El papel de la Direcci

1
El papel de la Dirección y gestión de Programas y
Servicios Sociales desde la intervención social
grupal y comunitaria.
2
Concepto y requisitos ORGANIZACIÓN

• Concepto conjunto de personas con los medios
  adecuados que funcionan para alcanzar un fin
  determinado (RAE).
• Requisitos
• La existencia de fines u objetivos comunes.
• Un conjunto de medios humanos y materiales.
• Una división del trabajo en distintas funciones y
  actividades.
• Procedimientos que permiten combinar y armonizar
  los recursos necesarios para la consecución de
  los objetivos.
• La coordinación o establecimiento de un sistema
  de dependencias y relaciones entre las personas
  de la organización.

3
Elementos y características

• Una estructura definida de autoridad, donde se de
  una jerarquía, escalonada, y democracia.
• Una forma de comportamiento, es decir, donde
  existen una reglas explícitas e implícitas por
  las que guiarse dentro de la misma.
• Burocracia como forma de registrar e intercambiar
  la información y los procedimientos.
• Comunicación, tanto interna o de la Organización
  con el exterior, llamado este proceso también
  interlocución.
• Procesos de toma de decisiones de forma continúa.
  
• Un proceso de entrada (input) y de salida
  (output). Es decir, sucede algo que produce un
  resultado.
• Configurada por personas cualificadas para la
  tarea
• Que su actividad o forma de proceder, esté
  recogida al menos en algún documento donde se
  explicitan los objetivos, finalidades, etc.

4
Teorías de las organizaciones

• A) Teorías estructurales
• La organización burocrática según el tipo ideal
  de Max Weber
• La organización científica del trabajo de Taylor
  y la producción en masa desarrollada por Henry
  Ford
• La especialización flexible
• B) Teorías de la organización orientadas al
  comportamiento
• La escuela de las Relaciones Humanas
• La orientación de Recursos Humanos
• La orientación Carnegie-Mellon sobre procesos de
  percepción y decisión
• C) Teorías situacionales de la organización
  (sistemas)
• Teoría de los sistemas y cibernética
• Teorías ecológicas

5
Teorías de las organizaciones

• Teorías estructurales
• Teoría Administración Científica Tecnología
• Teoría de la anatomía y fisiología de a
  organización Estructura formal
• Teoría de la burocratización Modelo burocrático
  de organizaciones.
• Teoría neoclásica Objetivos organizacionales.
• Tª de la contingencia Tecnología.
• Teorías de la organización orientadas al
  comportamiento
• Teoría de las relaciones humanas Estructura
  informal
• Teoría behaviorista Motivación humana y
  comportamiento organizacional.
• Ciencias y técnicas cuantitativas Proceso
  decisorio
• C) Teorías situacionales de la organización
  (sistemas)
• Teoría estructuralista Importancia del todo y de
  la relación con las partes.
• Cibernética y Tª General de Sistemas Modelo de
  Sistemas Abiertos
• Tª de la contingencia ( ambiente)

6
Elementos de la Organización

• Datos de identidad de la Organización
• Enfoque de Política Social buscado
• Organigrama funcional
• Cultura de la Organización
• Análisis de los grupos de interés( actores o
  implicados)
• Cartera servicios, programas, proyectos
• Proceso.
• Análisis de recursos
• Calidad
• Aspectos afectivos, cognoscitivos y culturales
• Estructura
• Entorno o contexto de la Organización

