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DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y CONTROL DE GESTION
PRESUPUESTO
2007
Banco de Previsión Social Montevideo - Uruguay
Noviembre de 2006
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I- INTRODUCCIÓN

• LOS CRITERIOS DEFINIDOS POR LA INSTITUCIÓN SON
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE SER CONSIDERADA
  COMO UN CONJUNTO PARTICULAR DE TOMA DE DECISIONES
  CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTAS
• TOMA DE DECIONES ANTICIPADAS,
  INTERRELACIONAS, REFERIDAS A LA CREACIÓN DE
  ESTADO FUTUROS QUE HACER Y COMO HACERLO ANTES
  QUE LAS ACCIONES SE REQUIERAN.
• PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN COMO CONTRAPARTIDA
  BUSCA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN
  DE LAS ESTRATEGIAS COMO DE LA EFICIENCIA LOGRADA
  EN EL USO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS, LLEVANDO A
  CABO MEDIDAS CORRECTIVAS CADA VEZ QUE SEAN
  NECESARIAS

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II - EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1 - PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• 1 - Niveles que participan en el proceso
• el nivel corporativo o institucional
  (Directorio)
• los gerentes de las áreas sustantivas
• Las áreas funcionales o de apoyo
• Cada nivel incorpora a todos los roles que estén
  en condiciones de contribuir a la formulación de
  las estrategias que se están discutiendo y cuyo
  aporte sea vital para el éxito de la implantación

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Los niveles en el proceso de planificación
estratégica
El rol 1 es el eslabón de enlace entre los
niveles corporativo y de un área sustantiva. El
rol 2 es el eslabón de enlace entre un nivel de
área sustantiva y una función plenamente
descentralizada. El rol 3 tiene dos papeles
diferentes de enlace en su calidad de gerente
funcional centralizado. Un papel obliga la
coordinación con el nivel corporativo y el otro
con todos las áreas que tienen necesidad de apoyo
funcional
CORPORATIVO
DIRECTORIO
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
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1
AREA SUSTANTIVA
FUNCION CENTRALIZADA
FUNCION DESCENTRALIZADA
2
FUNCION DESCENTRALIZADA
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2 - CICLO ANUAL DE PLANIFICACION

• Hay tres módulos principales que es necesario
  actualizar y revisar en cada ciclo de
  planificación
• la formulación de la estrategia
• la programación
• la presupuestación
• Cada uno de estos módulos comprende una serie de
  tareas que definen progresivamente los diferentes
  niveles jerárquicos de la Institución,
  (corporativo, programas sustantivos y
  funcionales) en términos de una jerarquía de
  objetivos que se mueve desde lo muy general a lo
  más específico.

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• 2.1. La formulación de la estrategia comprende
• La postura estratégica de la Institución
• Esta definición constituye una verdadera agenda
  estratégica que cambia en la medida que los
  problemas organizacionales y las oportunidades
  cambian.
• Por su propia naturaleza la agenda estratégica
  debe ser altamente selectiva, estableciendo las
  prioridades para la acción. Su contenido debe ser
  flexible cambiando con la experiencia y
  capacidad de la organización.

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• La postura estratégica de la Institución

Se expresa a través de a) directrices
estratégicas de la Institución, problemas
primarios que se deben abordar en los próximos
tres a cinco años./ b) tópicos estratégicos
especiales corresponden a movimientos
estratégicos que afectan a sus programas como a
su gestión c) asignación de responsabilidades d)
objetivos de desempeño corporativo indicadores
cuantitativos del desempeño global de la
Institución e) Guías (instrucciones) de
planificación, donde se especifican los
diferentes pasos y responsabilidades en el
proceso formal a través del tiempo, y se definen
parámetros básicos, principalmente supuestos
económicos.
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• 2.2. Programación
• Incluye los pasos siguientes
• definición y evaluación de programas de acción
  específicos a niveles sustantivos y funcionales.
• Dos tipos de programas a)programas de acción
  generales y b)programas de acción específicos
• Asignación de recursos
• Definición de indicadores de desempeño para el
  control de gestión

.
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2.3. Presupuestación El tercer módulo del ciclo
de planificación incluye la formulación y
consolidación de presupuestos a los niveles
corporativos, áreas sustantivas y funcionales y
la aprobación del presupuesto de gestión así como
el proyecto de Presupuesto Operativo y de
Inversión a elevar al Poder Ejecutivo para su
aprobación. El resultado del proceso de
planificación conduce hacia el desarrollo de un
presupuesto que no es una mera extrapolación del
pasado hacia el futuro sino un instrumento que
contiene compromisos tanto estratégicos como
operacionales
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III. El PROCESO DE CONTROL DE GESTION

• 1.Principales elementos del proceso de control de
  gestión
• El control de gestión es un proceso estructurado,
  orientado cuantitativamente, basado en las
  definición de estándares de desempeño para toda
  la Institución y cada una de sus unidades y en la
  comparación entre resultados planificados y
  reales obtenidos por las operaciones.
• De ahí que el ciclo de control implique en
  cualquiera de sus niveles
• Fijar metas
• Monitorear resultados
• Intervenir para ajustar implementación o ajustar
  planes
• Incentivar (sancionar ) al desempeño

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2 . Diseño del Control de Gestión Estratégico

• 2.1. Alcance del proceso
• El proceso de control estratégico implica una
  revisión periódica de la estrategia para cada
  programa sobre una base regular, en principio
  anualmente.
• En esta dirección se deberá
• identificar los objetivos específicos de los
  programas
• especificar los criterios para medir el progreso
  hacia esos objetivos
• identificar los segmentos de la población que
  serán afectados por los programas
• recolectar información sobre el impacto del
  programa en dicha población
• El control de gestión estratégico se debe
  realizar de acuerdo a un calendario que asegure
  que la información estará disponible para cuando
  se deban tomar importantes decisiones referente
  al programa.

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• Seguimiento
• Por cada programa se deberá producir anualmente
  un informe anual de control estratégico que
  incluye
• evaluación de si los supuestos de las estrategias
  son aún válidas
• si los programas estratégicos claves cumplen con
  sus cronogramas
• si los objetivos de largo plazo son posibles de
  alcanzar
• Evaluación selectiva de programas
• En forma selectiva se deberá efectuar una
  evaluación en profundidad de los programas para
  medir, los cambios producidos por ellos y su
  contribución a la solución de los problemas, con
  el objetivo de ajustar las estrategias a nuevos
  problemas.

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• Diseño de Control Presupuestario
• 3.1.Alcance del proceso
• El control presupuestario pone énfasis en
  objetivos, preferentemente aunque no
  exclusivamente financieros con un horizonte
  temporal anual.
• Se busca fortalecer el proceso presupuestal a
  través del seguimiento y evaluación.
• Dos conceptos importantes que contribuyen a
  facilitar estas funciones de control
  presupuestario
• el centro de responsabilidad
• la gestión de actividades ,conceptos que se
  incorporan al control de gestión.

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4. Desarrollo de capacidades de seguimiento y
evaluación Como se ha visto el desarrollo de
capacidades de seguimiento y evaluación son
junto la fijación de objetivos e indicadores - la
esencia del sistema de control, tanto en su
modalidad estratégica como presupuestaria. El
desarrollo de capacidades de seguimiento se basa,
en primer lugar, en el desarrollo del sistema de
información gerencial, el que permite recolectar,
digerir, filtrar y distribuir la información en
todos los niveles jerárquicos. Con la información
por si sóla no basta, sino que se debe agregar
una capacidad de análisis y evaluación de
resultados, diagnóstico y generación de acciones
correctivas.