Conduite de Projet

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Conduite de Projet

• Le point de vue du chef de projet

2
Référence

• Le chef de projet paresseux mais gagnant !
• M.Destors,
• J Le Bissonnais.
• Microsoft Press.

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Plan

1. Fonder le projet
2. Planifier le projet
3. Vivre le projet
4. Finir en beauté

4
FONDER LE PROJET

• Ou la fin de la tranquillité

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On vous confie un projet

• Bonne Nouvelle ?
• 3 questions
• Pour qui ?
• Quy a-t-il à faire ?
• Pourquoi moi ?
• Prendre le temps
• Identifier les parties prenantes
• Oui, si

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Le Client

• Qui est-ce ?
• Donneur dordre
• Propriétaire
• Exploitant
• Utilisateur
• Consommateur final
• Identifier le client principal ( Sponsor )
• Satisfaire en priorité celui qui dispose
  effectivement de pouvoirs décisionnels

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Les Objectifs du Projet

• Si pas Clairs Clarifier !
• Préciser ce qui est inclus
• Préciser surtout ce qui ne lest pas !
• Formulation négative fixer les limites
• Un gros projet comporte toujours un cahier des
  charges.
• Celui présente bien souvent des lacunes
• Voulues ou non !
• Vérifier la correspondance
• Nom du projet et Cahier des charges.

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La Hiérarchie

• Elle nomme le chef de projet,
• Fixe les grandes lignes de la mission, en
  précise parfois le cadre,
• Approuve formellement le plan de management du
  projet,
• Sengage globalement sur la fourniture des
  moyens,
• Reste active
• Information,
• Arbitrage.

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LÉquipe

• Convaincre tous les membres quils font
  pleinement partie de léquipe
• Sassurer dès le début que tous les membres ont
• Une vision commune des objectifs,
• Un minimum de vocabulaire commun.
• Droit de refus.
• Adapter les tâches aux qualités reconnues des
  membres plutôt que linverse!

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Les autres parties prenantes

• Tout projet a des amis et des ennemis.
• Procéder le plus tôt possible à lidentification
  des autres parties prenantes et de leurs
  attentes.
• Maintenir le contact
• Manque dinformation gt retournement de situation
• Penser
• Aux administrations,
• Groupes dinfluence,
• Collègues (jaloux?)

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Accepter les risques

• Faire tout de suite un tour dhorizon des
  risques.
• Oui, si
• Mettre en lumière les difficultés apparentes, par
  exemple
• Techniques nouvelles,
• Conditions financières ou de délai,
• Éloignement géographique.
• Anticiper la sensibilité de la hiérarchie et des
  clients par rapport au risque.

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Accepter la mission

• Il est toujours flatteur dêtre choisi comme chef
  de projet !
• Pourquoi moi ?
• Qualités demandées
• Clairvoyance,
• Loyauté.
• Les cadavres dans les placards.
• Investi dans la mission
• Note de service.

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Lorganisation matricielle

• Favorise le pouvoir transversal du chef de
  projet, (quand elle existe !)
• Double rattachement
• Hiérarchique (métier),
• Projet.
• Établir la communication avec les responsables
  hiérarchiques.
• Éviter les conflits,
• Éviter les états dâme
• Les autres
• Fonctionnelle (hiérarchique par métier)
• Dédiée (ad hoc, task force)

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Les Méthodes et Référentiels

• Référentiel formel à lusage des acteurs
• Existent dans les entreprises ayant une culture
  projet.
• Ne doivent pas étouffer le bon sens , ni occulter
  la vision globale.
• Sil existe on lutilise,
• Sil nexiste pas on se dépêche den faire
  exister un, même minime.
• Gain méthode de travail commune.
• Documentation publique accessible
• ISO 10006

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Éviter le chef-dœuvre

• La qualité se manifeste dans deux domaines
• Celui du résultat obtenu (satisfaction du
  client),
• Celui du management du projet( survie de
  lentreprise).
• Signaler sans délai les limites de qualité
  imposées par les moyens mis à disposition.

