MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

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MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

• Supérieur(e)s généraux / président(e) comment
  faire  bon Ménage 
• Dans le couple?

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PRÉSENTATION

• Alain VERRET
• Directeur Dhôpital honoraire ,
• Coach, Consultant
• Rhplusconsult_at_gmail.com
• Verret.alain_at_wanadoo.fr
• RH consult
• 14 place jean Moulin 38000 Grenoble
• 0632836792

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UNIVERSALITÉ DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS?

• Le caractère universel du management des
  organisations sciences du management
• les référentiels du management constitueraient
  un ensemble de  bons outils, de bonnes
  pratiques , propres au développement de
  lactivité
• Ou bien les référentiels du management
  renverraient à des invariants de la nature
  humaine et de ses aspirations (pouvoir,
  dépendance, ordre, séduction ,liberté..)

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DES CHOIX DE PRIORITÉS PROPRES À CHAQUE TYPE
DORGANISATION, CHAQUE CONTEXTE

• Décideur dentreprise

• Décideur associatif

• Sintéresse aux flux économiques et financiers
  entre les acteurs
• Sa priorité créer de la valeur
• Sa responsabilité lemploi, le revenu
• Sa logique transformation de biens et services

• Sintéresse à la réalisation des missions de
  lassociation la production et création de
  richesse est ordonnée à cette fin
• Est responsable de léquilibre comptable et
  financier
• Sa priorité la pérennité de laction
• Sa logique service (pas de prix, un cout)

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DÉFINITIONS MANAGER - GOUVERNER

•  Mesnager ( 13 siècle)
• gérer les affaires du ménage , gérer son bien ,
  ses affaires au mieux des nécessités
• Gérer , diriger pratiques et savoir faires liés
  à lorganisation , elles désignent donc
  lactivité dencadrement et de décision à
  différents niveaux de lorganisation
•  Managgiare tenir les rennes Autorité
  managériale faire croitre obtenir des
  résultats avoir la responsabilité de quelque
  chose

• Gouverner-gouvernance
• la gouvernance d'entreprise (ou de toute autre
  institution) est lensemble des organes et règles
  de décision, dinformation (transparence) et de
  surveillance permettant aux ayants droit et
  partenaires dune institution, de voir leurs
  intérêts respectés et leurs voix entendues dans
  le fonctionnement de celle-ci.

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DEUX CADRES CONCEPTUELS SE SUPERPOSENT

• management

• gouvernance

• Diriger , faire advenir , créer les conditions de
  la bonne croissance des affaires et des biens
• Renvoi à la notion dautorité managériale et aux
  conditions internes à lorganisation pour la
  bonne croissance de la structure à gérer

• Donner un cadre
• Créer les conditions du bon développement de
  lobjectif commun
• Renvoi aux conditions  externes  nécessaires au
  bon fonctionnement de linstitution

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COMMENT APPROCHER VOTRE CONTEXTE?

• Besoin dune approche du contenant
• Lassociation ou la congrégation
• donne le cadre de laction (la mission), les
  conditions générales de l exercice de
  lautorité(cohérence du développement humain de
  ses membres)
• donne le sens de laction (orientations
  apostoliques)

• Besoin de créer les conditions du développement
  du contenu
• Les besoins de décisions et darbitrages liés à
  la croissance de laction recherchée
• Les modalités de la mise en œuvre de laction ,
  du projet processus de travail

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MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

• Réflexions sur lorganigramme
• Les procédures de délégation/contrôle
• Les règles internes et les règles de vie
• Choix dun mode dorganisation

• Réflexions sur les modalités de la décision
• Analyse des modes concertation
• Règles de subsidiarité , détermination des champs
  de compétences
• Chartes de la décision

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UNE DIFFÉRENCE DAPPROCHE?

