CONTROL DE GESTI

1
CONTROL DE GESTIÓN (2)

• EL SISTEMA DE CONTROL EN UNA ORGANIZACIÓN.
• CULTURA ORGANIZACIONAL

• UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
• Departamento de Auditoría y Sistemas de
  Información
• Iquique - Chile

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Elementos de un Sistema de Control
ENTORNO
CULTURA ORGANIZATIVA
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
E INTERPERSONAL
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
SISTEMA DE CONTROL
RESULTADO
3
Contraloría????
Control de Gestión
Control Interno
4
El Control
PROCESO
ESTRUCTURA
PLAN ORGANIZACIONAL
PROCEDIMIENTOS METODOS
SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
PRINCIPIOS
NORMAS
PERSONAS
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Referido a una separación adecuada de
responsabilidad funcional, para facilitar una
adecuada delegación de funciones y
responsabilidades y autoridad.
PLAN ORGANIZACIONAL
Son los cursos de acción específicos, y las
formas de efectuar las diferentes tareas. Sirven
para determinar claramente cómo realizar las
tareas.
PROCEDIMIENTOS METODOS
Son los canales de Comunicación. El conjunto de
personas, máquinas y procedimientos, administran
cada tipo de información necesaria para la
entidad y la comunican a los diferentes usuarios.
SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
Elemento que pone en acción al sistema, formado
por el conjunto de personas que componen la
entidad
PERSONAS
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El Proceso deControl
Patrón
Diferencias Relevantes?
Medir la Realidad
ANÁLISIS Informe
Toma de Decisiones
7
El Control
8
Control????
Conjunto de elementos de administración que una
empresa establece en forma coordinada para lograr
sus objetivos institucionales y cumplir con su
Misión. Gustavo Solís Montes

• Es un conjunto de elementos de administración
• Incluye un Proceso y una Estructura,
  procedimientos, políticas, gente, etc.
• Apoya el logro de metas y objetivos de negocio
• Evita la ocurrencia de eventos negativos

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Control Interno

• El control Interno ha sido diseñado, aplicado y
  considerado como la herramienta más importante
  para el logro de los objetivos, la utilización
  eficiente de los recursos y para obtener mejoras
  en la productividad, además de prevenir
  fraudes, errores, violación a principios y normas
  contables, fiscales, tribuarias y toda índole que
  afecte el NEGOCIO.
• Prof. Giovanny E. Gómez

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(No Transcript)
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(Estructura)
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Control Interno/Gestión

• Puede una empresa implementar
• un sano CG, sin tener un buen CI.???
• Un sano CI, garantiza un un buen CG.????

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Control Interno y su Contexto

• Qué se Controla??????

Se debe Controlar Todo??????
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Factores Críticos de Éxito
Es un aspecto interno al negocio, medible,
normalmente controlable y que tiene un impacto
decisivo en la consecución de las metas de una
empresa. Representa todo lo que no puede
fallar. Las empresas no se constituyen para
lograr sus factores críticos de éxito, pero si no
lo hacen, no alcanzarán sus objetivos.
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Alcance del Control Interno
Objetivos originales del Control Interno
Protección de
Información Financiera
Bienes
Objetivos Institucionales
Promoción de
Adherencia a
eficiencia
Políticas
operativa
Rentabilidad ( Ingresos o Utilidades)
Crecimiento Institucional
Calidad
Imagen
?
Productividad
Productos o Servicios
?
Posicionamiento Competitivo
?
Recursos Humanos
?
Impacto en la Comunidad
?
Clientes
?
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Objetivos de Negocio
Rentabilidad
17
Interacción del Control Interno
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Qué Puede Hacer el Control Interno?????

1. Ayuda al logro de los objetivos de la entidad.
2. Minimiza RIESGOS.
3. Ayuda a preparar Información Confiable.
4. Asegura que las entidades públicas y privadas
   cumplan con la LEY.
5. EVITA FALLAS Y SORPRESAS EN EL CAMINO.

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Qué Puede Hacer el Control Interno?????

• En resumen
• AUMENTA LAS
• PROBABILIDADES DE LOGROS.
• DA CIERTA
• SEGURIDAD RAZONABLE.

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Qué NO Puede Hacer el Control Interno?????

