Sin t

1
MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE   INFORME DE
TESIS   ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN
DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE
INSTITUCIONES DE SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS,
ESPAÑA Y CHILE
2
DIMENSIONES A TRATAR

•   Introducción
•   
•      Marco teórico
•   
•     Metodología
•   
• Análisis
• teoría del cuadro de mandos integral, su
  aplicación práctica en hospitales de Canadá,
  EEUU, España y Chile.
• Comparación de sistemas y resultados obtenidos
  con la aplicación del cmi.
•   
• Conclusiones
• Anexos

3
INDICADORES



Proceso de identificación



Diseño de indicadores de gestión



Evaluar la gestión administrativa y financiera



Medición del grado de eficiencia en la gestión



identificación de las causas más relevantes de
los problemas de gestión detectados y
m
ejoramiento posible para la situación
detectada.

4
Canadá
Cuadro de mandos integral, en el sistema
hospitalario, data
Ø

de 1997, con su aplicación a 89 entidades de
Ontario, con
excelentes resultados, dados por encuesta de
satisfacción
usuaria de mas de 26000 pacientes.
Estos catalogaron bajo las cuatro perspectivas,
el servicio

Ø
del sistema hospitalario, sobre el promedio,
A opinión de expertos en su implantación se
traduce en
Ø

excelentes resultados en la herramienta de gestión
utilizada. Esto implica un mejoramiento en la
calidad de
cuidados, que provee a pacientes con una amplia
gama de
enfermedades y heridas y expectativas que se
diferencian y
necesidades.
5
La evaluación
organizacional requiere normas posibles de
comparar el comportamiento corriente, el
funcionamiento, y la
percepción de terceros de la organización.
La visión y los datos de evaluación son los
insumos para generar
una tarjeta equilibrada que une estructuras,
procesos, resultados,
el valor, la calidad, y gastos.
La dirección debería repasar la tarjeta
equilibrada de vez en cuando
para evaluar y tomar la acción correctiva y
preventiva sobre las
acciones planeadas que no contribuyen a la
estrategia.
Los objetivos a conseguir Disponer de una
herramienta que
permita modelar los diferentes cuadros de mando
asistenciales,
tanto a nivel de hospital y servicio, como a
nivel médico. Agilizar y
mejorar la coordinación con órganos de decisión
superiores.
6


"Lo que han buscado Kaplan y
Norton es desarrollar una
herramienta que permita mejorar la
implementación de la estrategia de
una organización", "Lo que primero
dicen es dame un plan, y luego ellos
dicen cómo llevan esto a la práctica".



"desagregación"


7


El Balanced Scorecard



S
istemas de business intelligence
(literalmente, inteligencia de negocios),
que sirven para capturar la información
precis
a desde las distintas áreas de la
empresa y transformarlas en un factor
que ayude a tomar las mejores
decisiones".

I
nterfaces para capturar los datos que


van a alimentar el Balanced Scorecard.


8
1
FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO






TOMA DE
NIVEL DE DEFI
NICIÓN
NIVEL DE DEFINICIÓN

DECISIONES
EQUILIBRADA DE
EQUILIBRADA DE

ESTRATEGICAS

ANALISIS DE LA
METAS ESTRATEGICAS

Planificación
INFORMACIÓN Y
METRICO Y

Estratégica

EVALUACIÓN.

BLANCOS








DIRECCION

DIRECCION
DIRECCION


CION



DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMEN
TO

NTOO

O

O

O

O

O





UNIDADES

UNIDADES

UNIDADES


UNIDADES

UNIDADES

UNIDADES

UNIDADES

UNIDADES

UNIDADES

NIDADES

The Balance Scorecard Intitute and The US
Fundatión for Perfomance Measurement, 2002,
Internet.
9
L
os objetivos estratégicos de alto nivel, el set
de indicadores y
objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la
dirección hacia abajo
(planificación estratégica).

Las medidas de los indicadores del
cuadro de mandos integral, son recolectadas, en
azul,
comenzando
en el inferior y el flujo hacia arriba.

(Esto es análogo a la circulación
de sangre de arterias a venas.)



En cada nivel de la jerarquía de la
organización, los datos son
agregados a través de los niveles inferiores.


Estos datos proveen a los gerentes del
conocimiento de
funcionamiento estratégico dentro de su propia
parte de la
or
ganización.

En otras palabras, las evaluaciones de
funcionamiento
son no sólo para los gerentes de alto nivel.



Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas
de ver el set de
indicadores que ellos aplican a su propia área de
responsabilidad.