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Le cycle de vie et les jalons

• Découpage en phases de quatre à six,
• Nécessité dun glossaire,
• Savoir ce quil y a dans le projet et ce qui ny
  pas est.
• Chaque fin de phase prend la forme dun jalon à
  atteindre
• Technique, Financier, Autre.
• La logique de déroulement dun projet est établie
  par le chef de projet pour être contrôlée !

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Maîtrise douvrage, Maîtrise dœuvre

• Maître douvrage
• Client,
• A qui on rend compte,
• Dont on attend les décisions
• Actions correctives fortes
• Prises de risque nouvelles
• Arrêt du projet
• Maître dœuvre
• Réalise lœuvre et uniquement lœuvre,
• Responsable
• Qualité technique,
• Tenue du Budget
• Tenue du Délai

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Les logiciels de gestion de projet

• MS-Project leader du marché,
• Devrait être au chef de projet ce que Word est à
  lassistante !
• Ce nest pas souvent le cas
• Utilisations recommandées, mias hélas moins
  fréquentes
• Étude de cas,
• Communication,
• Pilotage.

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Les autres outils électroniques

• Quels sont-ils ?
• Courrier électronique,
• Agendas électroniques,
• Suites Bureautiques,
• Assistants Personnels.
• Veiller à ce que les logiciels soient compatibles
  
• Avec le logiciel de gestion de projet,
• Entre eux,
• Entre les membres (quand ils utilisent des outils
  de productivité personnelle différents).

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PLANIFIER LE PROJET

• Comment allez vous faire ?

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La stratégie

• Après le pourquoi (lenjeu),
• Après le quoi (les objectifs),
• Le Comment.
• Le chef de projet rédige avec son équipe le plan
  stratégique du projet.
• La connaissance du déroulement global prévu
  permet à tous de communiquer dune même voix.
• Le chef de projet présente la stratégie aux
  dirigeants de lentreprise.Il déroule le film du
  projet.

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MOST

• Mission
• Objectif
• Stratégie
• Tactique

• Direction à long terme, raison dêtre, non
  négociable
• Précise la mission, exprime ce que veut le
  client, négociable
• La façon de parvenir à lobjectif
• La déclinaison de la stratégie auprès de chaque
  équipier

Most, est une marque déposée de M7 SA
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Le plan de management PMP

• Le chef de projet formalise la façon dont il
  entend diriger son projet.
• Si le document est bien conçu il doit donner
  confiance dans le processus de pilotage.
• Même si il est construit à partir dun cadre ou
  de dispositions standards disponibles dans
  lentreprise chaque projet dispose de son plan de
  management personnalisé.

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Le plan de management PMP

• Le chef de projet y explicite ses principes
  organisationnels
• Organigramme des tâches,
• Cycle de vie,
• Gestion de la configuration,
• Gestion de la documentation,
• Méthode de maîtrise des paramètres de
• Performance,
• Coûts,
• Délais,
• Outils retenus.
• Outil de dialogue, référence commune de conduite
  de projet.

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PMP un exemple

• Présentation du projet
• Mission, objectifs
• Client,
• Contrat,
• Garantie, sûreté,
• Plan stratégique
• Technique,
• Approvisionnement,
• Structure et organisation
• Finance, marge, trésorerie,
• Gestion des hommes,
• Qualité
• Procédures internes applicables
• Procédures spécifiques projet

• Documentation contractuelle
• Modification, acceptation
• Maîtrise des risques,
• Planning,
• Communication, Approbation, Diffusion,
• Externe,
• Interne,
• Pilotage
• Avancement,
• Tableau de bord,
• Réunions et revues,
• Gestion des documents, plan de classement.

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Le plan qualité projet

• Donner aux parties prenantes lassurance que les
  processus mis en œuvre permettent datteindre les
  objectifs de performance, de coût et de délai du
  projet.
• Le plan qualité est très précis sur les besoins
  et contraintes particulières du projet.
• Le plus souvent des clés de paiement sont liées
  au succès du passage de jalons qualité un chef
  de projet ne saurait manquer une occasion dêtre
  payé !