7
Datos de identidad de la Organización
Antigüedad de la Organización Desde cuando se creó, cómo, porqué y por quiénes
Tamaño   Hace referencia al número de espacios de los que dispone, centros, unidades y de personal
Campo de actividad A qué se dedica concretamente sectores, ámbitos
Forma de dirección   Estilo directivo entrenador, asesor, delegador
Ámbito geográfico Ámbito de actuación local, comarcal, insular, autonómico, nacional, internacional
Forma jurídica   Empresa privada, Tercer Sector, Administración Pública
8
Enfoque de Política Social buscado
Marco de referencia de la Política Social La política social de la Organización parte del marco de la política social del lugar, es decir, el grupo de gobierno local, autonómico, nacional
Operativización de la Política Social El enfoque de política social se puede ver registrado en planes, programas, proyectos, actividades y a su vez se puede constatar mediante la evaluación que se está aplicando.
Definición o no de la Política Social ( documentado) La propia Organización además de tener como referencia la política social local, insular, autonómica o nacional, tiene un enfoque propio de política social documentado
Acorde con enfoque de Política Social o no La política social que lleva a cabo la Organización a través de los planes, programas, proyectos y actividades están en consonancia con la política social general
9
Organigrama funcional
Organigrama formal   Hace referencia a la estructura de la Organización (Dirección, coordinadores, equipos, etc.) y que se encuentra aprobado por la Organización.
  Organigrama informal Hace referencia a otras estructuras de funcionamiento dentro de la Organización que aunque no estén aprobadas si se les reconoce y facilitan la organización y funcionamiento del interno
  La autoridad Jerárquica los canales de comunicación se establecen de arriba abajo, y las actividades de ejecución o cumplimiento son realizadas por los niveles inferiores de la organización. Democrática Los miembros de la organización deciden en común sobre objetivos y actividades la autoridad se delega de abajo hacia arriba. Escalonada En la que se producen la presencia de dos grupos diferenciados. En uno superior una estructura técnica.- profesional ejerce influencia sobre otro inferior. En el grupo superior se toman decisiones, orientadas al cumplimiento de los objetivos y siendo los miembros del grupo inferior el objeto o destinatarios de estas actividades.
10
Cultura de la Organización
Misión Describe el papel de la organización, sus propósitos y la razón de ser.
Visión Se refiere a la situación de partida y a la que se desea llegar, es decir, es el escenario futuro que se busca.
Valores   Análisis de valores, principios o creencias que influyen en la forma en que la Organización desarrolla su actividad. Suponen la descripción de un código de comportamiento a la que la Organización se adhiere. Estos pueden ser Valores orientados hacia las personas Valores centrados en la Organización Valores orientados hacia la sociedad
11
Análisis de los grupos de interés( actores o
implicados)
Internos Personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la Organización
Externos Personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la Organización, pero ajenas a ésta.
Debemos analizar de ambos Aquellos que controlan recursos esenciales para la Organización Aquellos que inciden en su imagen pública o corporativa Otras Organizaciones que compiten con el sector Aquellos que se benefician de los servicios que ofrece la Organización
12
Cartera servicios, programas, proyectos (1)
    Qué son   Son documentos a través de los cuales las organizaciones informan públicamente a los ciudadanos / as sobre los servicios que gestionan y sobre los compromisos de calidad en su prestación RD 1259/1999 por el que se regulan las Cartas de Servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado Decreto 220/2000, 4 de diciembre (BOC) referencia normativa reguladora de las cartas de servicios
  Objetivos Garantizar el ejercicio de los derechos de los/ as ciudadanos/ as Explicitar compromisos de calidad a los/ as vecinos/ as Fijar expectativas y exigencias de los/ as usuarios con respecto a los servicios públicos Estimular iniciativas de mejora de los servicios
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Cartera servicios, programas, proyectos (2)
Beneficios de tenerla Para la organización Se integra a Sistemas de Gestión de Calidad como ISO/EFQM Fomenta la participación ciudadana al recoger su opinión sobre la calidad del servicio Contribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de los ciudadanos Se focalizan los esfuerzos y se producen mejoras continuas en el proceso y en los trámites Se hace público el canal establecido para las quejas y las sugerencias El ciudadano percibe las mejoras en el servicio que recibe Para el ciudadano/ a Conoce los servicios y sabe qué esperar se centran sus expectativas Tiene claro el procedimiento para presentar sus quejas y sugerencias Participa evaluando el servicio y dando su opinión
Contenidos que debe tener Datos identificativos del órgano o entidad prestadora del servicio(denominación, dirección, horario, teléfono...) Principales servicios prestados Compromisos de calidad objetivos Indicadores de calidad Espacio para implicar al ciudadano/ a en la mejora de servicio
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Proceso
 Análisis de la estructura organizativa Áreas de actividad Serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y se generan unos productos o servicios Organización hace referencia a cómo las personas se organizan y de que forma dentro de la Organización, para desarrollar las actividades
 Análisis de las competencias y capacidades Competencias Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permite la realización exitosa de una actividad
15
Análisis de recursos
Humanos Referidos al personal y las categorías profesionales de éstos y si su función y contrato es el de su categoría o no.
Materiales Lo que se considera fungible y no fungible dentro de la Organización
Técnicos Hace referencia a las nuevas tecnologías de las que hacen uso las personas de la Organización
Económicos Los presupuestos
Metodológicos Los protocolos, guías de buenas prácticas, modelos de intervención, técnicas, instrumentos, etc, de los que hacen uso los profesionales
16
Calidad
Física   Condiciones de las instalaciones y recursos técnicos, y en que condiciones trabajan el personal (ergonomía del espacio laboral sillas, ventilación, humedad, calor, etc.).
 Técnica Cómo presta el servicio el personal y cómo valora el cliente el servicio. Calidad de servicio que se presta, ratio profesional / usuario, valoración del servicio por parte del usuario y cómo lo hace
Funcional Cómo acceden los clientes al servicio, operatividad, capacidad de respuesta, es decir, como se da a conocer el mismo (web, folletos, publicidad..) y cuanto tiempo de espera, es necesario para ser atendidos, etc.
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Aspectos
Afectivos o emocionales Hace referencia el clima de la Organización.
Cognoscitivos Hace referencia el grado de conocimiento de toda la Organización que tienen los miembros o sólo saben del programa o servicio donde trabajan
Culturales Grado de conocimiento y aceptación de la ideología y los valores de la Organización
18
Estructura (regularidades, redundancias,
patrones y pautas..)
  Estructura formal Redes, estructuras de comunicación socio afectivas, de poder, de roles, de ubicación física o de estatus que regulan la vida en la Organización
Estructura informal Organigrama, jerarquía, autoridad, staff o equipo, etc.
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Entorno o contexto de la Organización (1)
Político   Cualquier tipo de organismo público o decisión política que pueda afectar a la Organización sistema político, regulaciones gubernamentales, políticas de bienestar social, fiscalidad, subvenciones, ayudas públicas, etc.
 Económico Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la Organización variables macroeconómicas, producto interior bruto, ciclo económico, infraestructuras, evolución de los precios, tasa de crecimiento, salarios, etc.
Sociocultural Los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de las acciones de la Organización demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de la población, religión, etc.
20
Entorno o contexto de la Organización (2)
 Tecnológico Hace referencia al estado actual del conocimiento que permite la obtención de bienes y servicios gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos y tecnológicos, innovación tecnológica, etc.,
 Medioambiental Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, etc.
Legal Legislación, regulación de defensa de la competencia, legislación laboral, salud, seguridad, protección legal, etc.
21
DINÁMICA PRIMERA

• IGUAL / DIFERENTE
• DENTRO / FUERA
• MÁS / MENOS

22
CUESTIONES A DEBATE

• Dirección gestión
• Gestión ( dirección)
• Dirección (gestión)
• Dirección gestión
• Dirección es que gestión
• Gestión es que dirección

23
PALABRAS CLAVES
GESTION
Planear, organizar, evaluar, integración,
dirección y control
24
Gestión

• Los conceptos de administración, gerencia y
  gestión son sinónimos a pesar de los grandes
  esfuerzos y discusiones por diferenciarlos
• Lo esencial de los conceptos administración,
  gestión y gerencia está en que los tres se
  refieren a un proceso de "planear, organizar,
  dirigir, evaluar y controlar
• Por gestión se entiende el conjunto de
  diligencias que se realizan para desarrollar un
  proceso o para lograr un producto determinado
• Con una connotación más actualizada o gerencial
  la gestión es planteada como "una función
  institucional global e integradora de todas las
  fuerzas que conforman una organización

25
Dirección

• Proceso de influencia consciente, sistemática y
  estable de los órganos de dirección sobre los
  colectivos humanos, orientando y guiando sus
  acciones con el fin de alcanzar determinados
  objetivos basado en el conocimiento y aplicación
  de las leyes , principios , métodos y técnicas
  que regulan y son propios del sistema sobre el
  cual se influye.

