité
  • - informatique système dinformation, outils
    bureautique (formation
  • interne)
  • Formations externes

21
LES ASPECTS DU PILOTAGE MEDICO ECONOMIQUE
INTRODUITS AU NIVEAU DES FICHES DE FONCTION DES
CADRES Rappel réglementaire Article L.6146-6
du CSP Le chef de pôle est assisté selon les
activités du pôle par une sage-femme cadre, un
cadre de santé pour lorganisation, la gestion et
lévaluation des activités qui relèvent de leurs
compétences, et par un cadre administratif Extra
it de la FICHE DE FONCTION du CADRE SUPERIEUR DE
SANTE DE POLE Le cadre supérieur de pôle est
destinataire des productions mensuelle et
trimestrielle de la cellule médico-administrative
de gestion pour lesquelles il participe ensuite
à lanalyse des résultats et à la détermination
des éventuelles actions correctives à mettre en
œuvre Ses compétences spécifiques dans le cadre
des délégations de gestion sont précisées au
Chapitre 1.4 (Gestion du pôle) de la charte de la
nouvelle gouvernance de létablissement Participe
au suivi, au contrôle et à lanalyse des
tableaux de bord mensuels et trimestriels du pôle
en lien avec le cadre administratif de
pôle Contribue à lélaboration du rapport annuel
dactivité, en lien avec le cadre administratif
de pôle
22
NOUVELLE FONCTION qui vient compléter sous
langle gestion administrative et contrôle de
gestion le management des pôles
23
  • Les objectifs recherchés par limplication des
    cadres dans le pilotage médico économique
  • - Responsabilisation dans le pilotage médico
    économique du pôle en lien avec le responsable
  • médical de pôle permettant de garantir
    lefficience et loptimisation des moyens
    délégués
  • - Analyse des tableaux de bord mensuels et
    trimestriels pour veiller au respect des
    objectifs
  • contractualisés (activité - recettes - compte de
    résultat - coût de production des unités dœuvre)
  • - Diffusion des résultats issus de la gestion du
    pôle et lévaluation des résultats notamment au
    regard des objectifs contractualisés
  • - Partage de la culture de la comptabilité
    analytique pour une meilleure compréhension et
  • appropriation des outils garantissant
    lappropriation du résultat

24
  • Les tâches qui en découlent
  • - Lecture et analyse des tableaux de bord avec le
    soutien de la cellule danalyse de gestion
  • - Diffusion de linformation au niveau des
    acteurs du pôle et des instances du pôle (bureau
    et conseil) pour validation
  • - Rencontre des responsables dUMA en cas de
    problème
  • - Contact si nécessaire avec les prestataires
    (Laboratoire, Pharmacie, Imagerie, Cellule
    danalyse de gestion)
  • - Détermination des actions correctives et leur
    validation en bureau de pôle en vue dune
    restitution au conseil exécutif
  • Limplication des cadres au pilotage medico
    économique du pôle passe par
  • - La mise à leur disposition doutils de pilotage

25
  • Les outils de pilotage
  • 1 Le tableau de bord
  • 11 annexes
  • 1 Tableau des Objectifs cpom et indicateurs de
    suivi
  • 2 Moyens Titre 1
  • 3 Moyens Titre 2 et 3
  • 4 CREA et Analyse du CREA
  • 5 Tableau des Dépenses Directes et Indirectes
  • 6 Activité (données administratives)
  • 7 Activité (Pmsi)
  • 8 TCCM
  • 9 Tableau des indicateurs qualité et
    defficience
  • 10 Tableau du suivi des coopérations, engagement
    vers lextérieur et ouverture ville - hôpital
  • 11 Synthèses
  • Annexe 11.1 Indicateurs majeurs de suivi de
    gestion
  • Annexe 11.2 Feuille synthétique de l'analyse
    des résultats
  • Annexe 11.3 Compte rendu de la restitution des
    résultats au niveau du pôle

26
  • Une implication au niveau de lorganisation et de
    la fiabilité de la saisie des
  • informations dans le système dinformation pour
    garantir la qualité de la
  • comptabilité analytique
  • Implication des cadres dans
  • - la gestion du fichier structure pilotée par la
    cellule danalyse de gestion
  • - le processus de fiabilisation de la
    comptabilité analytique sur laquelle repose la
  • production du contrôle de gestion notamment dans
  • - la validation des affectations et des quotités
    de temps de travail par unité
  • (participation à la validation annuelle des
    règles daffectation et des quotités de temps de
    travail par unité des personnels affectés sur le
    pôle, processus managé par la direction des
    ressources humaines)
  • - la participation à la rédaction du guide des
    bonnes pratiques dimputation des dépenses des
    recettes et du recueil dunités dœuvre
  • La mise en place de système garantissant laccès
    permanent aux données
  • dactivité du pôle et à leur évolution