• No puede asegurar el ÉXITO.
• No asegura los alcances de los objetivos de
  NEGOCIO.
• Por lo menos asegura su SUPERVIVENCIA
• No asegura la confiabilidad de la información.
• El control interno no puede hacer que un gerente
  intrínsecamente malo se convierta en un buen
  gerente.

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Control Interno y su Contexto
Misión
Soporte
Objetivos
Metas
Definición y alineamiento
Factores Críticos de Exito
Control interno
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RELACION DE SOPORTE DE LOS OBJETIVOS
SATISFACER EN FORMA COMPETITIVA LOS
REQUERIMIENTOS DEL MERCADO NACIONALE
INTERNACIONAL CON NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS,
CONTANDO CON LOSMEJORES RECURSOS HUMANOS Y
TECNOLOGICOS, COMPROMETIDOS A MANTENER UNA
OPERACIÓN RENTABLE QUE NOS PERMITA INVERTIR EN
NUESTRA GENTE, CONTINUAR CRECIENDO, CUBRIR LOS
RIESGOS Y CUMPLIR CON NUESTRA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
MISION, FILOSOFIA

• MEJORAR RENTABILIDAD Y VENTAS.
• SER LÍDER EN LA ZONA NORTE.
• MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS.

OBJETIVOS DE NEGOCIO

• INCREMENTAR LA PARTICIPACION DEL MERCADO EN LA
  ZONA NORTE EN UN 25 EN EL PRESENTE AÑO
• OBTENER CERTIFICACION ISO 9000 /2000 DURANTE EL
  AÑO.

METAS
FACTORES CRITICOS DE EXITO

• DISTRIBUCION / - ATENCION DEL PERSONAL / T.I.

• CONTROL INVENTARIOS /MEDIOS DE DISTRIBUCION
• CONTROL USO DE T.I.
• CONTROL DESEMPEÑO RR.HH.

CONTROL INTERNO
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Control Interno v/s Riesgos
Riesgo
Control
Control
24
El incremento en los riesgos ha deteriorado los
procesos de control interno que fueron diseñados
para otros tiempos...
25
Impacto de los cambios y el efectivo control
Alto
Cambios
Bajo
Alto
Nivel de Riesgo
Las empresas que no realizan una oportuna
evaluación de riesgos al ritmo que cambian sus
negocios, no estarán preparados para las acciones
correctivas, incrementando el costo de las fallas.
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Un nuevo paradigma de riesgo...
Las Instituciones que asumen y administran sus
riesgos, tendrán una ventaja competitiva sobre
aquellas que no asumen sus riesgos.
27

• Cómo?????

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El surgimiento de un nuevo modelo

• Un nuevo modelo/arquitectura surge para la
  administración de riesgos
• Utilizando la nueva visión de riesgo.
• Incorporando herramientas para apoyar el cambio
• Universal en su aplicación
• Creando un lenguaje común con un enfoque
  consistente
• Apoyando la evolución del mercado con las mejores
  prácticas.
• Estructurando en la gestión integral, un nuevo
  modelo de CONTROL.

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Nuevos Modelos de Control

• COSO Committe of Sponsoring Organizations
• Comité Patrocinador de Organizaciones
• Cadbury The Cadbury Code
• Código de Prácticas Óptimas (Sir Adrián
  Cadbury)
• CoCo Criterions of Control Board
• Comité de Criterios de Control
• ISOs International Organization for
  Standardization
• Organización Internacional de Estandarización
• Cobit Control Objectives for Information and
  Technology
• Objetivos de Control para la Tecnología
• Otros?????

Los modelos de control están enfocados al logro
de objetivos, ellos incorporan tanto criterios
generales como detallados para evaluar el control
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REFLEXION FINAL
En una organización todos tenemos una cuota de
responsabilidad en EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El directorio, la gerencia media y el resto del
personal. De allí que nadie debe sentirse
excluido de la posibilidad de promover mejoras
ni eximido de la responsabilidad de buscarlas.
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• Control
• La consecución de cambios en en entorno han
  obligado a adoptar gradualmente la
  descentralización y profesionalización que ha
  debido ir acompañada de una mayor formalización
  del proceso de control.
• Dentro del control pueden distinguirse dos
  perspectivas claramente diferenciadas
• PERSPECTIVA LIMITADA.
• PERSPECTIVA AMPLIA.

