Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC

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Curso de PerfeccionamientoInteligencia
CompetitivaUniversitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC

• 10 de Febrero de 2006
• Sesión 5

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Contenido

1. Objetivo de la reunión
2. Resumen Tema 9 Unidad de IC Planificación de
   las Actividades
3. Resumen Tema 10 Evaluación de la efectividad de
   la Inteligencia Competitiva

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1. Objetivo de la reunión

• Retroalimentar a todo el personal de FT, sobre
  los temas de mayor importancia vistos en el Curso
  de Perfeccionamiento de IC.

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2. Resumen Tema 9 Planificación de las
Actividades

• En este tema se describen los diferentes
  componentes necesarios para la creación e
  implantación de una unidad de IC en la
  organización.
• Condicionantes Dos figuras claves en la empresa
• Para hacer más probable el éxito de la creación
  de una unidad de IC y enfrentar las dificultades
  iniciales de incomprensión y resistencia, es
  necesario contar con dos importantes figuras
• - El patrocinador de la idea y
• - El promotor o campeón de la misma.

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• El Patrocinador
• Quien apoya la realización del proyecto
  asegurando los recursos necesarios para la
  implantación de la unidad de IC en la empresa.
• Es conveniente que el proyecto venga impulsado
  por la alta dirección y que mantenga una firme
  posición frente a los obstáculos iniciales que
  pueden surgir.

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• Pasos para la consecución del apoyo de la
  dirección
• 1. Estudiar la dirección de la organización, sus
  funciones y su estructura.
• 2. Estudiar el tipo de negocio y sus posibles
  necesidades de IC.
• 3. Identificar el papel actual de la IC o de la
  información en el contexto de la organización.
• 4. Determinar el enfoque preferente de la IC
  estratégico (planificación), de negocio
  (servicios a una sola unidad de la empresa) u
  operativo (presta servicios a toda la
  organización)
• 5. Definir los líderes claves y sus necesidades
  de IC.
• 6. Identificar un patrocinador.
• 7. Planificar con el patrocinador el desarrollo
  de la unidad de IC.
• 8. Seguir un plan donde se evalúan y se asignan
  prioridades a las actividades claves a ejecutar.

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• El Campeón o animador
• Es la persona encargada de elaborar, gestionar y
  controlar el desarrollo de la unidad de IC y
  generalmente es la primera persona que se encarga
  de realizar las funciones iniciales de la unidad
  de IC.
• La estructura de una unidad de IC
• La unidad de IC tiene que poseer todos los
  elementos imprescindibles para poder responder a
  las necesidades de inteligencia de los decisores
  y así poder ejecutar cualquier tipo de proyecto.
• Los elementos críticos para el éxito de una
  unidad de IC son
• La selección del personal adecuado
• La gestión de los usuarios de IC o clientes
  internos
• La integración del proceso básico de IC en la
  unidad y en la empresa
• La formación.

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• Según otro enfoque, la estructura de IC se
  articula sobre tres actividades principales
• Proceso de base,
• De soporte, y
• De liderazgo
• Una forma alternativa para analizar y describir
  las actividades de un departamento de IC es
  emplear el modelo de la cadena de valor de
  Porter, clasificando las actividades de la
  empresa en dos grupos
• Principales
• Apoyo
• De esta manera, los elementos del círculo de la
  IC son asimilables a las actividades principales
  en una cadena de valor de la IC, mientras que las
  actividades de apoyo son aquellas necesarias para
  facilitar la ejecución de las primeras. A estas 2
  grandes áreas de actividades podemos añadir un
  tercer nivel representado por el liderazgo del
  patrocinador.

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Cadena de valor de Porter aplicada a la IC
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La pirámide en la formación de IC
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• A continuación se describen algunas actividades
  de apoyo a la IC
• Presupuestación Se refiere a la capacidad de
  administración de los presupuestos anuales de IC.
• Gestión RR.HH Incluye la formación y el diseño
  del puesto de trabajo.
• Evaluación de los beneficios Medir la capacidad
  de la IC para satisfacer las necesidades de los
  decisores y su aportación a los resultados
  globales de la empresa.
• Formación del personal de IC y del resto de la
  empresa Con el propósito de mejorar la IC y sus
  procesos.
• Recursos de Información Fuentes primarias y
  secundarias que el departamento debe gestionar
  para poder disponer mejor información.
• Tecnologías de la Información Aplicaciones
  informáticas que permitan archivar y distribuir
  la información en la organización.
• Protocolos de IC Definición exacta de las
  actividades a realizar como por ejemplo
  planificación de los proyectos, definición de un
  código ético o protocolos de seguridad.