27
La mise en place dun suivi de gestion
PRODUCTION MENSUELLE
ETAPE 1
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
PRODUTION TABLEAU DE BORD SYNTHETIQUE
DIFFUSION AU TRINÔME RESPONSABLES DU PÔLE
PRESENTATION AU BUREAU DE PÔLE
GESTION DES ALERTES mises en évidence lors du
suivi quadrimestriel et restitution au conseil
exécutif
Diffusion du tableau de bord assurée avant le 20
du mois suivant
PRODUCTION QUADRIMESTRIELLE
ETAPE 1
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
PRODUTION TABLEAU DE BORD PAR PÔLE ET UMA
REUNION GROUPE REFERENTS PRESTATAIRES DE LA CAG
DIFFUSION AU CADRE ADMINISTRATIF DE PÔLE ET
MEMBRES DU CONSEIL EXECUTIF
PRESENTATION DE LA PRODUCTION et restitution des
conclusions au conseil exécutif
ETAPE 5 - APPRECIATION DES RESULTATS,
- DETERMINATION DE
LINTERESSEMENT ET DES ACTIONS
CORRECTIVES SI NECESSAIRE
28
  • Lévaluation
  • points positifs
  • - un enrichissement dans les échanges entre
    ladministration et les pôles
  • - le rapprochement des logiques médicale, para
    médicale et administrative au niveau
  • du pôle permettant une meilleure compréhension
    favorisant le pilotage médico
  • économique
  • - des contestations limitées sur les résultats
    issus de la comptabilité analytique
  • - plus grande responsabilité des pôles dans la
    gestion des affectations
  • points négatifs
  • - dérives par rapport à la fiche de fonction du
    cadre administratif qui entraîne une
  • quotité de temps de travail nettement
    supérieure à celle évaluée initialement
  • - polarisation des cadres
  • - peu dactions menées au regard des résultats
    modifiant les organisations,

29
  • En conclusion
  • Même si du chemin a été parcouru le chemin
    restant à faire pour une pleine implication des
    cadres dans le pilotage médico économique du pôle
    reste important

30
Le rôle du cadre dans la mise en œuvre de la
Formation Professionnelle Tout au Long de la vie
  • 3 Mars 2009

31
Un contexte de changement
  • Un environnement en profonde évolution
  • La formation, un enjeux pour accompagner les
    changements
  • La réforme de la formation tout au long de la vie
    concilier léquilibre entre logique collective
    et logique individuelle
  • Le rôle de lencadrement participer à
    laccompagnement des parcours professionnels

32
Les enjeux de la formation dans un contexte de
changement
  • Accompagner les changements
  • Favoriser les transferts de savoirs et
    compétences face aux défis démographiques
  • Favoriser la formation vers les nouveaux métiers
  • Développer lattractivité / fidélisation des
    métiers hospitaliers
  • Professionnaliser les équipes
  • Répondre aux aspirations des personnels
  • Concilier léquilibre entre logique collective
  • et logique individuelle
  • Accompagner des parcours professionnels
    individuels adaptés aux exigences collectives

33
La formation continue, dune logique de
qualification à une logique de compétences
Midi-Pyrénées
  • Une logique de contenu (diplômes, titres)
  • Acquérir des connaissances, capitaliser des
    savoirs
  • Une logique dacquisition de savoirs procéduraux
  • Qualifier les salariés à leur poste de travail
  • Une logique de compétences (aptitudes et
    expériences individuelles)
  • Favoriser lacquisition de compétences

34
La réforme de la formation professionnelle tout
au long de la vie
  • Le décret du 21 août 2008
  • Favoriser lémergence des demandes individuelles
  • Le DIF
  • Lentretien de Formation
  • Accompagner les parcours professionnels
  • Une nouvelle typologie des actions de formation
  • Le Bilan de Compétences
  • La Période de Professionnalisation
  • La VAE
  • Le Passeport Formation

35
Piloter la formation et accompagner les parcours
professionnels
  • Pour que le système de pilotage de la formation
    soit efficace il est nécessaire
  • de définir quel est le niveau de contribution de
    la formation à la stratégie et au projet de
    létablissement.
  • de déterminer les différents niveaux de
    responsabilités en matière de formation au sein
    de létablissement qui décide quoi, qui
    supervise quoi, qui évalue quoi
  • dorganiser les objectifs attendus de la
    formation et les modalités dévaluation