• Lapproche institutionnelle de lorganisation
• lorganisation est un ensemble de moyens
  structurés vers un objectif commun la
  structuration et le sens est ce qui nous
  intéresse
• Lapproche managériale de lorganisation
• lorganisation est un ensemble de ressources
  , de capacités et compétences mises au service de
  laction les modalités de mise en œuvre des
  ressources est ce qui nous mobilise

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DANS LAPPROCHE INSTITUTIONNELLE SINTÉRESSER
AUX POUVOIRS

• Le pouvoir , le souverain , cest lassemblée des
  acteurs de lassociation , lesquels réellement?
• Rechercher et Créer des cadres , charte de la
  décision
• Rechercher les lieux ou sexerce le pouvoir de
  les interpréter
• Faire valoir des objectifs symboliques ( porteurs
  de sens)réalistes

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DANS LAPPROCHE MANAGÉRIALE SINTÉRESSER AUX
STRUCTURES

• Les référentiels de structure de lentreprise
• Référentiels mécaniste issus de la
  rationalisation fordienne le management cest
  un encadrement destiné à optimiser toujours la
  productivité de lorganisation ( au service des
  actionnaires)
• Référentiels  systémiques  qui prennent en
  compte les notions de contingence référence
  école de la contingence
• MINTZBERG

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LA LOGIQUE DE MINTZBERG

• La structure est dépendante de lenvironnement
• Ajustement et cohérence deux concepts clefs de
  cette théorie
• Ajustement aux contraintes externes
• Cohérence interne de lorganisation par rapport à
  ses buts
• Buts du système
• Buts de mission
• NB Le pouvoir peut être détenu par les acteurs
  externes ou les acteurs internes

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LES PYRAMIDES DE MINTZBERG STRUCTURE DE BASE
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LES DIFFÉRENTS TYPES DORGANISATION SELON
MINTZBERG

• Repérer les caractéristiques de management de
  votre organisation
• Organisation simple
• Organisation bureaucratique mécaniste
• Organisation, professionnelle
• Organisation divisionnalisée
• Organisation créatrice
• Repérer les référentiels implicites de votre
  interlocuteur

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MANAGER LA STRUCTURE

• Formaliser la structure organisationnelle par son
  organigramme
• Organes opérationnels qui servent
  lexploitation
• Organes fonctionnels qui soutiennent
  lopérationnel(RH Finances..)
• Liés par des liens hiérarchiques ou de
  conseil(technostructure)

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MINTZBERG

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GÉRER LES TENSIONS DANS LE COUPLE

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APPROCHE DE SOLUTIONS AUX TENSIONS

• Travailler sur les référentiels de communication
  proposition 1
• Utiliser les méthodologies de résolution de
  problème Proposition2

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PROPOSITION 1 LAUTODIAGNOSTIC

• Travailler sur les systèmes de représentation
• Rechercher à quel niveau de la réalité se situent
  les différences et les clivages
• Pour identifier le problème .Se servir du modèle
  hiérarchisé délaboration des processus de pensée
  qui génèrent notre action proposée par Robert
  DILTS

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FAIRE ENSEMBLE LE DIAGNOSTIC DU COUPLE

• Repérer le niveau du dysfonctionnement du couple
• Traiter par le niveau immédiatement supérieur
• Recommencer si besoin et travailler chaque niveau
  en remontant
• Partager sur la mission

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LE RÉFÉRENTIEL

• Rechercher les points de divergence

• Commencer par les opportunités et les contraintes

• interroger les points suivant
• Quel environnement?
• Quels comportements?
• Quels capacités
• Quels critères, croyances
• Quelle identité
• Quelle mission, quelle appartenance

• L environnement social économique juridique
• Regarder ce que je fais , ce que je peux, ce que
  je crois, ce que je suis
• Identifier le niveau de la problématique
• Des comportements des capacités
• Des critères performance humanité-solidarité
• Une identité Nature de lêtre pour , lêtre
  ensemble
• Référence universelle ?

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QUELQUES COMMENTAIRES VOS DIFFÉRENCES?

• La congrégation
• le cadre de la loi du
• 1 juillet 1901
• Contrairement à la règle générale de liberté
  dassociation les congrégations demeurent
  soumises à un régime dexception par
  lobligation de déclaration et dautorisation

• Lassociation
• le cadre de la loi du 1 juillet 1901
• Organise la liberté dassociation à lexception
  des règles de contrainte relatives à la liberté
  religieuse

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DES DIFFÉRENCES DOBJECTIFS, DE MODE DE
DÉCISION, DE VISION?