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• Gestión de los Recursos Humanos (RR.HH) y
  Formación de los responsables de IC
• Existen tres niveles principales de competencias
  y capacidades a desarrollar la selección y el
  reclutamiento de los miembros de la unidad de IC,
  la selección del sistema de retribución así como
  la formación.
• Competencias necesarias para la práctica de la
  Inteligencia Competitiva
• Obtener solicitudes de IC.
• Identificar a los decisores y extraer sus
  necesidades de inteligencia.
• Poseer habilidades de entrevista, comunicación y
  presentación.
• Comprender a las personas y las orientaciones de
  los decisores.
• Habilidades para analizar y evaluar las
  capacidades internas y externas.
• Detectar necesidades y enmarcarlas en el ciclo de
  inteligencia.
• Conocer la estructura organizativa y la cultura
  de la empresa.

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• Recogida de información.
• Conocer fuentes primarias y secundarias.
• Conocer los métodos para acceder a las fuentes.
• Gestionar las fuentes.
• Conocer como garantizar la fiabilidad y validez
  de las fuentes.
• Reconocer anomalías en la información.
• Capacidad para valorar los supuestos.
• Conocer la ética de la recogida de información.
• Análisis y síntesis de la información.
• Reconocer la interacción entre la recogida de
  información y su análisis.
• Conocer cuando y porqué utilizar el modelo
  analítico adecuado.
• Reconocer lagunas de información y puntos ciegos.
  
• Uso de razonamiento inductivo y deductivo.
• Conocer los modelos analíticos básicos.

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• Comunicar la Inteligencia.
• Habilidades de presentación.
• Empatía y habilidad de asesoramiento.
• Organizar los hallazgos y presentarlos de acuerdo
  a las características del destinatario.
• Graduar la difusión de la inteligencia.
• Gestión de la función de inteligencia.
• Definir la función de inteligencia.
• Explicar el papel de la IC y del ciclo de
  inteligencia.
• Conocer modelos de la estructura, organización y
  recursos de la unidad de IC.
• Conocer las técnicas de auditoria de IC.
• Capacidad para crear una cultura de IC en la
  empresa.

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• Plan de desarrollo de una Unidad de IC Elementos
  de una Unidad
• Participación de la IC en la estrategia
  corporativa.
• Incorporación del director de IC a la estrategia
  corporativa.
• Aceptación de la actividad de IC en la estrategia
  corporativa.
• Definición de posición de la IC en la
  organización.
• Tipo y grado de especialización de IC.
• Nivel estratégico de la IC.
• Estrategia y plan para desarrollar la IC.
• Una persona dedicada a la ejecución de plan de la
  unidad de IC.
• Elaboración de un grupo de dirección para el
  desarrollo de la unidad.
• Un sistema capaz de establecer prioridades a
  proyectos y necesidades de IC
• Sistema capaz de gestionar los proyectos de IC.
• Actitudes respecto a la difusión y captura de la
  inteligencia en la empresa.
• Actitudes de la dirección respecto a la unidad de
  IC.
• Desarrollo de un código ético para la búsqueda y
  uso de la IC en la empresa
• Protocolos para la búsqueda y uso de la IC

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• Asignación de personal a la actividad de IC.
• Unidad de IC está involucrada en el proceso de
  decisión.
• Formación del personal de IC.
• Formación de IC para personal ajeno a la unidad
  de IC.
• Presupuesto independiente para la unidad de IC.
• Dotación de tecnologías de la Información.
• Uso de las bases de datos y de Internet.
• Empleo de las fuentes internas y externas.
• Tipo de procesos adoptados durante la búsqueda de
  inteligencia.
• Procedimientos de validación de la Inteligencia.
• Análisis de la información.
• Base de datos utilizando la gestión documental.
• Distribución de la Inteligencia
• Las operaciones de IC están validadas por parte
  de la dirección general.
• Sistema de gestión del conjunto de la actividad
  de IC.

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• Condicionantes
• Los componentes de una unidad de IC, su
  jerarquía y prioridades dependen de
  condicionantes internos y externos de la
  organización.
• El tipo de sector es un condicionante externo
  muy importante. Las empresas que se encuentran en
  sectores como el farmacéutico y
  telecomunicaciones invierten más recursos en la
  IC.
• Un condicionante interno es la cultura de la
  empresa y algunos de estos factores relacionados
  con el éxito de la unidad de IC son
• El valor atribuido a la información.
• Las reglas respecto a compartir la información.
• El valor atribuido a los individuos o a las
  unidades.
• El nivel de desarrollo de la organización.
• La amenaza percibida.