36
Organigramme fonctionnel de la FPTLV
  • 4 dimensions stratégique, structurelle,
    technique culturelle
  • Des acteurs différents

Midi-Pyrénées
Dimension culturelle
Dimension stratégique
Dirigeants (CE, DRH, DirForm, Cadres de
direction) Instances Consultatives (CTE,
CSIRMT)
Dimension technique
Dimension structurelle
RFC / Chargés de formation et cellules
formation Commission de formation Cadres
supérieurs de pôles
Cadres de proximité Référents-formation Agents
A partir des 4 dimensions de la qualité, Shortell
37
Organigramme fonctionnel de la FPTLV
Midi-Pyrénées
  • 4 dimensions politique, stratégique, technique,
    culturelle
  • Des attributions différentes

culturelle
Management, approches pluri professionnelles,
valorisation du travail en équipe, Reconnaissance
/ motivation
stratégique
  • Définition de politiques
  • Projet Social
  • Politique de formation
  • Document pluriannuel dorientation
  • Axes institutionnels
  • Définition de règles internes
  • Règles interne de gestion de la formation
    (attribution par pôle, DIF, HTT)
  • Règles darbitrage
  • Modalités dévaluation de la Formation

structurel
  • Supports de communication information
  • Adaptation des procédures (DIF, Catégorisation)
  • Gestion budgétaire
  • Conception doutils de gestion (TdB)
  • Elaboration du Plan
  • Eléments de suivi et dévaluation

technique
Information, explicitation (politique, règles,
méthodes, supports) Animation analyse des
besoins Entretiens de formation Détection des
potentiels Invitation à lutilisation du
DIF Echanges sur les conditions de départ en
formation Orientation vers linterlocuteur idoine
38
La participation du cadre
Midi-Pyrénées
  • A la définition des besoins en compétences
  • Connaître les projets détablissement, de pôle,
    de service
  • Au recueil des attentes / demandes des agents
  • Maîtriser les techniques dentretien de formation
  • Détecter les potentiels
  • A lévaluation et la gestion des compétences
  • Mesurer les écarts gt connaissance des
    référentiels de compétences
  • A lélaboration du Plan de formation
  • Proposer des combinatoires de professionnalisation
    gt connaissance des dispositifs mobilisables,
    des acteurs et des réseaux
  • A lévaluation des transferts des acquis
  • Intégrer lévaluation de la formation dans une
    logique dévaluation des transferts des acquis

39
Les Cadres au Cœur du Projet
 FIL ROUGE  ANIMATION DU  PROJET CADRE AU
CH DE CAHORS
40
Raison dêtre du  Fil Rouge 
  • Utilisation de lenquête dans notre politique
    institutionnelle à destination des cadres
  • Elle a permis de faire évoluer nos pratiques en
    matière de recrutement, information/formation et
    évaluation des cadres présents et à venir
  • Aborde les différentes questions posées par
    lanimation du  projet  cadres  et présente
    quelques exemples dactions développées en
    interne en face de chaque problématique

41
Des réussites encourageantes et des points à
reprendre !
  • Exemples de réussite
  • - Projets de pôles dactivité et certification
    HAS (V2)
  • - Annualisation temps de travail et
    informatisation
  • - Forte progression des candidat(e)s pour être
    cadre
  • - Entretien dévaluation bien intégré
  • Mais encore des difficultés persistantes
  • - Le dispositif de tutorat est à relancer
  • - Le groupe de travail cadre  décloisonné  est
    à reprendre

42
Quelques pistes pour maintenir la dynamique
  • Les cadres et la FTLV
  • - Formation par lANFH de trois personnes
  • Un cadre
  • Un FFC
  • Un représentant du personnel (IDE), membre de la
    commission de formation
  • - Formation le 9 mars 2009 en intra par l ANFH
    de lensemble des cadres
  • Réunion de lensemble des cadres 2 fois par
    semaine (lundi et vendredi) à 12h30
  • SIIPS et évaluation de la charge de travail
  • Informatisation dossier de soins et des plannings
  • Politique GPE/MC cartographie des métiers et
    paramétrage du logiciel
  • Tableaux de bord (analyse de gestion par pôles)
  • Certification
  • - Formation mise en place EPP  ARSI 
  • - Indicateur IPAQH
  • Implication au niveau de la MEAH
  • - Réduction du temps dattente aux urgences
  • - La prise en charge de lAVC
  • - La douleur aux urgences