• Chartes ou statuts
• Rechercher la différence accepter les
  divergences identifier les référentiels

• Les associations les congrégations définissent
  leurs buts dans des chartes et des statuts
• Chaque couple est donc marqué par des
  contingences différentes histoire rayonnement
  objectifs majeurs cultures différentes des
  acteurs

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POUR AVANCER PRÉCISER LOBJECTIF
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CLARIFIER LOBJECTIF

• Spécifique réussir la relation renforcer la
  cohésion clarifier nos points de vue conduire
  un changement
• Mesurable un objectif dont on peux quantifier
  laction
• Atteignable identifier les points de blocage
  possible
• Inscrit dans une temporalité
• Écologique respectueux de mon environnement ,
  et de celui de lautre

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RECHERCHER LES OPTIONS POUR SORTIR DU PROBLÈME

• Rechercher les options
• Qui soffrent à vous
• Ou les solutions qui pourraient être imaginées

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PROPOSITION 2 LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE
PROBLÈME
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IDENTIFIER LE PROBLÈME

• Le questionnement classique QQOQC QUI ?
• Qui est impliqué?
• A qui appartiens le problème?
• Comment les autres voient le problème ? quelle
  vision les acteurs clefs partagent ils du
  problème?des objectifs de la stratégie pour
  leur résolution
• Quelles ressources peut on mobiliser pour y faire
  face ? comment habiliter les acteurs concernés à
  résoudre le problème?
• Changer mon regard

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UN CONFLIT OU UNE CONFRONTATION?

• le conflit
• La logique des catégories et du clivage est de
  tenir lautre à lextérieur le conflit nait de
  laffirmation de catégories , nées de
  représentations culturelles affichées Le blocage
• Enjeux de pouvoir sur ma sphère de responsabilité
  Incompréhension sur les objectifs Trahisons sur
  les valeurs Divergences dans laction
• La logique de confrontation est de faire crédit à
  lautre et de lui accorder une place dans le lieu
  ou nous désirons avancer cest un clivage assumé

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QUATRE RAISONS POUR UN BLOCAGE

• Ce nest pas son idée solution impliquer son
  interlocuteur
• Des intérêts non satisfaits solution rechercher
  à répondre au moins en partie à ses attentes
• Trop vite solution accepter daller lentement
  pour gagner du temps
• La peur de perdre la face solution aider lautre
  , respecter son positionnement

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BLOCAGE LE TRAITEMENT DES CONFLITS

• Le traitement direct si deux personnes ont un
  désaccord , elles traitent la question entre
  elles quest ce qui ne va pas , que va-t-on
  faire?( renvoi à la démarche 1 pour l
  identification du problème)
• Médiation on demande a une tierce personne de
  faciliter le dialogue
• LArbitrage choix en commun dune personne
  légitime

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DÉPASSER LE BLOCAGE GÉNÉRATION DES IDÉES DE
SOLUTION

• Sappuyer sur les processus de gestion des
  conflits
• Rechercher les stratégies mises en œuvre
• Identifier ce qui limite la coopération
• Rechercher ce qui renforce la cohésion
• Modifier mon attitude
• Prioriser mes valeurs
• .

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CE QUI EMPÊCHE LA COOPÉRATION
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COMMENT RENFORCER LA COHÉSION?

• Facteurs favorables à la cohésion

• Facteurs défavorables

• Homogénéité du groupe
• Accord sur les but
• Attrait de lappartenance
• Fréquence des interactions
• Existence dune menace extérieure
• Proximité physique
• Bonne communication
• Répartition claire des rôle
• Compétition intergroupe
• Leadership favorisant la participation

• Hétérogénéité du groupe
• Désaccord sur les buts
• Absence dintérêt pour le groupe
• Rareté des interactions
• Absence de menaces extérieures
• Distance physique
• Leadership autocratique
• Mauvaise communication
• Compétition intra groupe
• Ambiguïté des rôles

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DES STRATÉGIES POSSIBLESSOURCE  GÉRER LES
CONFLITS  DIDIER NOYE ED INSEP CONSULTING
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LES ERREURS LES PLUS GRAVES

• Parler trop , écouter peu
• Solution écouter , reformuler
• Être impatient Solutions poser des questions
  constructives recadrer
• Perdre son sang froid solution prendre du recul
  , mieux préparer
• Utiliser lintimidation dans son comportement
  solution utiliser le pouvoir qui vous est conféré