10
Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los
Hospitales de Ontario

CANADÁ

Valor añadido paciente

Valor añadido empleado

( Perspectiva Paciente)


( Perspectiva Interna)




Servicios de atención de salud


Bienestar de empleado



Desarrollo de empleado

nuevos



Acceso



Retención de empleado



Sociedades de comunidad



Satisfacción de empleado



Medicina preventiva



Integración Enfocada por paciente



Resultados clínicos




Paciente
y satisfacción de familia


Valor añadido de neg
ocio

Valor añadido de negocio

( Perspectiva Estudio)



( Perspectiva Financiera)




Mejora de calidad



Basado por actividad de presupuesto


Porcentaje de servicios nuevos de
si factible

pacientes



Bases de datos de coste
-
de
-
calidad



Análisis sobre el valor añadido



Eficacia de tiempo de ciclo proceso



Eficacia de tiempo de ciclo estudio



Tiempo de ciclo de organización



Tiempo para desarrollar servicios


Rendimiento de la inversión

nuevos



Flujo en efectivo



Anulación de pleito


11
Es
quemas de ejemplo en la implantación del CMI en
EE. UU.

Papel y plan de acción par
a
la implementación del Cuadro de Mandos
Integral
.

Cuadro de Mandos
PLANIFICACIÓN


Integral

ESTRATEGICA

FUTURO (Visi
ón)

Valor añadido


1.

C
omportamiento

Vinculaci
ó
n de

2.

D
esempeño

Medidas



3.

percepci
ón



Estructuras




Procesos

R
E
T
R
O
A

LIMENTACION



Resultados




V
alor


CIRCULACI
ÓN



costo


EVALUACION

C
omportamiento


D
esempeño



REVISION

percepci
ón









PERIODICA

Actividades



I.

Q
uienes


II.

Q
ue


AUDITORIA ANUAL

III.

C
uando


IV.

P
orque,
como?




12
Cuadro de Mandos Integral
Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo
1. Objetivos de Cambio
Conductuales (la Visión)
Comportamiento
Funcionamiento
Percepción
Quejas Disminuidas
Ambiente eficiente y
Satisfacción de
Empleo Aumentado
salvo que trabaja
médico
de recursos
para médico y
apropiados
pacientes
Satisfacción de
Reembolsos
Funcionamiento
pagador de tercero
Aumentados
eficiente y eficaz
Diseño
Compra de empleado
Equipo de entrega de
multidisciplinario de
- en
cuidado
sistemas
Toma de decisiones
Tiempo de respuesta
Fortalecimiento
Aerodinamizada
Disminuido
Entendimiento
Comunicaciones
Confianza en el
Aumentado y
Aumentadas
sistema
aceptación
Cultura humanitaria
Movimiento rápido,
Cortesía y eficacia de
respetuoso por el
tiempo
sistema
13
2. Valor añadido (las Medidas de Éxito)
Para Empleados
Para Pacientes
Para Negocio
Conflicto Disminuido
Conflicto Disminuido
Utilización apropiada
entre médico y
entre médico y
de recursos
personal
organización
Previsibilidad y
Número Aumentado
Consistencia en
consistencia de
de contratos,
ocasiones de empleo
abastecedores de
remisiones,
atención de salud
afiliaciones, y redes
Capacidad Mejorada
Servicio sin costuras
Gastos Reducidos
Tiempo de respuesta
Responsabilidad y
Intervención rápida
Aumentado y
reconocimientos
productividad
Tiempo de vuelta al
servicio Disminuido
Expectativas realistas
Expectativas realistas
expectativas
constantes
Utilización de
Volumen Aumentado
habilidades nuevas y
Servicios disponibles
y servicios
capacidades
14
2.
Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos
Dirección de Proceso
en Hospital de Lorenzo


obstaculos a la Integración de Servicios
Enfocados por paciente y
Sistemas




Proceder en un paso lento debido a miedo de
pérdida de autonomía



Carencia de visión
clara de integración



Carencia de responsabilidad para comportamiento y
propia
satisfacción de trabajo



Carencia de visión clara y expectativas


Plan General


Plan Específico


QUIEN

Mando

Se
le
cción seria de empleados

Visión clara de
Hospital educación(entrenamiento) de cortesía
QUE

integración
de
resultados incorporados en apreciaciones de
sistemas

funcionamiento

El 1 de enero de
CUANDO

El 1 de abril de 1996, terminación

1996

La acción
Expectativas clara
s acentúan la importancia del
POR QUÉ

definitiva sigue la
individuo

visión.

15
Los Objetivos del CMI para este modelo Español
son
Garantizar la disponibilidad de los indicadores
de gestión en
un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los
costes de creación y
mantenimiento de un escenario de gestión con
interface
gráfico. Incorporar un estándar de presentación y
navegación.
Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación
de una
nueva herramienta. Soportar herramientas de uso
común por
parte de los usuarios.
16
Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en
Chile

• En qué consiste?
• Definir Misión
• Estrategias
• Factores Críticos de Éxito.
• Indicadores

• Para que?
• Para medir el logro de objetivos en las unidades
  de gestión del Hospital San José
• Al cumplimiento de su misión.