43
Les difficultés au quotidien
  • Difficultés persistantes communication, T2A ,
    effectifs/ activité, contraintes budgétaires et
    rigidités réglementaires
  • - Mise en stage, titularisation
  •  Turn-over du personnel et manque deffectif
  • - Gestion du personnel et planning
  • - Intégration et formation
  • Des confirmations, des enseignements et labsolue
    nécessité de continuer la mise en place des
    mesures à destination des cadres
  • - Information/formation/accompagnement

44
PERSPECTIVES ET PISTES DE REFLEXION
  • Poursuivre la dynamique dintégration des cadres
    à la  bonne marche  de létablissement
  • - Information/formation concernant les nouvelles
    réformes et notamment la mise en place des pôles
    dactivité (cadre référent)
  • - Accueil et accompagnement des nouveaux cadres
  • - Recrutement des cadres à lextérieur de
    Midi-Pyrénées
  • - Formalisation dun parcours de  faisant
    fonction  requis avant préparation à lIFCS
  • - Intensification de loffre de formation
  • - Communication institutionnelle améliorée
  • - Association renforcée à lélaboration des
    projets de pôle
  • - Amélioration de la culture Qualité/Évaluation
  • - Favoriser les  passerelles  avec lIFSI .

45
CONCLUSION
  • En définitive,
  • - Des réussites et des points à reprendre
  • - Une dynamique à maintenir
  • - Un processus daccompagnement de type  vis
    sans fin  Adaptabilité/Anticipation
  • Il est important désormais de poursuivre cette
    dynamique damélioration notamment par un
    accompagnement de terrain formalisé et une offre
    dinformation/formation adaptée
  • Préoccupations du moment
  • - Mise à disposition de leffectif adapté en
    fonction de lactivité et de la charge de travail
  • - Les experts visiteurs HAS le retour, mai 2010

46
RECOMMANDATIONS POUR APPRECIER LES BESOINS EN
PERSONNELS PARAMEDICAUX
  • Anne-Marie DORE - Conseillère Technique
    Nationale en Soins - Direction de
    lHospitalisation et de lOrganisation des Soins
  • Françoise DELZERS - Conseillère technique
    Régionale en Soins - DRASS Midi-Pyrénées

47
OBJECTIFS DE LETUDE
  • 1- Harmoniser les pratiques sur la base de
    références communes
  • 2- Créer un outil pragmatique permettant le
    calcul du nombre de personnels paramédicaux par
    qualification, afin de garantir la qualité et la
    sécurité des prises en charge.

48
CONTEXTE
  • Participation des Conseillères Techniques
  • - Réorganisation, fusion, PRE
  • - Difficultés en l absence de
    recommandations
  • Financier Contexte financier contraint, contrat
    de retour à l équilibre
  • Règlementaire
  • - normes pour certaines activités
  • - normes pour certains types de prise en
    charge

49
INTERET DU TRAVAIL
  • Un outil commun validé par les conseillères
    techniques
  • Une production de références en faisant le point
    sur la littérature et l expérience
  • Outil pouvant compléter dautres documents

50
LE DOCUMENT
  • Le contenu comprend 3 parties essentielles
  • La méthodologie de détermination des postes de
    travail
  • Des méthodes de calcul des effectifs
  • L application par des exemples concrets

51
PARAMETRES A PRENDRE EN COMPTE
  • Les paramètres réglementés les normes, la
    réglementation du temps de travail
  • Les accords locaux sur le temps de travail
  • Les paramètres non règlementés populations
    prises en charge, contexte architectural,
    organisations propres à la structure ...

52
METHODES DE CALCUL
  • Méthode n 1
  • Principes heures théoriquement
    travaillées/agent, CA, fériés, RTT pris en compte
    ,
  • Outil calcul effectué sur la base d un tableur
    excel
  • Avantages rapide, précise, applicable pour
    toutes les spécialités en fonction de la durée
    quotienne et annuelle du travail

53
METHODES DE CALCUL
  • Méthode n 2
  • Principes nombre de jours de travail théoriques
    /an CA -Fériés-RTT pris en compte
  • Outil calcul effectué sur la base d un tableur
    excel
  • Avantages rapide, simple, applicable à toutes
    les spécialités

54
METHODES DE CALCUL
  • Méthode n 3 Méthode du CII
  • Principes nombre dheures de travail pour 1
    poste et ajustement dans un deuxième temps d un
    facteur correctif qui prend en compte CA, fériés
    , absenteisme
  • Avantages le seul exemple recensé dans la
    littérature,utilisable quelles que soient les
    réglementations nationales, rapide, simple