27
Lorganigramme des tâches (1) les principes

• Le chef de projet
• analyse des grands ensembles constituant
  louvrage fini, puis décompose jusquau élément
  les plus fins l Arborescence Produit .
• (Cette arborescence produit ne doit pas être
  confondue avec la façon dont on va sorganiser
  pour obtenir chacun des éléments.)
• détermine les tâches à exécuter pour obtenir
  chacun des éléments puis lintégration de ces
  tâches et de ces éléments.
• est censé maîtriser à tout moment cet ensemble
  dopérations pour ce faire, il les regroupe
  selon sa logique en lots de travaux
  individuellement maîtrisables cest
  Organigramme des Tâches (OT)

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Lorganigramme des tâches (1) les principes

• Chaque lot
• A un responsable unique, qui sengage envers le
  chef de projet, comme celui-ci sest engagé
  auprès de son client.
• Un responsable peut lêtre de plusieurs lots,
• Un lot ne peut avoir plusieurs responsables,
• Chaque lot est décrit par une fiche de tâche.
• Lélaboration dun OT est un gros travail gt OT
  standard par famille ou type de projet.

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Lorganigramme des tâches (2) le fondement du
travail en équipe

• Le chef de projet élabore lOT avec avec son
  équipe de façon à bénéficier de lexpérience et
  du savoir des équipiers dont il sentoure
• Meilleure compréhension des objectifs,
• Réfléchir avec dautres, plus riche que de
  concevoir seul,
• Interfaces entre lots définis et acceptés gt
  moins de problèmes aux frontières,
• Faire comprendre à chacun le besoin en
  compétences attendu,
• Vocabulaire commun,

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Lorganigramme des tâches (3) un outil majeur
de maîtrise du projet

• La référence unique et commune de tous les
  participants,
• Expression, très en amont de la stratégie du chef
  de projet,
• Codification de chaque tâche reporting,
  coûtenance,
• Exigence sur la mise à jour régulière de la fiche
  de tâche qui décrit chaque lot,
• LOT sert dappui pour le retour dexpérience en
  fin de projet.

31
La fiche de tâche

• Le Chef de projet a tout intérêt à préciser lOT
  par un recueil de fiches de tâches.
• La fiche de tâche est négociée par le chef de
  projet,
• Occasion dasseoir son autorité et de donner
  confiance,
• Utile lors de chaque revue périodique
  davancement.

• Une fiche de tâche décrit un lot, elle comporte
• Un code,
• La désignation de la tâche,
• Le nom du responsable,
• Le coût et la durée
• Des dates dexécution,
• Ses besoins en intrants,
• Les résultats délivrés (objectifs),
• Les exclusions, les contraintes,
• Les autres particularités.

32
La gestion de configuration

• Dans un projet le produit peut être modifié du
  fait du progrès et de linnovation continus.
• Il faut donc assurer la cohérence entre
  linformation technique disponible sur le produit
  et létat dans lequel il se trouve.
• La gestion de configuration assure quà chaque
  moment lensemble des acteurs est en possession
  des caractéristiques exactes de chaque élément.
  (ISO 10007)

33
Le système dinformation du projet

• Gestion de projet Grand nombre de données.
• Des fiches de tâches vers les tableaux de bord.
• Le SIP est le support de toute cette gestion et
  de ces échanges.
• Le chef de projet sassure que les processus
  délaboration, de communication, et de gestion
  des informations existent, sont connus et sont
  pratiqués par les acteurs.
• Le chef de projet vérifie que le SIP sert bien
  toutes les parties prenantes du projet selon une
  carte des besoins quil établit pour son projet.

34
La communication

• 50 de la réussite est liée à la communication.
• Le chef de projet applique un plan de
  communication personnalisée en direction de
  chaque partie prenante, dont bien sur, le
  client.
• Le chef de projet sassure que la communication
  est une réalité dans léquipe et que les métiers
  dorigine des équipiers se parlent.
• Le chef de projet est le garant de la
  communication entre la hiérarchie et léquipe de
  projet.
• Le chef de projet veille à ce que son projet ne
  soit pas isolé dans lorganisation.