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(No Transcript)
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• Posición del departamento
• Las principales opciones organizativas que se
  pueden tomar en cuenta para articular la
  presencia de la unidad de IC en una organización
  son
• Unidad centralizada la responsabilidad se asigna
  a una serie de puestos de trabajo integrados bajo
  una sola dirección en una ubicación concreta de
  la estructura organizativa de la empresa.
• Unidad integrada pertenece o se integra con otra
  unidad organizativa ya establecida en la empresa.
• Unidad descentralizada en la que un núcleo
  central muy cualificado actúa como guía y nexo de
  unión para una red de colaboradores que asumen
  responsabilidades de inteligencia a tiempo
  parcial y que se encuentran dispersos en la
  organización.
• Enfoque difuso significa la ausencia de una
  estructura formal de IC de cualquier tipo. La IC
  se lleva a cabo de forma dispersa y sin conexión
  entre los que la practican.

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• La elección entre una u otra opción dependerá de
  varios factores, entre los que cabe tener en
  cuenta la disponibilidad de recursos, el tamaño
  de la empresa, los individuos o unidades
  organizativas que actúan como patrocinadores de
  la implantación de la IC inicialmente, la cultura
  organizativa y los valores compartidos por los
  miembros de la empresa relevantes para la
  práctica de la IC, la disponibilidad de expertos
  en IC, la naturaleza de las demandas a
  satisfacer, la ubicación de los principales
  usuarios de IC en la empresa, etc.

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• Barreras frecuentes durante el lanzamiento de una
  unidad de IC
• Recursos fondos insuficientes, personal escaso o
  no cualificado, carencia de herramientas en
  materia de IC, etc.
• Estructura y proceso estructuras organizativas
  inapropiadas, mecanismos de coordinación o de
  difusión que no cumplen su papel adecuadamente,
  sistema de retribución o de incentivos pobre o
  mal diseñado para obtener las aportaciones de
  quienes se espera una contribución al esfuerzo de
  IC, etc.
• Comprensión de la IC Cuando ésta es limitada en
  cuanto al propósito, utilidad y alcance que puede
  tener la IC en la adopción de decisiones y para
  la competitividad de la empresa.
• Actitudes Falta de confianza en la IC, falta de
  cooperación o disposición a compartir información.

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3. Resumen Tema 10 Evaluación de la efectividad
de la Inteligencia Competitiva

• Evaluación de la efectividad de la IC
• Se han detectado 4 tipos de resultados
  favorables para la empresa son
• reducir costes
• incrementar los ingresos
• maximizar la inversión
• añadir valor
• Herring añade un aspecto adicional y menciona
  que la evaluación de resultados sirve también
  para revisar la asignación de los recursos. La
  evaluación de resultados puede ser crítica en las
  fases iniciales, donde los resultados obtenidos
  permiten justificar una segunda fase de
  desarrollo del Área de IC.

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Caso Importancia de la efectividad de la IC en
Boehringer Ingelheim Pharmaceutical Inc

• En 1997 la empresa Boehringer Ingelheim
  Pharmaceutical Inc. implantó un sistema de IC,
  decisión motivada por las dificultades previas
  para anticipar y detectar varios acontecimientos
  en el sector farmacéutico.
• Para poder evaluar la contribución real de la IC
  a la empresa, se desarrolló un primer proyecto
  piloto con varios expertos consultores. Al final
  del proceso de elaboración y definición de las
  actividades de IC, el director de IC de la
  empresa pudo verificar que como mínimo el 80 de
  lo que la empresa necesita es conocido por
  alguien en la empresa.
• El éxito del proyecto permitió a la actividad de
  IC recibir los recursos suficientes para poder
  crecer gradualmente.

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• La unidad de IC en el organigrama produce mejores
  resultados si se sitúa cerca de los decisores
  para resolver sus necesidades y satisfacer así
  mejor sus expectativas
• Metodología propuesta para implementar el Área de
  IC.
• El estudio de Portugal (2000) propuso las
  modalidades siguientes para medir o evaluar el
  beneficio tangible correspondiente al uso de la
  información
• ROI (Return On Investment)
• Análisis Coste / Beneficio,
• Valor añadido al Conocimiento,
• Foro de grupo en Internet y
• Evaluación del capital intelectual.
• Cada técnica tiene unos puntos fuertes y débiles
  y dependiendo del caso pueden ser distintas las
  aplicaciones.

