Les pratiques des gestionnaires des connaissances en entreprise:

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Les pratiques des gestionnaires des connaissances
en entreprise études de cas chez Lafarge

• Soutenance de thèse
• Jeudi 19 juin 2008 à Sophia Antipolis
• par
• Alexandre Perrin
• Université de Nice Sophia Antipolis - IAE de Nice
• Groupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion
  (GREDEG)
• UMR 6227 CNRS-UNS, 250 Rue Albert Einstein -
  06750 - Valbonne - France
• Directrice de recherche Pr. Yvonne Giordano

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Plan de la présentation

• Partie 1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Introduction

• Un engouement croissant pour la gestion des
  savoirs (Figure 1)
• Des programmes de knowledge management remis en
  question (Figure 2)
• Lémergence dune nouvelle fonction dans
  lentreprise
• Des cadres dentreprise chargés darticuler une
  politique de management des connaissances en
  fonction des besoins et du contexte dans lequel
  elle sinscrit (Awazu et Desouza 2004, p.339)

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Problématique de recherche

• Un impératif pour le chercheur létude de cette
  nouvelle fonction
• Le choix dune approche pratique (Figure 3)
• Décrire dans le détail les activités qui sont au
  coeur des processus auxquels les gestionnaires
  des connaissances participent
• ? Que font les cadres dentreprise chargés de
  gérer les connaissances dans lorganisation ?

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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Revue de la littérature
Profils des gestionnaires
Méthodes et outils
Objets
- Spécialiste des systèmes dinformation (Earl et
Scott, 1999) - Spécialiste de la protection
(juridique ou informatique) (Awazu et Desouza,
2004)
Codification des connaissances verbalisables sur
un support informatisé (Hatchuel et Weil, 1992
Cowan et Foray, 2000 Hansen et al., 1999 Alavi
et Leidner, 2001 Prax, 2004)
Des connaissances possédées par des individus ou
un collectif dindividus sous forme de capital
immatériel (Walsh et Ugson, 1991 Grant, 1991
Szulanski, 1996 Davenport et Prusak, 2000
Argote et al., 2003)
Approche technique
- Spécialiste de la formation (Awazu et Desouza,
2004) - Ancien opérationnel devenu coordinateur
de la communauté (Wenger et al., 2002)
Socialisation des individus au sein dune
communauté de pratique (Wenger et al. 2002
Dameron et Josserand, 2006 Soenen, 2006
Vaast, 2007 Castro, 2007)
Des connaissances construites dans des lieux
dapprentissage (Lave et Wenger, 1991 Brown et
Duguid, 1991 Wenger, 1999 Gherardi et
Nicolini, 2000 Bechky, 2003 Kellogg, 2006)
Approche sociale
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Résultats de lanalyse de la littérature

• Une littérature embryonnaire sur la fonction
• Centrée sur ce quils sont censés faire (les
  politiques de KM)
• ? Étude de lactivité quotidienne
• Des praticiens difficiles à étudier
• Peu de postes formalisés dans les entreprises
• Étude des tensions générées par lexercice de
  cette fonction
• Des tâches qui évoluent rapidement
• Quelles compétences avoir ?
• Étude des pratiques émergentes

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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Le modèle danalyse le système dactivité.

• Instruments
• Concepts

Artefacts

• Actions
• Discours

• Profil
• Mission

Sujet
Objet
RESULTATS

• Mode de régulation

• Qui fait quoi?

Division du travail
Règles
Communauté

• Collaborateurs

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Questions de recherche

1. Quelles sont les actions les plus récurrentes
   dans les systèmes dactivité des gestionnaires
   des connaissances ?
2. Quelles sont les tensions qui apparaissent au
   sein des systèmes dactivité des gestionnaires
   des connaissances ?
3. Comment les systèmes dactivité se modifient-ils
   au contact de lorganisation ?

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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Postures du chercheur

• Une posture dobservateur participant actif
• Déterminée par la phase exploratoire (six mois)
  et le contrat de collaboration (douze mois)
• Participant qui observe ? observateur qui
  participe
• Une posture permettant des allers et retours
  entre terrain de recherche et design de recherche
• Positivisme aménagé
• Un raisonnement abductif
• Recherche de liens de causalité dans les
  régularités observées

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Principes méthodologiques

• Une démarche qualitative
• Etude des actions, des discours et des artefacts
  produits par les gestionnaires
• Lutilisation de quatre cas enchâssés CKO,
  FIRST, BOOSTER et KTP.
• Une sélection de cas dictée par des critères de
  représentativité et par des considérations
  pragmatiques