35
Construire le PERT

• Pour atteindre lobjectif du projet, il est
  nécessaire de réaliser les opérations dans un
  ordre choisi.
• Dans ce but, le chef de projet anime la réflexion
  pour déterminer la liste des tâches utiles et
  schématise la logique denclenchement de ces
  activités entre elles.
• Le réseau ainsi construit est un PERT (potentiel
  tâche).

36
Le chemin critique

• Quelque soit loutil utilisé, la durée de chaque
  chemin quil est possible de parcourir sur le
  graphe pour aller du début à la fin du projet
  doit être calculé.
• La durée du projet est celle du chemin le plus
  long. En ajoutant la durée à la date du début du
  projet, le chef de projet obtient la date de fin.
• Le chef de projet vérifie que le projet se
  termine dans le délai demandé et identifie les
  tâches susceptibles daffecter la fin du
  projet.
• Ce réseau de plus grande durée est le chemin
  critique du projet.

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Gantt, Henry Laurence (1861-1919)

• Le Gantt, du nom de son inventeur, est loutil
  idéal pour une communication réussie du planning
  dun projet.

38
Équilibrer le planning

• Une ressource à laquelle on a affecté plus de
  travail quelle ne peut en accomplir dans le
  temps dont elle dispose, est une ressource
  sur-utilisée.
• Le chef de projet décèle ces conflits le plus tôt
  possible et recherche des solutions pour disposer
  dun planning fiable et réaliste.
• Il accepte les dépassements qui lui semblent
  gérables au quotidien.
• Au delà, il a le choix entre le lissage et le
  nivellement.

39
Lissage ou nivellement ?

• Le lissage utilise les marges du réseau, il
  propose une courbe de charge la plus régulière
  possible sans modifier ni la durée du projet, ni
  la quantité de travail demandée aux ressources.
• Le nivellement ajuste la durée des tâches de
  façon que les ressources affectées soient
  toujours utilisées en quantité la plus égale aux
  ressources disponibles. La date de fin de projet
  est le plus souvent retardée.

40
Les marges du projet

• Une fois la planification et léquilibrage
  réalisés, le projet affiche un chemin critique et
  les marges.
• Le chef de projet est le propriétaire des marges
  du projet.
• Le chef de projet fait connaître les marges du
  projet à léquipe.
• Le chef du projet sassure que la marge dun lot
  est la conséquence dune analyse des risques et
  dune logique qui conduisent à cette marge.

41
Le reporting ou comment éviter la noyade

• Il est inutile de faire des évaluations à un
  niveau de détail que lon est incapable de
  vérifier dans la pratique, ni de demander aux
  intervenants des travaux de compte rendu que lon
  ne sait pas exploiter.

42
Estimer

• Lestimation est un exercice hautement
  acrobatique qui ne fait généralement pas partie
  des attributions du chef de projet.
• Les estimations sont dautant meilleures que lon
  a pu confronter ou rassembler des avis
  différents.
• Une bonne estimation est celle qui a autant de
  chance dêtre au-dessus quau dessous de la
  réalité.

43
Le budget

• Le budget est le référentiel de la gestion des
  coûts linstrument de mesure auquel on compare
  la réalité.
• Il est découpé exactement sur le schéma de lOT,
  en additionnant le coût estimé de tous les lots
  de travaux, plus les charges, marges et
  provisions.
• Ce sont les lignes budgétaires.
• De même que la première version du planning
  conduit le plus souvent à un délai trop long, on
  saperçoit en général que le coût total obtenu
  excède le montant alloué.

44
Marges, charges et provisions

• La somme globale citée comme prix dun projet
  nest pas entièrement à la disposition du chef de
  projet.
• Quote-part des intermédiaires assurances,
  douanes, banques,
• Marges des organismes, parties prenantes du
  projet.
• Dépenses imprévues et et surcoûts inattendus gt
  nécessité des provisions
• Cette cagnotte doit exister , elle est expliquée
  et documentée dans le plan de maîtrise des
  risques.