26
DINÁMICA SEGUNDA

• Elementos o componentes de la gestión ?
• Representarlo en un gráfico, dibujo, esquema,
  etc..
• Pasamos a gran panel y lo representamos

27
Componentes de las gestión (Fantova. 2007)

• PROCESOS BASICOS
• Planificación ( investigación diagnóstico)
• Interlocución
• Evaluación
• PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS
• Gestión de recursos humanos.
• Gestión económico-financiera.
• Gestión de la información.
• Gestión de recursos materiales.
• PROCESOS AVANZADOS DE GESTIÓN
• Gestión del intercambio de la organización y el
  entorno
• Gestión de la estructuración de la organización.
• Gestión del aprendizaje de la organización.

28
Componentes de las gestión(Herrera Hernández,
J.M, 2009)
29
Procesos básicos

• Investigación y diagnóstico del interno y el
  entorno
• Planificación operativa, estratégica,
  prospectiva
• Interlocución comunicación, supervisión,
  trabajo en equipo, liderazgo,
• Evaluación diseño, proceso, resultados, impacto,
  interna, externa, evaluabilidad, meta-
  evaluación.

30
Procesos vinculados a los recursos

• Gestión de la información y del conocimiento
• Gestión de los recursos materiales, económicos,
  técnicos, humanos y metodológicos
• Neomanagement

31
Procesos avanzados

• Gestión de las relaciones, intercambios y redes
  relaciones públicas, gestión de conflictos,
  marketing, trabajo en red, participación
  ciudadana, gestión de la imagen
• Gestión de la estructuración organigramas y
  procesos
• Gestión del aprendizaje organizacional e
  investigación del entorno
• Calidad y excelencia en la gestión de la
  intervención social
• La intervención psicosocial y la ética
• El Trabajo de los profesionales en la gestión de
  las políticas sociales
•  

32
GESTIÓN Y EQUIPOS DE TRABAJO
33
DINÁMICA tercera Gestión y equipo de
trabajoQué elementos debemos considerar?
34
Formas de comunicación desde las Organizaciones
Comunicación Interna Formal- estructurada horizontal, ascendente y descendente Informal espontánea, rumores
Comunicación externa Formal- estructurada horizontal Informal espontánea, rumores
35
Dificultades para establecer una buena
comunicación

• El tamaño y cómo está estructurada la
  organización
• Los conflictos, rivalidades o falta de claridad
  en los objetivos
• El estilo de dirección- coordinación
• Los miedos o temores a perder poder, control,
  protagonismo, etc.
• Los canales que se utilizan para comunicar
• El entorno o clima laboral y el ambiente en el
  que se trabaja.
• La interdisciplinariedad o el trabajo de varias
  disciplinas
• La falta de planificación o cultura de la
  Organización
• La mala gestión de la persona encargada de
  promover la coordinación
• La falta de habilidades para coordinar por parte
  de la persona responsable
• La formación que tienen las personas de la
  Organización en trabajar en equipo

36
Pasos para formar un equipo cualificado
Equipo de alto rendimiento
Equipo
Grupo
Conjunto de personas
37
Pasos para formar un equipo cualificado

• Conjunto de personas coincidencia física de
  personas en un contexto, donde la relación
  interpersonal no es apreciada
• Grupo conjunto de personas que interactúan y
  realizan intercambios y conocimientos y
  experiencias propias, considerándose así mismas
  como miembros de una colectividad
• Equipo personas que comparten un mismo proyecto
  y se encuentran comprometidas con una misión
  común que les dirige al éxito
• Equipo de alto rendimiento personas que
  comparten una misma visión y unos mismos valores,
  comprometidas en la mejora permanente y
  reorganizan sus tareas en función de las
  necesidades del equipo. Se valora la
  interdisciplinariedad que hace posible la
  adaptación al cambio

38
TIPOLOGIA DE EQUIPOS SEGÚN SUS RELACIONES
(Cesare Scurati (1974)
MULTIDISCIPLINARIEDAD PLURIDISCIPLINARIEDAD INTERDISCIPLINARIEDAD TRANSDISCIPLINARIEDAD
SUMATIVA CONTIGUIDAD INTERACCION UNIFICACIÓN
Yuxtaposición de distintas disciplinas, a veces sin relación aparente entre sí. Yuxtaposición de disciplinas más o menos próximas dentro de un mismo sector de conocimientos. Interacción entre dos disciplinas o más que pueden ir desde la simple comunicación hasta la integración recíproca de los conocimientos fundamentales y de la teoría del conocimiento, de la metodología, de los datos de la investigación y de la enseñanza. Ejecución axiomática común a un conjunto de disciplinas.
39

• Grupo de trabajo
• Se organizan en torno a un líder o jefe
• Su eficacia depende de las competencia personales
  del líder o del jefe
• Es útil cuando
• La tarea es simple
• Cultura de la Organización cerrada y burocrática

GRUPO Conjunto de personas que trabajan juntas
pero, en principio, no tienen porqué compartir
una meta ni objetivos comunes
EQUIPO Conjunto de personas con habilidades y
experiencias complementarias, comprometidas con
una meta y objetivos comunes de los cuales se
consideran conjuntamente responsables

• Equipo de trabajo
• Se organiza alrededor de un liderazgo compartido
• Su eficacia depende del desarrollo de los
  miembros y de la sinergia del equipo
• Es útil cuando
• La tarea es compleja
• Cultura de la Organización abierta al aprendizaje
  e innovadora