55
Comparaison entre les 3 méthodes de calcul
56
RECOMMANDATIONS
  • Préciser le motif de l appréciation des
    effectifs
  • Recueillir les données du contexte
  • Définir le nombre de postes nécessaires
    quantitativement et par qualification
  • Calculer les effectifs, en fonction du nombre de
    postes définis
  • Ajuster les effectifs en fonction du contexte et
    des projets d évolution

57
CONCLUSION
  • L appréciation des besoins en personnel doit
    s appuyer sur une méthodologie rigoureuse
  • Les enjeux sont multiples
  • Enjeux pour l organisation, la qualité et la
    sécurité des soins
  • Enjeux financiers
  • Enjeux sociaux

58
GRH ET CONTRAINTE BUDGETAIRELA GRH DANS
LES PLANS DE RETOUR A LEQUILIBRE
59
PLANS DE RETOUR A LEQUILIBRE
  • Le contexte
  • La situation financière de certains
    établissements.
  • La circulaire DHOS du 16 juillet 2008 et le guide
    méthodologique.
  • La mise en place dune cellule daccompagnement
    des établissements en difficulté regroupant les
    différentes composantes de lARH et sappuyant
    sur des personnes- ressources.
  • L objectif
  • Faire des PRE de véritables plans daction pour
    repositionner les établissements sur des
    fonctionnements correspondant aux besoins du
    territoire et sappuyant sur des modes
    dorganisation garantissant la qualité des prises
    en charge.

60
PRE/ une démarche fondée sur 4 étapes
  • Démarrage lancement de la démarche par lenvoi à
    létablissement dune lettre signée du directeur
    de la DDASS lui demandant dentrer dans une
    démarche de PRE.
  • 1ère étape réalisation du diagnostic (2 mois)
  • 2ème étape définition des axes du plan dactions
    (3 semaines)
  • 3ème étape rédaction du PRE et du plan dactions
    (3 semaines)
  • 4ème étape mise en œuvre et suivi

61
Méthode de travail
  • Repartir des 4 axes de la réforme, ce qui permet
    de positionner létablissement par rapport aux
    mutations en cours 
  • comment létablissement est-il positionné sur le
    SROS, quelles sont les orientations stratégiques
    qui ont été actées dans le CPOM
  • où en est-il de la mise en place de la
    gouvernance, de quels outils sest-il dotés pour
    envisager les délégations (compta ana, budgets de
    pôle)
  • où en est-il des démarches qualité et gestion des
    risques et de lEPP ( y a-t-il des éléments
    importants sur lesquels il doit y avoir des
    modifications dorganisation ?)
  • comment se situe-t-il par rapport à la T2A, quels
    résultats dans le retraitement comptable, quelles
    évolutions dactivité

62
Méthode de travail
  • Tous ces éléments renseignés à partir de données
    dont nous disposons déjà permettent de faire un
    diagnostic, puis de dégager les priorités sur
    lesquelles portera le plan de retour à
    léquilibre.

63
Thématiques
  • 1- Positionnement / SROS et activité
  • 2- Gouvernance / MANAGEMENT
  • 3- Qualité / EPP / Organisation
  • 4- T2A / RC / Eléments financiers

64
Tableau de synthèse
  • Pour chaque thématique
  • Forces
  • Faiblesses
  • Opportunités
  • Menaces
  • Leviers damélioration
  • Plan dactions

65
Personnel non médical
THEMATIQUE GOUVERNANCE GRH -
  • Mise en place de la Gestion Prévisionnelle des
    Métiers et des Compétences
  • Cartographie et repérage des emplois et des
    métiers (méthodo ministère).
  • Identification des changements et mouvements à
    venir (retraite, évolution des qualifications).
  • Besoins de formations.

66
Personnel non médical
  • Mise à plat des protocoles RTT et des
    organisations
  • Identification des pratiques non réglementaires
    et des coûts correspondants (repas inclus dans le
    temps de travail et avantages locaux).
  • Chevauchements et transmissions.
  • Durées des cycles hebdomadaires.
  • Organisation générale (jours de RTT).

67
Personnel non médical
  • Coûts et maîtrise de labsentéisme
  • Règles de remplacement.
  • Suivi de labsentéisme.
  • Suivi des CLM et CLD.
  • Politique de remplacement et recours à lintérim
  • Pools de remplacement.
  • Organisation des pôles / remplacement.

68
Personnel non médical
  • Gestion des emplois précaires et politique de
    titularisation.
  • Politique de recrutement et de remplacement des
    départs en retraite
  • En lien avec le travail de GPEC et lanalyse du
    GVT.
  • GVT et avancements.