Il faut mettre de largent de coté, pour lavoir
devant soi. P. Dac
45
Faire ou faire-faire ?

• 5 questions à poser avant de sous-traiter des
  tâches
• Tâches vitales pour le projet ? Risque de perte
  de compétence, de crédibilité ?
• Disponibilité des services internes ?
• Coûts internes compétitifs ?
• La réalisation en interne justifie-t-elle un
  surcoût ou un délai ?
• A-t-on le droit de le faire vis-à-vis du client ?

46
Préparer les achats

• Dans la plupart des projets , la part des
  services et produits acquis à lextérieur
  représente entre 60 et 95 du coût total du
  projet.
• Inutile dinsister sur la nécessité de bien
  acheter.
• Lacheteur fait donc partie de léquipe de projet
  et le chef de projet doit être suffisamment au
  fait des méthodes de travail et des contraintes
  de lacheteur pour ne pas lui imposer des
  objectifs intenables.

47
Le plan de maîtrise des risques

• Étude en quatre étapes
• Identification,
• Évaluation,
• Prise en compte,
• Documentation.

48
La fiche de risque

• Établie pour tous les risques importants dun
  projet. Doit être correctement renseignée et
  utilisée. Contient
• Le risque identifié avec causes et symptômes,
• Références de documents sources
• Conséquences redoutées,
• Probabilité et impact,
• Impact sur la marge ou sur le budget,
• Plan de prévention et plan de secours,
• Nom du responsable du plan daction,
• Indicateur dévolution de la situation.

49
Le plan de trésorerie

• Le chef de projet et le contrôleur de gestion
  doivent rester bons amis.
• Le chef de projet tient un état précis des
  engagements et des paiements,
• Le chef de projet rapproche les engagements des
  demandes de paiements,
• Le chef de projet est souvent responsable du
  lancement de la facturation et de lencaissement
  du paiement,
• Le chef de projet fait figurer les clés de
  paiement au planning.

50
Le dossier projet

• La conduite dun projet génère et brasse beaucoup
  dinformations. Il est indispensable de disposer
  dune synthèse à jour sur lessentiel de ce quil
  faut connaître sur le projet.
• Cest le but du dossier projet qui constitue la
  référence unique à la disposition du management,
  du chef de projet, de léquipe.
• Contenu à apprécier selon la taille et la durée
  du projet.
• Document maîtrisable ssi mis en place au début du
  projet.
• Site, répertoire partagé, classeur

51
La documentation

• Les paroles senvolent, les écrits restent.
• Le chef de projet met en œuvre une gestion de la
  documentation dès le lancement du projet.
• Le chef de projet applique et fait appliquer par
  tous les intervenants du projet les dispositions
  des gestion de toute la documentation émise ou
  échangée pendant la durée du projet.
• EDI, SGDT, GED, GEIDE

52
VIVRE LE PROJET

• Ne pas prévoir cest déjà gémir (L. de Vinci)

53
Les qualités du chef de projet

• Un chef dorchestre, pas un homme orchestre, ces
  qualités
• Communication,
• Adaptabilité,
• Capacité à anticiper les évolutions (imagination
  et déduction logique),
• Diplomatie,
• Esprit de décision
• Disponibilité,
• Le chef de projet sefforce darriver à un
  équilibre satisfaisant !

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Diriger le projet

• Conduire un projet déploiement simultané et
  intégré de 4 grandes actions
• La structuration et la planification,
• Lorganisation du travail (motivation et adhésion
  des ressources),
• Les méthodes et règles de fonctionnement,
• Le pilotage et le contrôle.
• Le chef de projets sattache à construire,
  développer, et animer ces quatre thèmes de façon
  équilibrée.