40
Competencias

• Conjunto de conocimientos, habilidades,
  disposiciones y conductas que posee una persona,
  que le permite la realización exitosa de una
  actividad
• Conjunto de patrones de conducta que la persona
  lleva a cabo para rendir eficientemente en sus
  tareas y funciones
• Conjunto de comportamientos observables
  relacionados casualmente con un desempeño bueno o
  excelente en un trabajo y organización dados o en
  una situación personal / social determinada

41
Clasificación de las competencias

• Saber (conocimientos)de carácter técnico
  orientados a la tarea y carácter social,
  orientados a las relaciones interpersonales)
• Saber hacer ( habilidades) técnicas, sociales,
  cognitivas, etc.)
• Saber estar ( actitudes) valores, creencias y
  actitudes
• Querer hacer ( aspectos motivacionales)
  internos, y externos
• Poder hacer capacidad personal ( aptitudes y
  rasgos personales), favorabilidad del medio

42
Funciones de los miembros del equipo de trabajo

• Aportar soluciones creativas al equipo
• Buscar recursos exteriores
• Impulsar el trabajo del equipo
• Coordinar el trabajo
• Evaluar las diferentes aportaciones de las
  personas en el equipo
• Cohesionar al equipo
• Transformar las ideas en acciones
• Revisar y finalizar los trabajos
• Aportar experiencia e información técnica

43
Los roles de los miembros de los equipos de
trabajo

• Los roles centrados en la tarea
• Los roles centrados sobre la interrelación o el
  mantenimiento del grupo
• Los roles negativos centrados en comportamientos
  individuales

44
Fuerzas fundamentales
Fuerzas fundamentales Descripción
 Fuerzas innovadoras Personas creativas que aportan nuevos elementos a los equipos y al cómo desempeñar las tareas y funciones Personas exploradoras de recursos, que tienen la capacidad de buscar nuevos recursos y rentabilizar los que se tienen Personas impulsoras, que son capaces de motivar a los demás a poner en marcha iniciativas
 Fuerza adaptativa Personas cohesionadoras, con la capacidad de hacer que las personas del equipo se sientan unidas y apoyadas unas con otras Personas implementadoras, capaces de poner en marcha las ideas que se han generado dentro del equipo Personas finalizadoras, capaces de cerrar y concluir las acciones
Puentes de unión Personas coordinadoras, capaces de establecer sinergias entre las personas del equipo. Personas evaluadoras, capaces de revisar el proceso y tomar decisiones para el mejor funcionamiento de las acciones y el equipo.
45
Eficacia de equipos de trabajo
Variables Procesos de equipos
Composición del equipo Estabilidad- variabilidad Homogeneidad-heterogeneidad Competencias Diseño de la tarea Contexto de trabajo del equipo Procesos cognitivos procesadores de información, modelos mentales del equipo, memoria transactiva, aprendizaje grupal, clima del equipo Procesos motivacionales y afectivos la cohesión, eficacia colectiva y potencia grupal, procesos emocionales del equipo, conflictos ( de relación y de tarea) Procesos orientados a la acción y la conducta grupal la comunicación, cooperación, coordinación ( explícita e implícita- anticipatoria)
46
La motivación en los equipos de trabajo

• Las características del puesto de trabajo (
  horario, remuneración funciones, proximidad desde
  el hogar, etc.)
• El desempeño del puesto y la auto- percepción del
  trabajador (valor del trabajo asignado, la
  formación y experiencia, eficacia profesional,
  etc.)
• La situación personal del trabajador (estado
  emocional, vida privada, etc.)

47
Rasgos o características de las personas
motivadas

• Curiosidad por aprender y superarse cada día y
  tener una actitud de apertura a nuevas
  experiencias y retos profesionales
• Voluntad de aprendizaje y desarrollo de lo
  aprendido
• Mente abierta al cambio tanto dentro de la
  organización, como del entorno y flexibilidad a
  la hora de trabajar
• Autoeficaia
• Autocontrol emocional
• Iniciativa personal, proactividad ( anticiparse a
  lo próximo que viene)
• Energía vital o resistencia física