69
Personnel médical
  • Optimisation de lorganisation et des dépenses
    des gardes et astreintes
  • Analyse des dépenses.
  • Forfaitisation.
  • Mutualisations et coopérations.
  • Organisation des remplacements et recours à
    lintérim.
  • Etudes prospectives / démographie médicale et
    pyramide des âges.
  • Développement des coopérations.
  • Collaborations et mise en commun de moyens sur la
    gestion des activités médico-techniques.

70
LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE AU CENTRE
HOSPITALIER DE BIGORRE
  • H.CLEN,GRH/ FHF/FEHAP/ANFH
  • le 03.03.2009

71
UN CONTEXTE DIFFICILE.
  • Déficit de 5 millions deuros en 2005
  • Charges non constatées sur lexercice 6 millions
  • Taxe sur salaires
  • Cotisations CNRACL
  • ICNE et certains amortissements non constatés
  • LURGENCE A AGIR

72
DES MESURES DRASTIQUES
  • Peu de départs remplacés ( 1/ 3 )
  • Gel des concours
  • Absence de recours à lintérim non-médical
  • Budget formation au minimum
  • Frais de déplacement très contrôlés
  • DES EFFECTIFS EN FORTE BAISSE
  • ( -113 agents en deux ans ( 2006/2007 )

73
Un accompagnement et des outils
  • Des  encouragements  mission
    dappui,IGAS,Chambre Régionale,ARH
  • Un encadrement juridique PRE,CREF,avenant au
    CREF
  • De nouveaux tableaux de bord DRH
  • -évolution effectifs moyens ETP non-médical
  • -suivi mensuel et cumulé des crédits mandatés (
    / n-1,EPRD )
  • -évolution de la masse indiciaire par budget
  • -suivi mensuel de lIndice net majoré moyen

74
Des mesures concrètes et complémentaires (1 )
  • Réorganiser
  • -modes dhospitalisation HAD,chirurgie
    ambulatoire,hôpital de jour et de semaine
  • -bloc opératoire, consultations externes
  • Homogénéiser
  • -unités types avec ratios identiques et
    effectifs cibles
  • -services de capacités identiques

75
Des mesures concrètes et complémentaires ( 2 )
  • Réduire
  • -leffectif de CDD ( 5,7 )suppression de
    SICS,nouvelles recrues uniquement soignantes
  • -le nombre demplois aidés ( de 31 à 4 )
  • -la densité dencadrement
  • -les temps de chevauchements
  • -les postes aménagés (en  J , office )
  • -respect strict des normes réa,dialyse,bloc

76
Des mesures concrètes et complémentaires (3 )
  • Fusionner
  • -secteurs à faible productivité
  • Externaliser
  • -nettoyage,reprographie, dépôt de sang,
    crèche(?)
  • Internaliser
  • -assurances (décès, A.T, chômage (?) )
  • Automatiser
  • -serv.médico-tech labo, stérilisation

77
Des mesures concrètes et complémentaires (4 )
  • Redéployer
  • -plutôt que recruter (pas de mut. externes )
  • -charte de mobilité
  • -vers les budgets annexes (29 agents )
  • -vers les MIGAC
  • -projets personnels (VAE,)
  • -services techniques (restauration,blanchisserie)
  • Mutualiser ( conventions )
  • -postes de cadres (DA,techniciens,soignants)

78
Des mesures concrètes et complémentaires (5)
  • Réexaminer
  • -MIGAC
  • -Accord RTT
  • -Avantages statutaires primes,avancement
  • -indemnités accessoires
  • Anticiper
  • - favoriser départs IDV,études promotionnelles
  • - jeunisme GVT,indice moyen,avancement
  • - Prévention santé au travail,psychologue

79
Des résultats réels mais à améliorer (1)
  • Des résultats probants
  • -économie de 3,2 millions deuros
  • -masse salariale pers.non médical - 0,5 mill.
  • -sincérité des comptes prime, validations,
    prov. assurances
  • -cercle vertueux avancement,année pleine,
    stagiairisation
  • -pression sociale et absentéisme contenus
  • Des limites incontournables
  • -poids du personnel médical
  • -T2A,CREF(-2,5/an)
  • -effets de seuil sécurité,normes,turn-over
  • -mouvements naturels ( pers. administr. et
    techniques )
  • -taille de létablissement

