Centre Rgional de Ressources pour l'optimisation du management et des organisations Intervention de

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Centre Régional de Ressources pour
l'optimisation du management et des
organisationsIntervention de Martine
Ladoucette directrice du centre hospitalier
spécialisé de Perray-Vauclusele 31 mars 2005 -
MGEN

•  Gérer et accompagner la délocalisation des
  effectifs suite à une restructuration 

Mars 2005
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 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration 

• Contexte/historique
• Dates, chiffres et données clés
• Restructuration complète de lhôpital
• Ouverture décidée par le 2ème Contrat dObjectifs
  et de Moyens en 2001 dun hôpital dans Paris
  13ème arrondissement de 172 lits répartis entre 5
  secteurs de psychiatrie générale et 3 nouvelles
  unités de soins intersectorielles par fermeture
  de léquivalent en nombre de lits sur le site
  historique dEpinay sur Orge (Nord de lEssonne)
  soit 295 emplois à pourvoir sur Paris, dont
• 272 Soignants dont 140 Infirmiers
• 23 Administratifs-Ouvriers-Généraux
• En parallèle, reconfiguration du site essonnien
  par redéploiement de lits et de moyens pour le
  positionnement de 3 nouvelles unités de soins
  consacrées à des prises en charge de patients au
  long cours dans ce cadre, 110 emplois soignants
  à reconfigurer dont 35 infirmiers.
• NB A la date de janvier 2004, 313 personnels
  soignants payés et présents sur le site essonnien
  étaient concernés par la réorganisation des
  activités soignantes.
• Plus de 85 de ces personnels habitant en
  Essonne à proximité du site hospitalier.

• Le diagnostic de départ
• Constats
• Très fort turn over des personnels depuis
  plusieurs années, dont  hémorragie  du
  personnel infirmier par mutations
• 2001 125 départs soignants dont 54 infirmiers
  (11,5 de leffectif)
• 2002 137 départs soignants dont 74 infirmiers
  (18 de leffectif)
• 2003 199 départs soignants dont 87 infirmiers
  (21 de leffectif)
• Les raisons du projet ou de la démarche...
• 1) Très grandes difficultés, à priori, à motiver
  et à positiver le processus de délocalisation,
  pour des raisons professionnelles (peur de
  changement et contraste attendu entre la
  situation future et la situation passée) comme
  personnelles ayant trait à léloignement du
  domicile
• doù craintes pour la Direction que le turn over
  ne saccentue encore dans les mois qui précèdent
  louverture de lhôpital
• 2) Compte tenu du maintien sur le site essonnien
  dunmaximum demplois administratifs, techniques
  et logistiques et dun minimum demplois
  soignants, craintes que ne se développe un
  sentiment dinjustice et dinéquité de traitement
  entre les différentes catégories de personnels

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 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration 

• Objectifs visés
• Pouvoir, quantitativement et qualitativement, au
  maximum les emplois sur les 2 sites (parisien et
  essonnien) et par là même limiter le turn over au
  moins pour ce qui concerne les catégories
  demplois difficiles à pourvoir par du
  recrutement externe (cadres, infirmiers et
  assistantes sociales notamment)
• Favoriser le plus possible ladéquation des
  compétences et des motivations individuelles au
  profil des emplois recherchés par unité de soins
  sur les 2 sites
• Parvenir à susciter le plus possible ladhésion
  concernant les nouvelles affectations des
  personnels et donc avoir à imposer le moins
  possible des affectations
• Opposer des critères objectifs aux affectations
  éventuellement imposées, de façon à préserver
  léquité de traitement des situations
  individuelles ressentie comme réelle

• L'expérience ce qui a été réalisé
• - 215 affectations individuelles sur le
  site parisien
• - 110 affectations sur le site spinolien
• sur appels à candidatures et après entretien
  individuel pour chacun deux
• A contrario, 37 recrutements externes seulement
  pour les besoins de lhôpital parisien et dans la
  limite des emplois à pourvoir pour les unités de
  soins en état de fonctionnement (6 sur 8 prévues
  dans le projet médical)
• Ouverture de lhôpital parisien effective dans
  les délais mais non ouverture de 2 unités de
  soins par insuffisance de possibilité de
  recrutements infirmiers sur lextérieur

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 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration 