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LES ERREURS LES PLUS GRAVES

• Ne pas accepter le conflit solution comprendre
  les enjeux de lautre , sa culture ..
• Vouloir gagner sans rien céder solution ,
  accepter la négociation raisonnée
• Une préparation insuffisante solution
  analyser, se donner la peine de comprendre la
  logique de lautre
• Demander peu de peur de ne rien obtenir
  solution préparer ce que jattends

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PRIORISER MES VALEURS

• Ce a quoi vous attachez le plus dimportance

• Classement de 1 à 12

• Affection
• Influence
• Compétence
• Devoir
• Argent
• Indépendance
• Paternité/maternité
• Désir
• Puissance/pouvoir
• Réalisation de soi
• Sécurité
• service

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PLANIFIER

• identifier les acteurs clefs
• Choisir la temporalité
• Identifier les passages obligés , les étapes
• Repérer les risques (cf. langages implicites)
• Évaluer a quoi je saurais que jai réussi?

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ANNEXES ATELIER
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LES LANGAGES IMPLICITES

• Le langage de la responsabilité subordonnée
  image paternelle du permis et défendu
• Le langage de la conviction dogmatique image de
  la toute puissance
• Le langage de la manipulation perverse image
  paternelle acceptée mais admise comme un cadre de
  jeux que lon peux contourner
• Le langage de lengagement du sujet lacteur
  accepte dintroduire lautre comme sujet autonome
  et non seulement acteur (économique..)

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LES MOTS LES CLIVAGES ET LES INTERSTICES

• Cliver la clef
• Le clivage cest la différence assumée vraie
  reconnaissance de lautre dans sa différence
• se reconnaitre sujet des situations et pas
  seulement acteur
• Le clivage nest dangereux que quand on en fait
  la marque dune politique

• Interstices
• Le cadre est à explorer et la limite est à
  investir
• on se glisse dans lespace qui nourrit la
  différence et ou se situe la contradiction
• la frontière est un lien , elle se nourrit de la
  différence si elle est respectée
• Être acteur du lien

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LE RESPECT

• Se faire respecter
• Respecter les autres
• Se respecter soi même
• Se connaitre soi même

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QUELQUES QUESTION AUTOUR DE LESPÉRANCE

• De quelle espérance jinvesti ma vie au service
  de laction (de lassociation de la
  congrégation)?
• Elle suppose que les relations soient fondées sur
  des valeurs lesquelles?(respectcrétivitéliberté
  responsabilitécohérence.)

• Que les rapports de force se fondent sur le plus
  grand bien quel  bien commun  poursuivons
  nous?
• Que laction soit  écologique  préférer ce
  qui construit à ce qui détruit , les personnes ,
  les groupes, les institutions..

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QUELQUES RÉFÉRENTIELS RÉPANDUS

• La philosophie de progrès philosophie humaniste
• La philosophie de projet
• chacun est lunique acteur de son identité( réf
  Heidegger)Des identités fragiles dans un univers
  en constant changement

• Le progrès comme avatar du salut désir de
  lhomme et désir de Dieu
• Homme de projet ou homme de la relation une
  identité qui se construit dans la relation, ce
  que je donne à voir ( Levinas)

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LES FINALITÉS DU DIRIGEANT

• La croissance des personnes
• La destination universelle des biens
• La responsabilité ,la subsidiarité
• La participation à la finalité impact social ,
  environnementales(RSE)
• La solidarité , léconomie sociale et solidaire

• Sinterroger sur ce qui se dit du bien commun
• Valeurs règles communes pérennité de loutil de
  travail interessementreponse aux besoin de la
  population
• Sinterroger sur ce qui se dit du projet
• Projet de vie , de soin , dentreprise social

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LES FINALITÉS DES SALARIÉS

• Sécurité
• Sérénité
• Compétence
• reconnaissance

• conditions requises
• Formation et développement professionnel continu
• Employabilité
• Mobilité
• Sécurité financière
• Pérennité ( entreprise)

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FINALITÉS DES MEMBRES DE CONGRÉGATIONS

• Une vocation
• Une exigence communautaire
• Une mission spécifique
• Un contexte mondial local..
• Une démarche personnelle en réponse à un appel
  porté par une communauté

• Les conséquences , les exigences
• Liberté intérieure
• Écoute des besoins prioritaires
• Modalités de discernement communautaire
• Modes de décisions et règles de management
  spécifiques

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QUELLE SYNTHÈSE??