80
Des résultats réels mais à améliorer (2 )
  • Des échecs patents ou à venir ( ?)
  • Réorganisation des urgences
  • Poids des gardes et astreintes
  • Dialyse de nuit
  • Prime de service (?)
  • Fin de ladhésion à lassurance chômage (?)
  • Reclassement des seniors

81
RH et contraintes budgétaires
  • MG Vaissière-Bonnet
  • CH Albi

82
Le constat une sous productivité du personnel
  • Unités de soins de taille critique insuffisante
    ou sur-dimensionnée
  • Activité insuffisante au regard des effectifs
  • Une prise en charge trop consommatrice de
    personnels (pas dunité de jour, de semaine,
    réalisation en hospitalisation dactes externes)
  • Absence didentification des personnels affectés
    aux activités MIG

83
Le Plan de retour à léquilibre et le Contrat de
retour à léquilibre
  • Un objectif de réduction nette du Titre 1 (760
    000 euros puis 11 postes)
  • Absence de comptabilité analytique, de tableaux
    de bord
  • Peu doutils de pilotage prospectifs, mais
    beaucoup de suivi rétrospectif (audits,
    contrôles, inspections)

84
Les chantiers
  • Restructurations
  • Logique T2A (développement dactivités)
  • Gestion du temps (jours dexistence locale, temps
    de repas, DATT jour et nuit)
  • Encadrement
  • Avancement

85
La maîtrise de la masse salariale
  • Valorisation des  mises à disposition 
  • Non renouvellement des CDD en cas dabsence
  • Reclassements (définitifs ou temporaires)
  • Retraite (pour invalidité, carrières longues,)
    et cumul emploi-retraite
  • Primes et indemnités
  • Recrutements et ARE

86
RH ressources ou charges ?
  • Pratique de remplacement (heures supp, mobilité
    jour-nuit, poly-compétences)
  • Ressources rare et chère, à valoriser

87
  • Mutualisation du personnel
  • Expérience du CH de Montauban
  • CASTILLO, CSS
  • Pôles Médico technique et Bloc opératoire et
    chirurgie anesthésie ambulatoire
  • P. DARGASSIES, FFCSS
  • Pôles Activités continues et Santé société

88
Présentation du CHM
  • 839 lits et places
  • 287 places MCO
  • 10 pôles dactivités depuis 2006
  • Santé société
  • Femme Parents - Enfants
  • Médico chirurgical ostéo - articulaire
  • Urgences Réanimation
  • Médico chirurgical viscéral et cancérologie
  • Psychiatrie adultes
  • Gériatrie
  • Cardio neuro - peumo
  • Médico technique
  • Bloc opératoire - anesthésie unité de chirurgie
    ambulatoire

89
Le pôle Urgences Réanimation
  • Urgences
  • Unité daccueil des urgences somatiques et
    psychiatriques, unité dhospitalisation de courte
    durée, SAMU - SMUR
  • Voir ETP IDE et AS
  • Réanimation et surveillance continue
  • 8 lits de réanimation
  • 4 lits de surveillance continue
  • Voir ETP IDE et AS

90
Le pôle médico technique
  • La pharmacie
  • 5.6 ETP PPH 1 ETP PP dofficine
  • La stérilisation centrale
  • 1 Ide et 2 PPH (dt 1 en VAE )
  • 5 AS et 2 agents de stérilisation
  • LImagerie Médicale
  • 18 ETP MER
  • Laboratoire de biologie médicale et
    danatomo-pathologie
  • 22,2 ETP de techniciennes de laboratoires
  • Léquipe opérationnelle dhygiène hospitalière
  • 1 IDE hygiéniste

91
Le Pôle BA2C
  • Le bloc opératoire
  • 6.8 ETP IBODE / 9.6 ETP Ide de bloc
  • 6 ETP AS
  • Le secteur anesthésie
  • 8 ETP IADE
  • 2.5 ETP Ide de SSPI
  • Les consultations externes
  • 8 Ide
  • 3 AS
  • 11 brancardiers et 2 coursiers
  • LUCA
  • 1 ETP Ide
  • 1 ETP AS

92
Contexte 2008
  • Absentéisme important aux urgences pendant la
    période estivale
  • Arrêts de longue durée
  • 3 Congés maternités
  • 3 Congés maladies
  • Arrêts de courtes durée
  • Diminution par rapport à 2007 du nombre de
    passages aux urgences et réduction de lactivité
    en réanimation surveillanc continue sur juillet
    et Août
  • Personnel du pool de remplacement affecté sur des
    remplacements
  • Difficultés de recrutement