55
La réunion de lancement

• En partageant un maximum dinformation sur la
  stratégie lors de la réunion de lancement, le
  chef de projet a la possibilité de fédérer
  lensemble de léquipe dans le projet dès son
  initialisation.
• En invitant la direction et les hiérarchies
  concernées en fin de séminaire, le chef de projet
  et son équipe obtiennent leur implication et leur
  accord pour conduire le projet selon le plan qui
  leur est présenté.

56
Le droit à lerreur

• Au début du projet on ne sait pas grand chose
• A la fin, on dispose de 100 de la connaissance
  utile !
• Entre-temps, le chef de projet sait que lerreur
  existe et quil lui faut réagir sereinement face
  à lerreur.
• Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une
  erreur mais celui qui la dissimule .

57
Animer léquipe

• Le chef de projet est responsable de la formation
  progressive dun esprit déquipe. Échelle de Cogg
  
• Formation,
• Doute,
• Normalisation,
• Remodelage,
• Accomplissement.
• Le chef de projet adapte son animation selon le
  moment du projet.
• Le chef de projet ne cesse de rappeler et
  dexpliciter lobjectif commun.
• Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment.

58
Le travail en plateau

• Le plateau est un espace qui est le lieu de
  travail et de rencontre des différents métiers du
  projet quils soient internes ou externes à
  lentreprise.

59
Célébrer le projet

• Le chef de projet profite des principaux jalons
  franchis pour organiser des  pots  ou de
  petites fêtes.
• Chacun y voit sa contribution reconnue, tout en
  restant solidaire dans la réussite comme dans la
  difficulté.

60
La conduite de réunion

• Le chef de projet nanime ou ne participe pas
  forcément à toutes les réunions.
• La délégation, et la confiance quelle témoigne,
  font partie dune bonne direction déquipe.
• Une réunion est un projet.

61
Faire le point

• Le chef de projet doit, pour contrôler ses
  progrès, faire le point à intervalles réguliers.
• Le chef de projet relève également pour chaque
  tâche la quantité de travail nécessaire à son
  achèvement.
• Une règle majeure à respecter consiste à ne
  considérer comme achevées à 100 que les tâches
  définitivement acceptées par tous.
• Tout travail ultérieur modification.

62
La valeur acquise (CBTE)

• CRTE coût réel du travail effectué,
• CBTE coût budgété du travail effectué,
• VC CBTE CRTE
• Si négatif problème
• Si la tâche est réalisée à N
• CRTE x 100/ N gt le reste à dépenser
• A rapprocher du RAF communiqué par léquipier !

63
Un petit exemple

• 1000 mètres de tuyaux en 1000 heures à 100
• Budget 100 000
• A la date de fin prévue
• 800 mètres en 1600 heures à 120
• CRTE 192 000
• Dépassement 92 000
• Et après ?

64
Un petit exemple (suite)

• Lavancement physique est de 80
• Le budget initial était de 100 000
• La valeur acquise (CBTE) est de
• 80 000
• Lécart de dépense est donc de
• 112 000
• Et non de 92 000 !

65
Un petit exemple (fin)

• Lavenir ?
• Une simple règle de trois nous le dévoile
• Si 192 000 ont été nécessaire pour faire 80
• Les 100 coûteront
• 240 000
• Le reste à dépenser est donc de
• 48 000
• Si léquipier estime le RAF à 36 000 par exemple
• (300 heures à 120)
• Un débat très instructif peut sengager

66
Rendre compte

• Le chef de projet doit rendre des comptes
• À sa hiérarchie,
• À son client,
• À ladministration,
• Parfois même à lopinion publique!
• Reporting remontée dinformation.
• Le chef de projet en assume la responsabilité. Il
  est aidé par son équipe. Chaque intervenant est
  responsable du reporting de son lot de travaux
  vers le chef de projet.

67
Formaliser les progrès

• Lorsque sachève une phase importante du projet,
  le chef de projet fait constater cet événement
  par les parties prenantes décisionnelles.

68
La matrice des responsabilités

• Organiser la prise de décision
• R Est Responsable,
• A Approuve,
• C Est Consulté,
• I Est Informé.