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Collecte et traitement des données
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Analyse des données (NVivo)
Analyse thématique du corpus Thèmes issus du
modèle théorique
Etape 1
Analyse transversale du corpus Thèmes émergents
issus de la comparaison
Etape 2
Analyse lexicale des thèmes émergents Répartition
des thèmes en fonction des cas
Etape 3
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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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Résultats Quatre grandes sources de tensions
Agir sur le contenu ou sur le contenant ?
Artefacts
Animer ou contrôler les réseaux sociaux ?
Sujet
Objet
RESULTATS
La difficile normalisation des pratiques de KM
Mesurer ou raconter ?
Division du travail
Règles
Communauté
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Résultats Quatre grands domaines dactivité

• La gestion du portefeuille des connaissances
• Définition des termes relatifs au KM
• Définition du processus de validation des savoirs
• Validation et rédaction des bonnes pratiques
• La gestion de linfrastructure
• Veille sur les outils de codification des savoirs
• Identification des besoins et rédaction de
  cahiers des charges
• Rencontre avec des prestataires et sélection des
  outils
• La gestion de la structure
• Identifier et nommer des relais organisationnels
• Rédiger des règles de fonctionnement
• Normaliser les pratiques KM (Handbook)
• La gestion du changement
• Former les employés aux outils de codification
• Prêcher la bonne parole
• Instaurer des mécanismes incitatifs

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Résultats La répartition des domaines dactivité
Cas KTP
Cas BOOSTER
Cas FIRST
Cas CKO
20 2477 mots
49 7952 mots
56 5737 mots
6 1161 mots
Gestion du portefeuille
22 2724 mots
2 324 mots
13 1332 mots
68 13158 mots
Gestion de linfrastructure
8 991 mots
32 5194 mots
13 1329 mots
14 2709 mots
Gestion de la structure
38 4706 mots
17 2759 mots
18 1844 mots
12 2321 mots
Gestion du changement
100
100
100
100
 Total
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Comment expliquer cette répartition?

• Raison 1. Le rattachement organisationnel
• Influence lobjet du knowledge manager
• Raison 2. La capacité du manager à appréhender la
  pertinence des savoirs
• Le  background  du manager ? rédaction du
  contenu et pilotage du réseau social
• Raison 3. Le degré de maturité de la démarche
• Accompagnement au changement si outil de
  codification stabilisé
• Raison 4. Linfluence du marché des outils
• La relation avec les prestataires externes va
  fortement influencer les pratiques du manager

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Plan de la présentation

• Partie1. Introduction et problématique de
  recherche
• Partie 2. Revue de la littérature
• Partie 3. Modèle danalyse et questions de
  recherche
• Partie 4. Choix méthodologiques
• Partie 5. Résultats de lanalyse des cas
• Partie 6. Implications de la recherche et
  conclusion

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La profession de gestionnaire des connaissances

• Une fonction sous influence
• Le marché du logiciel et ses consultants
• Le coeur de métier de lentreprise
• Le rôle du sponsor exécutif
• Le knowledge management, une innovation
  managériale faible
• La délicate formalisation de linformel

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Implications de notre recherche

• Implications théoriques
• Un système dactivité évoluant au gré des besoins
  de lentreprise et des clients du knowledge
  manager
• Implications méthodologiques
• Organiser lintimité et gérer la distance avec le
  terrain
• Implications managériales
• Le difficile recrutement dun knowledge manager
• Lécrivain public
• Larchitecte
• Lanimateur
• Le rhétoricien

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Conclusion

• Un pilote de limmatériel, un pilotage en eaux
  troubles
• Limites de la recherche
• Lévolution des pratiques ? approche
  longitudinale
• Une restitution partielle des résultats auprès de
  lentreprise
• Une étude de cas enchassés contextuelle
• Voies de recherche futures
• Létude de la communauté des knowledge managers
  francophones
• Létude des offres demploi en Europe

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Transparents supplémentaires
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Figure 1. Un engouement croissant (Introduction)
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Figure 2. Des résultats décevants (Introduction)

• Enquête réalisée par Bain Company (1993-2006)
  sur 25 outils de gestion.
• Panel de 8504 dirigeants dentreprise.
• Mesure de lusage et de la satisfaction vis-à-vis
  de loutil.

Source Darell Rigby (2007) Management Tools and
Trends
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Figure 3. La perspective pratique
(Problématique)
(Whittington 1996, p. 732)
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Une fonction dévaluée
EN REUNION
RDV avec le DRH
Le meilleur moyen cest de faire de vous un
expert en knowledge management.
Nous devons développer des initiatives visant à
optimiser notre savoir afin de bénéficier de
nos apprentissages
Nous devons cacher le fait que vous êtes un
incapable.
PAS BÊTE !