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Comunicación interna y motivación (1)
Canales Funciones Medios
Descendente Implantación de la cultura corporativa Refuerzo/modificación de cultura corporativa Reducción de rumores Fortalecimiento de las redes de mando y jerarquía Desarrollo de normas, valores y procedimientos Facilitación de información objetiva y detallada Tablones de anuncios Sesiones de formación e información Guías y manuales de procedimientos Guías de valores corporativos Manuales y sesiones de acogida Entrevistas Folletos, circulares, comunicados Cartas personales Periódico/ boletín interno
49
Comunicación interna y motivación (2)
Canales Funciones Medios
Ascendente Información sobre el mercado y los clientes Información sobre la satisfacción y el clima laboral Incremento de la participación y la motivación Asignación de valor a la opinión de los trabajadores Conocimiento del potencial de los trabajadores Reuniones periódicas Entrevistas personales Círculos de calidad Buzón de sugerencias y opiniones Cuestionarios de clima y satisfacción laboral
50
Comunicación interna y motivación (3)
Canales Funciones Medios
Horizontal Integración de grupos y departamentos Fomento del trabajo en equipo Facilitación de cambios organizativos Fomento de la creatividad y toma de decisiones conjunta Solución de problemas complejos Incremento de la satisfacción y el clima laboral Reuniones de departamentos Informes y cartas internas Círculos de calidad Sesiones de formación Periódico / boletín interno Clubs / ocio compartido
51
La vinculación psicológica en el trabajo o
engagement competencias psicosociales
Competencias Descripción
Emocionales Inteligencia emocional, empatía, optimismo, confianza, esperanza, autoestima
Cognitivas Vigilancia, atención, concentración, creatividad, innovación
Motivacionales Curiosidad, apertura a nuevas experiencias Voluntad de aprendizaje y desarrollo Mente abierta al cambio, flexibilidad Autoeficacia Autocontrol Iniciativa personal y proactividad Energía
 Conductuales Habilidades para la gestión del tiempo Habilidades de negociación Habilidades sociales, interpersonales y de comunicación
52
Funciones del liderazgo (1)
Nivel de desarrollo Estilo de liderazgo Funciones
1 Estilo directivo Visitar y supervisar semanalmente a los trabajadores Indicarles qué deben hacer y cómo. Explicar procedimientos Descripción del puesto haciendo hincapié en lasa funciones Relacionar su trabajo con la cultura de la Organización
2 Estilo entrenador Visitar y supervisar quincenalmente a los trabajadores Reforzar avances y reconocer lo que se hace bien Indicar lo que está mal y enseñar activamente a hacerlo bien Solicitar sugerencias sobre el puesto y valoración hasta el momento
53
Funciones del liderazgo (2)
Nivel de desarrollo Estilo de liderazgo Funciones
3 Estilo asesor Realizar visitas y supervisiones esporádicas Trabajar la escucha y animar a reflexionar sobre su trabajo y aportar información sobre el mismo Reconocer los buenos resultados e incentivar la participación en determinadas toma de decisiones Fomentar la aportación de sugerencias de mejora continua o cambios
4 Estilo delegador Visitar y supervisar según lo soliciten los trabajadores Implicar en la toma de decisiones y el fomento de la autonomía Debe reconocerse la importancia de su perfil y la eficacia para la Organización Hay que valorar la cesión de responsabilidad para que el trabajador inicie la supervisión de subordinados a éste
54
Niveles de desarrollo de los subordinados versus
liderazgo
Competencia baja Competencia media- baja Competencia media- alta Alta competencia
Dedicación alta Dedicación baja Dedicación variable Alta dedicación
Nivel de desarrollo 1 Nivel de desarrollo 2 Nivel de desarrollo 3 Nivel de desarrollo 4
Estilo directivo Estilo entrenador Estilo asesor Estilo delegador
Profesional desarrollándose
Profesional desarrollado
55
El lenguaje corporal y el liderazgo(1)

• La congruencia del lenguaje
• El impacto percibido del lenguaje
• Palabras 7
• Tono de voz 38
• Señales no verbales 55

56
La congruencia del lenguaje
Ofrecer una imagen congruente Ofrecer una imagen incongruente
Céntrese en sus objetivos ante de hablar Véndete el mensaje a ti mismo antes de empezar Evita exagerar cuanto quieras ser convincente Controla la respiración y controla el cuerpo antes de hablar Se acumulas tensión en los hombros, el resto del cuerpo estará tenso Los gestos genuinos preceden a las palabras en una fracción de segundo Practique ante un espejo de cuerpo entero Visualícese hablando y gesticulando Evitar imitar a otros Grábate en video y revisa como lo haces Evita la técnica de la cara de póquer ( estatua rígida) Atención a los puntos de fuga no verbales ( los tics o adaptadores para tranquilizarnos)
57
El lenguaje corporal y el liderazgo
Transmitir seguridad en sí mismo Transmitir simpatía Transmitir prestigio o liderazgo Transmitir tranquilidad
Contacto visual firme Postura erguida Gestos abiertos Expresión facial relajada Sonrisa Sonreír Asentir Apretón de manos afectuoso Contacto visual dulcificado Mirar de frente al interlocutor Apretón de manos firme Buen contacto visual Postura erguida Sentarse en el centro o adelante No mover la manos, ni agitarse en la silla Gestos fluidos que trasmiten empatía Respiración pausada Movimientos corporales fluidos y sincronizados Hombros relajados, ni tensos, ni encorvados No jugar con los dedos Recostarse en la silla Codos en los brazos de la silla Manos entrelazadas suavemente
58
Técnicas para mejorar el funcionamiento de los
equipos
Técnicas Explicación
Entrenamiento cruzado Los miembros adquieren conocimientos sobre los roles y tareas de los demás
Entrenamiento meta- cognitivo Adquieran conciencia de las estrategias que usan para aprender y seleccionan y usan las más apropiadas
Entrenamiento en coordinación del equipo Los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo
Entrenamiento en auto- corrección Los miembros aprendan habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retro- alimentación y planificar futuras actuaciones
Exposición a situaciones de estrés Aprendan los principales estresores que puedan perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces
Programas de team- building Clarificación de roles La fijación de metas La solución de problemas Mejora de las relaciones interpersonales
59
Factores que intervienen en el proceso de
innovación en los equipos de trabajo

• Procesos y estados grupales
• Orientación a la tarea
• Objetivos y visión compartidos
• Relaciones de cooperación
• Reflexividad
• Participación
• Apoyo a la innovación
• Gestión del conflicto

Características de las tareas

• Consecuencias hipotéticas
• Sobrecarga
• Incertidumbre
• Conflicto
• Cohesión
• Potencia
• Satisfacción
• Rendimiento

Liderazgo
Innovación
Composición del equipo
Demandas externas
60
La creatividad en los equipos

• Una capacidad humana que se desarrolla a lo largo
  de toda la evolución de la persona
• Una capacidad útil para satisfacer necesidades y
  resolver problemas
• Proceso dinámico y costoso, que implica tiempo y
  unas capacidades personales
• Está ligada al entorno en donde se desarrolla el
  acto creativo

61
Rasgos de la personalidad creativa
(Csikszentmihalyi,1998)

• Gran energía física, trabajo concentrado, activo
  y continuado. Hiperactividad
• Alto nivel intelectual y racional
• Disciplina, rigor, constancia
• Realista, no vive en las nubes
• Extroversión, deseo de hablar con otros, conocer
  ideas
• Tradicionalista, conservador, conocedor a fondo
  del tema del que se trata
• Orgulloso, apasionado, disfruta de lo que hace