Liste M.X Mme Y Mlle Z
Décision 1 R A I
Décision 2 I R C
69
Les relations avec le client

• Le chef de projet rencontre souvent son client.
• Le chef de projet suit attentivement le
  traitement des courriers reçus , comme des
  promesses faites.
• Le chef de projet informe le client et lui assure
  la visibilité souhaitée ou suffisante de
  lavancement.

70
De la modification à la réclamation

• Quelle que soit la précision du contrat , de la
  commande, ou du cahier des charges, un projet
  répond rarement totalement aux spécifications
  dorigine.
• Le changement est naturel.
• Si les écarts impliquent des travaux
  supplémentaires qui modifient les conditions
  contractuelles, on parle de réclamations
  (claims).
• Le Chef de projet présente et fait accepter au
  client les suppléments éventuels sans attendre la
  fin du projet.

71
Maîtriser les évolutions

• Tout au long du projet la maîtrise des
  modifications est un processus très rigoureux.
• Une fiche de modification décrit avec précision
  la demande ou lanomalie,
• Diagnostic,
• Commission de modification,
• Décision,
• Publicité de la décision.

72
Maîtriser la qualité

• Si le référentiel qualité de lentreprise prévoit
  des revues qualité précises, le chef de projet
  les place dans son planning sous forme de jalons.
• Pour contrôler la qualité le chef de projet lance
  des audits.

73
Roue de Deming

• Plan,
• Do,
• Check,
• Act.

74
Maîtriser les délais

• Le chef de projet vérifie lestimation des tâches
  à venir quelles soient critiques ou non.
• Le chef de projet prépare avec son équipe
  différents scénarios de compromis entre coût,
  délai et performance.
• Après avis de sa direction, le chef de projet
  informe son client au plus tôt de tout écart de
  tendance modifiant lobjectif.

75
Maîtriser les coûts

• Le budget est une référence en principe
  intangible.
• Même sil a connaissance de ressources
  supplémentaires, un intervenant nest jamais
  autorisé à augmenter son budget sans laccord
  notifié du chef de projet

76
Le coût prévisionnel

• Chaque intervenant a une compréhension différente
  de la phrase  le travail est fait  et, par
  conséquent une façon personnelle de déterminer ce
  qui reste à faire.
• La somme du réalisé et du reste à faire est le
  coût prévisionnel final.

77
Écarts et tendances

• Le chef de projet mesure lors de chaque rapport
  davancement lécart prévisionnel. (la différence
  entre le budget à date et le coût prévisionnel
  final).
• Létude des tendances donne au chef de projet et
  à son équipe le temps de réagir avant que les
  événements se soient survenus.

78
Laffectation des provisions

• Les provisions correspondent à des risques
  envisagés initialement.
• Ces provisions ont été calculées lors de
  létablissement du budget initial et leur
  utilisation est de la responsabilité du chef de
  projet.

79
Maîtriser les risques en cours de réalisation

• Au cours des réunions davancement du projet, un
  point important de lordre du jour est lexamen
  des risques en cours.
• 2 cas
• Risque envisagé,
• Risque pas pris en considération initialement.

80
La logistique

• Chaque intervenant doit recevoir à temps les
  intrants nécessaires au processus dont il a la
  charge.
• Le chef de projet a toujours intérêt à réfléchir
  à lensemble des opérations de soutien avant
  quelles ne soient dactualité.

81
La gestion des fournisseurs

• Les commandes dapprovisionnement dun projet
  sont passées assez longtemps à lavance , de
  façon à être sur de leur disponibilité au moment
  voulu.
• Ladministration des commandes implique quil
  connaisse exactement lavancement de la
  production ou de la préparation en cours chez les
  fournisseurs.

82
Finir en beauté

• Au suivant !

83
Réceptionner les prestations

• Ne pas attendre que tout soit fini pour vérifier
  la conformité et la qualité de chacun des
  éléments fournis.
• Le chef de projet accepte ou fait accepter les
  lots de travaux au fur et à mesure de leur
  achèvement.
• Le chef de projet établit, à la réception de
  chaque lot un procès-verbal dacceptation
  partielle.