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• Enfoques en la evaluación de la efectividad del
  departamento de IC
• El Beneficio de Inteligencia (BedI) es el más
  genérico o cualitativo y por lo tanto los
  resultados pueden ser valorados solo
  superficialmente. Ej. La IC permite ganar ventaja
  competitiva sobre la competencia.
• La Medición Efectividad de la Inteligencia
  (MEdI) valora el éxito de la IC con argumentos
  preferentemente cualitativos pero al mismo tiempo
  contrastables y tangibles. Ejemplo, cuando el
  departamento emplea cuestionarios con
  valoraciones de la satisfacción de los usuarios.
• Por último, el Retorno Económico de la
  Inteligencia (REdI) representa un cálculo que
  evalúa en términos económicos el esfuerzo de la
  IC aunque esta parte no siempre es posible
  determinar.
• Dado el carácter esencialmente intangible de la
  mejora para la dirección de empresas derivada de
  la utilización de la IC, su evaluación se
  encierra dificultades especiales. Para ayudarnos
  a superar esas dificultades se propone un enfoque
  de 3 etapas.

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• Cada etapa significa un paso hacia la precisión
  en términos económicos de la rentabilidad de la
  IC, desde un punto de partida donde se recogen
  los beneficios o aportaciones más generales de la
  IC.
• Especificación se elabora una lista de los
  beneficios más generales que aporta la IC y
  posteriormente se trata de detallar como se
  traducen en mejoras concretas en las operaciones
  de la empresa.
• Medición explicita la trasformación de los
  valores intangibles aportados por la IC y les da
  una representación tangible. Ej. La reducción de
  tiempo necesario para el desarrollo de una
  tecnología como resultado de la acción de
  inteligencia.
• Contabilización representa la asignación de una
  valoración económica a los datos cuantitativos
  previamente obtenidos en la evaluación de la IC,
  es decir, es la trasformación de lo numérico a
  lo económico.

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• Ej. del aprovechamiento de oportunidades de
  mercado debido a la IC
• Especificación encontrar en que se convierten la
  oportunidades de mercado nuevos clientes, en
  clientes con mayor potencial de compra, en la
  entrada en un nuevo mercado, etc.
• Medición incrementos en el número de clientes o
  el volumen de ventas
• Contabilización precisar el impacto en los
  resultados de la empresa, es decir, el aumento de
  beneficios o el incremento de ventas
• Cuando estas 3 dimensiones coexisten
  simultáneamente, la efectividad de la IC es
  defendible frente a una evaluación económica
  corporativa. A continuación se detallan las tres
  dimensiones por separado.
• Especificad de los factores generales a los
  específicos
• Un ejemplo es el árbol de los resultados
  propuesto por Skirme que describe relaciones
  causa-efecto y muestra la interdependencia entre
  los distintos resultados clasificándolos en tres
  categorías iniciales genéricos, intermedios y
  relativos a la organización

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• Contrastablidad de los factores específicos a
  los tangibles
• Indicadores cuantitativos para medir un programa
  de IC.
• Número de Proyectos ejecutados a tiempo (N).
• Satisfacción de los usuarios, (N/Q)
• Contribución de la IC a las decisiones de los
  directivos (Q).
• Incremento de las peticiones de IC por parte de
  los directivos (N).
• Resultado de los proyectos (Q).
• Incremento de los resultados de la empresa o
  negocio (N).
• Ratio de pérdidas y ganancias (N).
• Reducción de costes futuros de la organización
  (N).
• Donde (N) representa las mediciones numéricas y
  (Q) las mediciones de tipo cualitativas.

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• Mesurabilidad Cuantitativos versus Valores
  Económicos
• Los beneficios económicos son obtenidos por una
  reducción de costes, por evitar perdidas o por un
  incremento de los ingresos.
• Diferencias entre medición de la Unidad y
  proyecto de IC
• La suma económica de los resultados de todos los
  proyectos realizados por la unidad e IC,
  representará la aportación final de valor a la
  empresa.
• Dificultades en la determinación de la
  efectividad
• El valor final de un proceso de toma de decisión
  dependen de
• La fiabilidad y calidad de la inteligencia y
• La habilidad y competencia de los decisores.
• Aunque pueden existir varias dificultades a la
  hora de medir o evaluar los resultados de la IC,
  no hay que olvidar que la información cuesta
  dinero, mientras que la Inteligencia crea el
  dinero

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• Fin del Curso de Perfeccionamiento en
  Inteligencia Competitiva

GRACIAS!!