62
Barreras de la creatividad
Barreras psicológicas Miedo al ridículo La tendencia natural a la comodidad y la seguridad Hábito mental de responder automáticamente Los miedos sociales La baja autoestima El conformismo
Barreras educativas y sociales Hay que obedecer a la autoridad La dependencia de la autoridad, el poder de los expertos, los libros, etc, La dependencia de las opiniones de otros (autoridad) Aprendizaje reproductivo y repetitivo El espíritu gregario Imitación de modelos y normas
Barreras de los grupos. No digas tonterías Lideres muy directivos, poco tolerantes y que no escuchan Actitudes negativas, críticas y perfeccionistas La falta de estimulo a la participación Falta de entrenamiento en técnicas creativas Tenencia en los grupos a la discusión y el debate
Barreras de las Organizaciones. Aquí no queremos genialidades La jerarquía, el liderazgo y actitud carismática La burocracia, la normativa, la rigidez de funcionamiento La falta de iniciativa y apoyo
Barreras de la cultura. Haz las cosas como deben hacerse Cultura paternalista y estática ( no se cambia) Sólo se acepta como genios a unos pocos La falta de experimentar ensayo y error
63
Técnicas creativas
La tormenta de ideas o brainstorming Brainstorming individual Brainstorming mixto Stop and go Brainstorming Método Phillips 66 Brainstorming anónimo Método 635 Brainwriting
Búsqueda de alternativas Sinéctica analogías y metáforas
Los 6 sombreros de pensar de Bono La estrategia Disney de creatividad
Revisión de supuestos Provocación e inversión
Análisis morfológico Escenarios de futuro
Jugar con el azar Sueños, visualizaciones, relajación
64
Concepto conflicto

• Una interacción entre dos o más personas, en la
  cual cada una de ellas percibe a la otra como
  una amenaza para conseguir sus objetivos o
  satisfacer sus necesidades

65
Actitudes a la hora de abordar los conflictos

• Competencia ( gano/ pierdo) hacer lo que yo
  quiero hacer, conseguir mis objetivos, la
  relación no importa
• Acomodación ( pierdo/ ganas) no hago valer mi
  voz y no entro en conflicto
• Evasión ( pierdo/ pierdes) no se enfrentan los
  conflictos a la espera de que se resuelvan solos.
• Cooperación (gano/ ganas) se trata de que todos
  ganen.
• Compromiso- negociación ganar en lo fundamental

66
El escenario del conflicto
Estructura social (lugar que se ocupa orientadas
al entorno o al interno)
Roles profesionales
Desencadenantes
Conflicto
Cultura
Contrato psicológico qué se espera de mí y yo de
la Organización
67
Métodos para definir el problema

• Atribuir una única causa al problema ( técnica
  recomendada Diagrama de Ishikawa (espina de
  pescado)
• Confundir el problema con sus síntomas técnica
  para diferenciar problemas y síntomas, la de los
  5 por qué
• Intentar consensuar las soluciones sin
  consensuar la definición del problema (la
  solución es el problema)

68
Fases para gestionar el conflicto

• Actitud, deseo y voluntad de aprender, sin
  perjuicios y limitaciones
• Conocimientos
• Experiencia repetición de la acción a fin de
  automatizar el nuevo hábito que pasará a
  sustituir la vieja reacción ineficaz
• Eliminación de creencias limitadoras que
  auto-sabotean inconscientemente la implantación
  del nuevo aprendizaje

69
El modelo Conflict mentoring

• a) Comprensión profunda del conflicto
• b) Diagnóstico de la situación
• c) Intervención

70
Comprensión profunda del conflicto

• El escenario del conflicto El mismo viene
  definido por los elementos o filtros que se
  detallan a continuación
• Estructura social ( orientadas al entorno y al
  interno)
• Los roles profesionales
• La cultura (clima organizacional)
• El contrato psicológico
• Los desencadenantes ( no son el conflicto)
• Conflictos y problemas criterios para definir el
  problema
• Atribuir una única causa al problema ( subcausas)
• Confundir el problema con sus síntomas ( 5 por
  qué)
• Intentar consensuar las soluciones sin
  consensuar la definición del problema

71
Diagnóstico de la situación

• Recopilación sobre las versiones del conflicto
• Análisis de las historias
• Confección del mapa
• Análisis del proceso evolutivo del conflicto
• Análisis de la dinámica del conflicto
• Solicitar la validación de las conclusiones
• Intervención aumentar o disminuir las variables
  que configuran el mapa ( discrepancia, consenso,
  amor, odio) y para ello se pueden utilizar
  técnicas como diálogo, cooperación, construir
  vínculos de confianza, la mediación, negociación,
  diálogo productivo, etc .

72
Dinámica y características de los conflictos

• La impermanencia del conflicto (mutación)
• Escaladores y desescaladores del conflicto (
  echan leña al fuego o quitar o apagan)
• Los conflictos se pueden categorizar según su
  gravedad 1º nivel ( vencer), 2º nivel (
  derrotar), 3º nivel (perder todos, pero el otro
  más)
• Polarización, implicación y solidaridad
• Extensión del conflicto
• Yo más (necesidad de responder al ataque)
• Yo menos? ( renunciar a atacar, rompe el
  equilibrio)
• Punto de no retorno (destrucción y
  descalificaciones)
• Demonizar al otro cohesiona al grupo
• Represión y descontrol del conflicto ( ni una ni
  otra, sí afrontar con prudencia)
• Las personas tienen zonas de confort ( evasión
  y no enfrentar el problema)

73
El mapa del conflicto
Destrucción
DISCREPANCIA
Amor-odio


Enfrentamiento
Negociación
INNOVACIÓN
CONFLICTO
Ocultación
Construcción
Inhibición
MIEDO
AMOR
Evitación
Negación
INESTABILIDAD
ESTABILIDAD
Diplomacia
?
Acomodación
Pacto de silencio
Fantasía
COSENSO
74
ANALISIS INTERNO DE LOS EQUIPOS El Diagrama
sistémico La escultura del equipo Análisis de
interacciones
75
Organigrama y diagrama sistémico