17
(No Transcript)
18
INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA
CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA
FARMACOS
INSUMOS
PERSONAL
EXTERNALIZACIONES
CENTROS BASICOS
CENTROS CENTRALES
CENTROS CLINICOS
CENTROS EXTERIORES
MANTENIMIENTO DIRECTO,C.BASICOS
19
PANTALLA INICIAL
TABLERO GESTION
MENU PRINCIPAL
SERVIDOR CENTRAL H.S.J.
INGRESO DE INDICADORES
GRÁFICOS
TABLERO CONTROL GESTION
PANTALLA GRÁFICA
20
Conclusión

• Disminución de Gastos en 580 millones al 31 de
  Agosto.
• Proyección de Disminución en 780 millones al 31
  de Diciembre.
• Mantenimiento de Calidad en Prestaciones
• Aumento de Producción.

21
USUARIOS Reclamos por Unidad de Gestión
25
22
20
15
11
8
10
5
0
julio
SAP
septiembre
Servicio Cirugía
Servicio Medicina
Registro Civil
Pensionado
Unidad de Emergencia
Operaciones
Neonatología
Obstetricia y
Ginecología
HSJ (generales)
Anatomía Patológica
22
CONCLUSION

• En GESTION, es posible enfrentar la
  contingencia y el largo plazo, con la medición
  de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS,
  que alerten para una oportuna RETROALIMENTACION a
  la toma de decisiones. Una manera probada
  internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al
  implementarlo en nuestro Hospital,
• Hemos comprobado una resultado altamente
  beneficionso.

23
Crítica al sistema público
de Salud Chileno



74 de los encuestados opina que los Hospitales
públicos no están bien administrados




38 que la principal causa es la administración,
desorden en las cosas que no funcionan como
debieran.




57 señala que la atención no ha mej
orado a pesar de
haber triplicado los recursos




49 se inclina a favor de mejorar la
administración de
hospitales y consultorios.

Fuente Encuesta CEP, Julio 2002
24
ANALISIS COMPARATIVO
variable dependiente objetivo
financiamiento   Chile
usuarios equidad 7 trabajador subsidio
estatal   España usuarios calidad
aporte empleador, aporte estado

Aporte trabajadores. Canadá usuarios calid
ad gobierno federal,provincial, suma
igual para todos los habitantes. Estados
Unidos usuarios calidad seguro salud,
subsidios
25
ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES
PRINCIPALES
principales variable
independientes


perspectiva


Chile


reducción de
costos




financiera


España


procesos e información



procesos


Canadá


percepción usuaria



usuarios


Estados Unidos procesos de calidad y
capacitación formación

y crecimiento
26
Finalmente a modo de apoyo a nuestras
aseveraciones vertidas en el presente estudio,
indicamos la conclusión de la aplicación del
Cuadro de mandos integral en Canadá "
La
asociación de Hospital del Ontario emitió en su
Informe de Hospital ' 99, un Cuadro
de
Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de
Acento agudo del Ontario
-
el informe
más grande y más comprensivo de su clase en
Canadá. Los resultados incluyen una de
las revisiones de satisfacción pacientes más
grandes conducidas en Norteamérica,
cu
briendo a 26,000 pacientes. El informe destaca
indicadores de funcionamiento
específicos de hospital en cuatro áreas claves.
" Considerando la complejidad del
sistema de asistencia médica, el equipo de
investigación cree que la aplicación
del Cuadro de Ma
ndos Integral es el método más beneficioso de
evaluar el
funcionamiento de hospital,
" dice el Doctor Ross Baker, el profesor
asociado con la
Administración de Departamento de la salud
pública, la Universidad de Toronto y el
investigador experto para el pr
oyecto.

27
La experiencia norteamericana, también nos señala
que
para integrar
prácticas, resultados, la calidad, el valor, y
gastos, las
organizaciones de atención de salud deben
comenzar a usar un
Cuadro de Mandos Integral
. Es decir, un Balanced Scorecard, que
con
siste en un juego de las medidas que revelan la
interdependencia de la
organización, sus empleados, y sus pacientes.
Esto así, sirve como una
perspectiva equilibrada sobre la organización
para la dirección. Para usarla
en el diseño, el desarrollo, el desp
liegue, y la dirección el plan estratégico,
compatible con los principios de la dirección de
calidad total.

28
Conclusión Final Dadas las experiencias
internacionales descritas y la aplicación en
Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se
concluye que es factible implementar la
herramienta de gestión en el ámbito público de
Salud, es decir en los Hospitales. Siendo
requisito esencial el liderazgo de los directivos
hospitalarios. La herramienta se institucionaliza
por si misma con el paso del tiempo y el uso en
la gestión del Servicio. Incluso en culturas
complejas como la hospitalario, especialmente en
los médicos. El uso efectivo del BSC en la
dirección estratégica de la gestión de
hospitales, permite obtener resultados similares
a los países estudiados, cumpliendo expectativas
de los usuarios y de la Reforma.