• Méthodologie les grandes étapes de la démarche
  et le calendrier
• Méthodologie/démarche suivie
• Cadrage institutionnel négocié, dune part avec
  les chefs de services et les cadres de santé et
  dautre part les organisations syndicales
  énoncé des principes et des modalités génériques
  daffectations et de redéploiement
  négociations concernant le contenu du volet
  accompagnement social
• Rencontres individuelles avec chaque personne
  concernée, soit par le DRH soit par la Directrice
  des Soins, voire un jury constitué sur la base
  dun appel à candidature individuelle et dun
  positionnement écrit de la part de chaque
  intéressé
• Calendrier
• Septembre / octobre 2003 négociations et
  formalisation des principes et des modalités
  génériques
• Novembre 2003 / janvier 2004 communication
  autour de ces principes par le biais des votes en
  instances et des écrits.
• Formalisation écrite et diffusion des
  projets de services et des fiches de postes
  lancement officiel de lappel à candidatures
• Organisation également dun maximum de
  visites groupées sur le futur site parisien
• Février 2004 recueil des candidatures écrites
  sur les différents projets
• Mars à mai 2004 rencontres individuelles et
  synthèse
• Juin 2004 démarrage du processus par la mise en
  place des nouvelles unités de soins sur le site
  essonnien
• Octobre 2004 poursuite du processus par
  louverture de lhôpital parisien
• Les étapes à venir
• Faire vivre les règles définies au départ et
  notamment le droit au retour pour des personnels
  qui le souhaitent
• Fidéliser les personnels sur lhôpital parisien
  et intensifier les nouveaux recrutements externes

• Outils utilisés, développés ou mis en place
• Principes fondateurs collégialité,
  transparence, professionnalisme, équité
• Professionnaliser la démarche avec formalisation
  des projets de services par unités de soins et
  fiches de postes par type demplois et type de
  services
• Formalisation dun appel à candidatures obliger
  chaque personnel à se positionner par écrit sur
  un projet professionnel
• Utiliser la collégialité pour les prises de
  décisions les plus difficiles, les affectations
  des personnels soignants sur le site spinolien en
  loccurence
• Ne pas procéder délibérément aux affectations sur
  des critères personnels à lexception dun seul
  dentre eux (départ à la retraite confirmé dici
  un an)
• Développer et négocier le versant accompagnement
  social au-delà des seules mesures réglementaires
  prévues (indemnités de mobilité accès aux
  logements sociaux prises en charge des frais de
  transports et accès aux stationnements gratuits
  aménagements des dispositifs pour les gardes
  denfants, soit quasiment doublement du montant
  pris en charge par les pouvoirs publics au titre
  de lindemnité de mobilité, dont certaines
  mesures adoptées à titre non pérenne
  (remboursement à 100 de la carte orange pendant
  une durée limitative de 2 ans et mise en place
  dune navette essonne/Paris bi-quotidienne)
• Développer une campagne de recrutements externes
  ciblés sur quelques catégories demplois, en
  particulier cadres, infirmiers, assistantes
  sociales pour faciliter la mise en place du
  projet
• Sengager pour lavenir par le  droit au
  retour 

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 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifs suite à une restructuration 

• Mobilisation et communication autour du projet
• Débats en réunions de travail
• CME, CTE et Conseil dAdministration
• Nombreuses réunions dinformations avec le
  personnel
• Diffusion de notes dinformations et dun support
  pédagogique concernant les différentes mesures
  daccompagnement social sur lesquelles le Conseil
  dadministration a délibéré avec approbation de
  la Tutelle

• Les résultats obtenus
• 215 affectations individuelles dans Paris, dont
  28 seulement imposées pour les personnels
  infirmiers, 2 pour les secrétaires médicales et 1
  pour les services techniques
• Aucune opposition syndicale ou sociale dune
  autre nature à la mise en uvre des affectations
• Lapplication du droit au retour concerne une
  seule personne pour le moment

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 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifs suite à une restructuration 

• Les difficultés rencontrées
• Compte tenu du poids des facteurs personnels et
  de la diversité des situations individuelles
  rencontrées, difficultés de trouver parfois les
  bons points de compromis
• Lourdeur de la démarche du dispositif de suivi
  individuel
• Trouver le juste temps entre la nécessité de
  faire bien mais vite

• Les facteurs clés de la réussite
• Négociations de principe en amont et volonté
  affichée par lensemble des partenaires de sen
  tenir à lapplication rigoureuse de ces principes
• Engagement dans la démarche aux côtés de la
  Direction, des Chefs de Service et des Cadres de
  Santé
• Privilégier les aspects professionnels sur les
  aspects personnels
• Avoir la volonté et la possibilité financière de
  compléter le volet social au-delà du minimum
  réglementaire
• Les conditions à respecter selon vous pour
  transposer votre expérience dans un autre
  établissement
• Conditions de taille compte tenu de la lourdeur
  du dispositif
• Conditions financières compte tenu du poids des
  mesures daccompagnement social mises dans la
  balance au préalable

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