• El organigrama formal e informal describe la
  estructuración por lo general jerárquica de los
  procesos de decisión y organización, así como
  formular hipótesis sobre coaliciones y el poder
  dentro de la Organización
• El diagrama sistémico, parte del genograma y es
  una taquigrafía para esbozar hipótesis
  provisionales al final de una entrevista

76
Símbolos de los diagramas sistémicos
Alianza ( relación estrecha no orientada contra un tercero)
Compromiso excesivo
Coalición (pacto secreto entre personas contra otra)
Conflicto
Conflicto oculto
Desviación de un conflicto
Frontera difusa
Frontera flexible
Frontera hermética
77
Preguntas a partir del organigrama y la escultura
(1)

• Qué posición formal e informal ocupa cada uno?
• Quién asume funciones directivas informales?
• Quién es un centro de comunicaciones informal?
• En el despacho de quien se hacen las pausas?
• Cuánto tiempo hace que es miembro del sistema
  cada uno ( orden de origen o fecha de ingreso en
  el sistema)
• Dónde pueden identificarse líneas de conflicto,
  coaliciones y alianzas?
• Dónde hay fantasmas, personas que siguen
  formando parte , aunque ya no están? ( junta
  directiva, fallecidos, etc.)
• Dónde hay gatos encerrados? Qué sucesos
  unen a las personas, quizá de un modo fatal /
  decisivo?

78
Preguntas a partir del organigrama y la escultura
(2)

• Quién alcanzó una posición gracias a alguien?,
  qué posición?, gracias a quién? ( gatos
  encerrados)
• Diferencias en los empleados a tiempo completo y
  a tiempo parcial, fijos, contratados, en el
  sueldo, etc..?
• Qué trabajo se valora más y cuál menos?
• El cofre del tesoro del sistema qué recursos
  de experiencia pasadas se describen?

79
Preguntas a partir del organigrama y la escultura
(3)

• Trabajo con esculturas
• El equipo reflexivo
• Preguntas circulares
• Preguntas sobre el entramado o cultura del
  equipo
• Si tuviera que encontrar una metáfora del equipo
  cuál sería?
• Qué pregunta explosiva no debería/ podría
  plantear en ningún caso?

80
La supervisión para acceder a la realidad del
equipo (2)

• Preguntas explosivas
• Con quién tendría que aliarme para fracasar?
• Qué relación cada miembro del equipo considera
  más estable/ la más explosiva?
• En qué relación se ve la mayor/ la menor
  competencia? En qué consiste rendimiento/
  popularidad?
• Quién se considera el más competente?
• Quién es la próxima persona que se irá del
  equipo y por qué? Quién es el que más tiempo
  se quedará?
• Quién cree usted que es el jefe secreto del
  equipo, según su vecino?

81
Factores o variables que determinan el trabajo en
equipo las interacciones

1. Los factores del espacio emocional
2. Equilibrio entre indagación y proposición
3. Competencias declarativas básicas
4. Los juicios y el arte de la retroalimentación
5. Coordinación de acciones
6. El diseño de conversaciones
7. Las rutinas defensivas del callar
8. El diseño de la corporalidad

82
1.Los factores del espacio emocional

• La tasa de positividad / negatividad
• El eje emocional del aprendizaje
• Humildad versus arrogancia
• El eje emocional de la gestión de diferencias
• Respeto versus invalidación
• El eje emocional del presente
• Confianza versus miedo
• El eje emocional del pasado
• Aceptación versus resentimiento
• El eje emocional del futuro
• Ambición versus resignación

83

• 2. Equilibrio entre indagación y proposición
• Las modalidades del habla( el para- lenguaje)
  entendido como un tipo de gestualidad y como tal
  adquiere los cuatro valores de cualquier gesto
• Valor de emblema decir siííí como indicando
  estas seguro?
• Valor de ilustrador ejemplo muuuuy grande
• Valor de adaptador El temblor inicial en el
  habla que desparece al rato
• Valor de regulador ejemplo, ya estoy acabando
  de hablar, habla tu, te lo ruego, etc.

84
3. Competencias declarativas básicas
Declaraciones del SI Declaraciones del NO
Declaraciones del NO SE Declaraciones de
ERROR Declaración de DISCULPAS
Declaración de RECONOCIMIENTO/ APRECIO
Declaración de PROBLEMA ( Esto no va bien, hay
que hacer algo)
85

• 4. Los juicios y el arte de la retroalimentación
• Fundamentación de juicios
• Entrega de juicios
• Recepción de juicios
• 5. Coordinación de acciones
• El arte de pedir y ofrecer
• El ciclo de la promesa y sus competencias
• El rediseño de procesos
• Cómo sabemos que lo estamos haciendo bien?
• Qué cambios incorporo en función del feed- back
  que obtengo?

86

• 6. El diseño de conversaciones
• Conversaciones que generan sentido
• Conversaciones de generación de posibilidades
• Conversaciones de coordinación de acciones
• Conversaciones de construcción de relaciones
• 7. Las rutinas defensivas del callar
• Brecha y correspondencia entre el pensar y decir
• El valor de la palabra ( vale, se acabó, etc..)
• 8. El diseño de la corporalidad
• El cuerpo como presencia e identidad (
  orientación)
• El cuerpo como condición de posibilidad de
  comportamiento (gestualidad no verbal)
• El cuerpo como memoria

87
TIPOS
Tipo de Planificación Duración Fin Actividades y proceso Formalización
Estratégica     5-10 años     Determinación de la razón de ser, de las grandes orientaciones y fines Orientación y prioridades Plan
Táctica 3-5 años   Disposición de los recursos Distribución de los recursos y actividades para alcanzar los objetivos Programa
Operativa 1 año Utilización de los recursos Desarrollo de las actividades en el espacio y en el tiempo Proyecto
88
Proceso de elaboración del Plan estratégico (1)
 

• 1º Etapa Organización del proceso Quiénes
  somos y qué hacemos como Organización?.
• Tomar la decisión de planificar aceptar o no la
  necesidad de planificar y de cómo organizar el
  proceso a seguir
• Debemos tener claro quién somos cómo Organización
  (competencias, marco jurídico- legal, cartera de
  servicios que ofrecemos, destinatarios, etc.)