• Managere mettre en ordre
• Donner des cadres de confiance
• Des cadres pour la décision
• Des cadres de projet
• Des cadres de délégation et de contrôle

• Communiquer échanger
• Discerner rechercher la  volonté  commune
• Cultiver la liberté desprit , le
  désintéressement
• rechercher le bien commun , dans une logique de
  service

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LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL DU MANAGEMENT

• Ancien paradigme
• Stabilité
• Évolution linéaire durant la vie
• Apprentissage durant la jeunesse
• Vie déterminée par lenvironnement

• Nouveau paradigme  nul endroit ou reposer sa
  tête 
• Changement permanent
• Apprentissage constant
• Développement cyclique
• Nécessité dagir sur lenvironnement

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QUELQUES COMMENTAIRES SUR L APPROCHE DE MINTZBERG

• Une des propositions centrale de l'école de la
  contingence, est que les facteurs
  environnementaux rendraient contingentes les
  structures de l'organisation. , Henri Mintzberg,
  le principal représentant de l'école de la
  contingence, affirme que la structure est liée à
  la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le
  soit pas de manière mécanique ou déterministe. La
  structure dépendant également des buts que se
  fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes
  régulateurs internes d'une organisation doivent
  être aussi variés que l'environnement avec lequel
  elle doit composer.
• Deux concepts émergent l'ajustement, pour
  expliquer le rapport de l'entreprise à son
  environnement et celui de la cohérence pour
  décrire le fonctionnement interne de
  l'organisation. Les modèles se structurent donc
  autour de deux ensembles de variables
• l'environnement extérieur, c'est-à-dire le
  système socio-politique au sens large, les
  clients, les fournisseurs ,
• la cohérence interne du système. Sur ce dernier
  point, Mintzberg considère que c'est la cohérence
  entre les sous-systèmes qui s'organisent pour
  maintenir certaines caractéristiques de
  l'organisation qui permet sa régulation
• Selon Mintzberg, les premières variables à
  prendre en compte sont relatives à la conception
  de la structure la division et la coordination
  du travail entre opérateurs et entre les
  différentes unités. La coordination se fait au
  moyen de mécanismes formels ou reposant sur les
  relations interpersonnelles.
• Viennent ensuite les facteurs contingents,
  cest-à-dire qui ne résultent pas dune influence
  intentionnelle. Ce sont la taille et lâge de
  lorganisation, le marché, lenvironnement
• Les buts se séparent en deux catégories. Les buts
  de système sont relatifs à lorganisation
  elle-même ou à ses membres. Les buts de mission
  visent la clientèle ou les produits. Si les buts
  ne provoquent pas de tensions entre les acteurs,
  ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire
  on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon
  quil sera possible de déterminer si un but est
  atteint ou non, il sera considéré comme
  opérationnel ou non.
• Le pouvoir peut être détenu par des acteurs
  externes (les propriétaires de lentreprise, qui
  ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil
  dadministration) ou par des acteurs internes de
  lentreprise.

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• - 3 L'organisation divisionnalisée
• L'entreprise est organisée en divisions fondées
  sur les marchés, couplées de façon souple sous le
  contrôle de centre administratif du siège. Les
  divisions, assez autonomes, ont tendance à créer
  des structures de types "mécanistes" (voir plus
  haut).
• - 4 L'organisation professionnelle (la
  bureaucratie professionnelle)
• Voici l'introduction de Mintzberg au sujet de ce
  type d'organisation "Je travaille dans une
  organisation professionnelle une université
  américaine et j'ai choisi de le faire à
  l'origine parce que c'était un des rares endroits
  au monde où l'on pouvait agir comme si l'on était
  son propre patron tout en touchant un chèque à la
  fin de chaque mois.
• L'élément clé de la bureaucratie professionnelle
  est le centre opérationnel. Les professionnels y
  sont maîtres de leur propre travail en relative
  indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs
  collègues en ne restant proche que de leur
  client. Cette relative indépendance est possible
  car pour coordonner ses activités, la
  bureaucratie professionnelle s'appuie sur la
  standardisation des qualifications et sur le
  paramètre de conception qui y correspond la
  formation et la socialisation
• - 5 L'organisation innovatrice (ladhocratie dans
  les premier travaux de Mintzberg)