84
La satisfaction du besoin client

• Le chef de projet transfère le produit du projet
  au client selon les critères dacceptation ou de
  recette définis au début du projet.
• Le chef de projet fait signer au client un
  document de réception.
• Le chef de projet insiste pour avoir un homologue
  coté client pour cette étape.
• Le chef de projet recueille lavis du client sur
  la manière dont le projet sest déroulé, il
  rédige à lattention des parties prenantes une
  synthèse de la réalisation et de la livraison.
• A la fin du projet, le chef de projet trouve le
  temps de rencontrer le plus grand nombre de
  parties prenantes. Dans la mesure du possible il
  tente den obtenir des témoignages écrits

85
Le règlement des contentieux

• Tous les litiges, petits ou grands, doivent être
  réglés avant le dernier paiement, cette réserve
  devant être prévue dans la commande.
• Il peut être extrêmement pénible de devoir
  rassembler en fin de projet un dossier de
  contentieux.
• Il est en revanche très simple de classer au fur
  et à mesure des pièces à conviction permettant de
  faire face à toute éventualité.
• Ne pas oublier de spécifier    pour solde de
  tout compte  lors de la clôture dune commande.

86
La clôture interne du projet

• Le chef de projet doit veiller à ce que
  némargent sur les comptes du projet que les
  personnes qui y travaillent effectivement !
• Cest pourquoi, dès que se dessine la fin dune
  phase importante, le chef de projet procède à des
  clôtures progressives, qui lautorisent à fermer
  les unités de dépenses correspondantes.

87
Exploiter les fiches de risques

• Une fois la fièvre du projet retombée, il est
  intéressant de reprendre le cahier de fiches de
  risques pour en tirer quelques enseignements.
• La première action est de mettre à jour les
  listes de risques et des parades,classées par
  type de risques, de façon à faciliter lanalyse
  initiale dun futur projet.
• Dautres renseignements précieux viennent de
  lévaluation formelle de lefficacité des parades
  et des plans de secours mis en œuvre et de la
  pertinence des indicateurs de pilotage choisis.

88
Lanalyse des coûts et délais réalisés

• Il est indispensable que le chef de projet
  connaisse avec précision les résultats de son
  projet discipline par discipline et phase par
  phase.
• Il tente de dégager des enseignements dordre
  général, tels que les paramètres ayant le plus
  influencé le coût et le délai de telle ou telle
  activité du projet.
• Le chef de projet vise à trouver des ratios plus
  ou moins constants, à lévolution quantifiable,
  applicables à différents types de prestations.

89
Lorganisation du retour dexpérience

• Le chef de projet nattend pas la fin du projet
  pour procéder au retour dexpérience.
• Le bon moment cest quand les acteurs ont encore
  en mémoire les moments forts de la période.
• Deux bilan en fait
• Bilan métier,
• Bilan projet.
• Une analyse critique constructive dégage les
  pistes de progrès collectives et individuelles.
• Le chef de projet veille à ne pas tomber dans
  lautosatisfaction ou les règlements de comptes !

90
Un projet réussi

• Est un projet dont tout le monde
• Hiérarchie,
• Client,
• Équipe de projet,
• Partenaires,
• Autres parties prenantes,
• Intervenants,
• Se déclare satisfait.

91
Formation du chef de projet

• Lenseignement supérieur intègre ce métier dans
  ces cursus avec plus ou moins dintensité.
• Les cours de management de projet ne sont pas
  nécessairement bien adaptés à des étudiants qui
  nont pas encore vécu le terrain.
• Trois à cinq ans dexpérience en entreprise sont
  indispensables pour tirer profit dune formation
  au management de projet.

92
Glossaire

• Dictionnaire de management de projet
• Français Anglais Espagnol
• Ouvrage collectif
• Afitep-Afnor 1996

93
Bibliographie

• Le nouveau management de projet
• J. Davidson Frame
• AFNOR 1995
• The project management paradigm
• Ken Burnett
• Springer 1998