93
Dispositifs mis en place
  • Rappel du personnel des urgences sur Rtt ou sur
    repos
  • Demande de personnel intérimaire
  • Paiement dheures supplémentaires
  • Rappel du personnel en cessation dactivité
    (retraite)

94
Limites
  • Rappel sur repos
  • Refus du personnel
  • Report des RH au plus prêt des possibilités avec
    laccord des personnels
  • Le personnel intérimaire
  • Demandes infructueuses
  • Méconnaissance du fonctionnement de
    létablissement
  • Incidences budgétaires
  • Heures supplémentaires
  • Surcoût
  • Epuisement professionnel
  • Adaptation des plannings pour le personnel
    retraité revenant en CDD

95
Mutualisation du personnel Intra pôle urgences
/ réanimation
  • Sollicitation de léquipe IDE et AS de
    réanimation
  • IDE 54 journées de 12 heures
  • AS 13 journées de 12 heures AS

96
Mutualisation du personnel Inter pôle
consultations externes / urgences
  • Sollicitation de léquipe IDE des consultations
    externes 6 journées de 12 h

97
Points forts
  • Optimiser les ressources internes
  • Créer du lien entre les différentes unités de
    soins
  • Partage des connaissances
  • Accroissement des compétences

98
Freins
  • Sentiments dappartenance à un service encore
    prégnant
  • Réticence à modifier les habitudes de travail
  • Organisations de travail différentes
  • horaires
  • protocole de prise en charge
  • rangement du matériel

99
Propositions
  • Développer une culture de pôle
  • Préciser cette mutualisation lors de chaque
    recrutement
  • Travailler sur des organisation de travail
    commune
  • Instaurer une relation de confiance avec les
    agents

100
Nous vous remercions de votre attention
101
Projet DLP
  • Épaulé par la Caisse des Dépôts et Consignations,
    lhôpital de Montauban sest engagé dans un
    processus de  Démarche Locale de Progrès 
    (D.L.P)
  • Une démarche de prévention novatrice

102
Sommaire
  • Préalables au projet
  • Objectifs de la DLP
  • Le Projet
  • Actions et résultats

103
PREALABLES AU PROJET
  • Répond à un cahier des charges, en accord avec la
    caisse des dépots
  • Agir sur les multiples causes de l'absentéisme
  • Considérer particulièrement les problématiques
    liées aux manutentions
  • Nous avons du apporter une réponse capable de
    nous fournir des moyens de prévention
  • Pérennes,
  • Adaptatifs,
  • Complexes,
  • Réactifs

104
LES OBJECTIFS DE LA DLP
  • Une forte politique de prévention et de suivi des
    risques
  • Objectifs sociaux
  • Objectifs Organisationnels
  • Objectifs Financiers

105
LE PROJET
  • Mise en place d'une réflexion/action permanente
    des hospitaliers sur leurs pratiques et
    environnement de travail.
  • Création d'un groupe d'acteurs permanents,
  • Ce groupe est dénommé ci-après  Acteurs
    Ergonomiques 
  • Obtention dune subvention permettant la mise en
    oeuvre du projet

106
QUEL CHAMP DACTION POUR LES ACTEURS ERGONOMIQUES
?
  • Test (matériel et locaux)
  • Analyse des risques
  • Mener des études de terrain sur les "gestes et
    postures"
  • Mener des formations "gestes et postures"
  • Accueillir les nouveaux arrivants et les informer
    des risques
  • Proposer des actions de communication sur les
    éléments de prévention, et de correction mis en
    place
  • Mise à jour du document unique.

107
ACTIONS DES ACTEURS ERGONOMIQUES
  • Analyse des manutentions en Neurologie,
    Pneumologie, Services logistiques, Médecine
    Polyvalente
  • Tests matériels, recommandations
    organisationnelles, et matérielles
  • Formation de lensemble des AS/Agents de ces
    services aux gestes et postures

108
RESULTATS DES ACTEURS ERGONOMIQUES
  • Obtention dune subvention de 42 000 par la CDC
    et CNRACL
  • Deux Subventions CLACT (médico-social DDASS, et
    MCO ARH) dune valeur globale de près de 90
    000 pour
  • Achat de lève-malades, et nombreux matériels de
    manutention
  • Mise en place détudes ergonomiques approfondies
  • Mise en place dun poste de psychologue pour les
    équipes des personnes âgées
  • Formations de formateurs en manutention et
    acteurs ergonomiques
  • Mise en place de  référents manutention 
  • Effets de rencontre
  • Communications (Préventica, AidO soins, et
    publications liées à la prévention)

109
MERCI DE VOTRE ATTENTION
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