89
Proceso de elaboración del Plan estratégico (2)

• 2º Etapa Análisis estratégico. Debemos responder
  a la pregunta Dónde estamos?
• Análisis de los grupos de interés
• Principios y valores
• Análisis del interno de la Organización y del
  entorno (comunidad)
• Identificación de los elementos estratégicos

90
Proceso de elaboración del Plan estratégico (2)

• 3º etapa Formulación estratégica Dónde
  queremos llegar y qué tenemos que hacer para
  lograrlo?
• Cultura de la Organización (misión y visión)
• Definición de los objetivos
• Definición de las estrategias
• Redacción del Plan estratégico

91
Proceso de elaboración del Plan estratégico (3)

• 4º etapa Implantación de las estrategias
  Debemos responder a la pregunta Qué tenemos que
  hacer para aplicarlo?
• 5º etapa Control estratégico. Debemos responder
  a la pregunta Qué estamos haciendo?

92
Resumen
Organización del proceso Análisis estratégico Formulación estratégico Implantación Control
Tomar la decisión de planificar Identidad de la Organización Identidad de los grupos de interés Análisis de los valores Análisis del interno y el entorno Identificación de los elementos estratégicos Cultura de la Organización Definición de los objetivos Definición de las estrategias Redacción del Plan Estratégico Implantación Control y evaluación
93
Fase 1 Decidir planificar

• Compromiso
• Coordinación
• No crisis organizacional
• Acceso a fuentes
• Resultados no indiquen cambios individuales
• Comité
• Figura de asesor/ a

94
Fase 2 Análisis estratégico

• Análisis de los grupos de interés ( controlan
  recursos, imagen corporativa, competidores,
  beneficiarios reales y potenciales)
• Los valores ( creencias y principios) orientados
  a las personas, hacia la organización y hacia la
  sociedad
• Análisis interno de la Organización (recursos,
  capacidades, etc.).
• Análisis del entorno (lo general y específico)
• Identificar los elementos estratégicos ( impacto
  y dificultad)
• Problemas actuales que requieren tomar medidas de
  forma inmediata
• Problemas cercanos que requieren ser tenidos en
  cuenta en un futuro próximo
• Problemas que no sabemos si debemos tomar
  decisiones ahora, pero que debemos hacer un
  seguimiento de los mismos, en caso de tener que
  hacer algo al respecto.
• Situaciones que necesariamente deben permanecer
  
• Situaciones posibles que pueden suceder
• Componentes sus elementos característicos y más
  relevantes para la realización de la visión y la
  misión
• Causas los factores causales que la originan
• Efectos el número y la importancia de sus
  consecuencias
• Dinámicas probables su probable crecimiento,
  extensión, agravamiento, en caso de no hacer nada

95
Herramientas más comunes para el análisis
estratégico
Herramientas DESCRIPCIÓN
Análisis DAFO   Es una técnica que sirve para identificar objetivos estratégicos, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades internas y externas a la Organización, ver la capacidad de respuesta de la entidad, etc.
El octágono Organizacional Evaluar las fortalezas y debilidades de las Organización y evaluar la misma. Identificar las medidas necesarias para hacer más eficiente el trabajo
 Análisis de escenarios Es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro . Pueden ser Exploratorios desde tendencias pasadas y presentes llegar a futuros posibles, viables, Anticipatorios o normativos construidos a partir de imágenes alternativas del futuro y que pueden ser deseables o desechables
96
Fase 3 Formulación plan

• Cultura de la Organización
• La misión (o finalidad) son las razones y
  motivos por los que se crea el Plan
• La visión hace referencia al tipo de Plan que se
  pretende desarrollar
• Valores ( creencias y principios)
• Los objetivos (Específicos, medibles,
  alcanzables, relevantes y programados)
• Definición de las estrategias es una línea, un
  camino, que indica y plantea como lograr una
  misión u objetivo para la Organización.
• Organizativas encaminadas a velar por el
  propósito de la misión de la Organización.
• Programáticas referidas a tener en cuenta a los
  destinatarios residentes del municipio, y la
  atención de sus demandas y necesidades.
• Funcionales se centran en cómo mejorar la
  eficacia, efectividad y eficiencia de las
  Organización
• Para analizar las realizadas ( las que planeamos,
  las que están en uso, las que dejamos de lado,
  las que están surgiendo y las imprevistas)

97
Redacción del Plan estratégico
Apartados Descripción
Presentación del Plan Una carta de presentación de la persona responsable de la Organización , donde introduce el Plan y le da su sello de aprobación
Introducción Cuál es la situación actual Hacia donde quiere dirigirse la Organización? Cómo logrará sus objetivos? También se incluye en este apartado la descripción de la cultura de la Organización Además de incluir cómo se ha realizado el proceso de planificación, La metodología, los participantes y el alcance del Plan
Diagnóstico Análisis del entorno describir de forma resumida y sintética las tendencias y escenarios, las perspectivas y evolución del entorno, las amenazas y las oportunidades. Análisis del interno ( Organización) breve historia de la Organización Situación actual Factores claves de la Organización Principales usuarios Puntos fuertes y débiles Los elementos estratégicos La posición de la Organización
Objetivos y estrategias Deben definirse y concretarse los objetivos, los ejes estratégicos y las acciones o medidas
Sistema de control y evaluación Se debe detallar el sistema de evaluación, control y seguimiento propuesto para el plan y cómo van a participar los distintos actores implicados en la elaboración del mismo
Sistema de coordinación Se debe definir y detallar el sistema de coordinación interno y externa para garantizar la buena marcha del plan
Sistema de recursos Se deben detallar los recursos económicos, técnicos, metodológicos y humanos