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PERSPECTIVAS DEL CONTROL
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EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CONTROL
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• Definición de Control
• Henri Fayol Consiste en verificar si todo
  sucede de acuerdo al programa adoptado, con las
  órdenes impartidas y principios definidos
• George Terry El proceso para determinar lo que
  se está llevando a cabo, valorizándolo si es
  necesario, aplicando medidas correctivas de
  manera que la ejecución se lleve de acuerdo a lo
  planeado
• Vicente Perel Es una de las partes de un
  sistema de flujo continuo, que no tiene comienzo
  ni final, es decir, una tarea de administración
  que consiste en adoptar decisiones sobre el
  futuro y el presente, en función de datos del
  pasado

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• Proceso de Control
• LA REALIZACION DEL PROCESO DE CONTROL, SEA
  MEDIANTE MECANISMOS FORMALES O INFORMALES. ESTA
  LIGADA A LA EXISTENCIA DE
• Indicadores de Control.
• Modelos Predictivos.
• Objetivos ligados a la ESTRATEGIA e INDICADORES.
• Información de unidades de la empresa.
• La evaluación del comportamiento y resultado de
  cada persona o unidad que permita tomar
  decisiones.

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• Proceso de Control
• Indicadores de control que reflejen la adecuación
  del comportamiento y del resultado de cada
  unidad.
• La fundamental es identificar las variables
  claves (factores críticos), guía de los
  indicadores.
• Modelo Predictivo que sirva de estimación en el
  resultadopara alcanzar fines y recursos.
• Permite orientar la formulación de los objetivos
  y los medios para lograrlos.
• Permite el establecimiento de estándares.
• Objetivos en función de varios aspectos ligados a
  las expectativas del entorno, características de
  la organización, el resultado deseado y
  expectativas de las personas.
• Sin objetivos el control no tiene sentido.
• Coherencia entre Objetivo - Estructura y
  Estrategias.
• Información sobre el comportamiento y el
  resultado de la actuación de las unidades en
  términos de los objetivos.
• Evolución del entorno.
• Evolución de la empresa
• Evaluación del comportamiento y del resultado de
  cada persona y/o unidad departamental.
• Objetivos realistas
• información objetiva.

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POR QUÉ LA NECESIDAD DE CONTROLAR?
Por Qué la necesidad de Controlar?
En cada sector y empresa existen una serie de
aspectos importantes y de los cuales depende en
última instancia la posición competitiva de
éstas. Y que de la perspectiva del control, la
identificación de estas variables es clave para
determinar el tipo de aspectos en que se debe
centrar el proceso de control
Funcionamiento organizativo está ligado a
factores tanto interno como externos y encaminado
a la consecución de los objetivos de la empresa.
FACTORES CRITICOS
La influencia del entorno puede ser decisiva en
el funcionamiento y en el resultado que esta
obtenga.
Cómo lograrlos?
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• Proceso de Control
• Orientación del comportamiento individual y
  organizativo hacia los objetivos de la
  organización.
• Proceso de Dirección se inicia, a través de la
  formulación de la estrategia. (Diagnóstico
  completo de la organización).
• La empresa s estructura entonces de la forma en
  que pueda coordinar sus actividades y llevar a
  cabo dicha estrategia.
• Por ello es necesario que exista un sistema de
  medición y evaluación individual y organizativa y
  del resultado que se obtiene

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• Sistemas de Control (1)
• En combinación con los diferentes mecanismos
  que la empresa utilice para adaptarse al entorno
  y facilitar el control interno
• Control Familiar.
• Predomina en organizaciones pequeñas
• Centralizadas.
• Liderazgo y supervisión directa
• Riesgo centrado en la perdida de eficiencia.
• Cultura, principal mecanismo de control.
• Control Burocrático.
• Predomina en organizaciones de actividades
  rutinarias que permiten la formalización.
• Prevalecen la especificación de procedimientos
• implica la descomposición de las tareas y
  actividades definidas
• Riesgo centrado en la eficiencia personal por
  sobre el resultado global (Innovación)

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• Sistemas de Control (2)
• Control por Resultados.
• Predomina en organizaciones de actividades
  rutinarias y en un entorno competitivo
• Requiere descentralización de decisiones,
  especificación de objetivos y estándares.
• Permite reducir la necesidad de supervisión
  directa
• CONTROL DE GESTION
• Riesgo centrado en resultados de corto plazo en
  detrimento de largo plazo.
• Control Ad-Hoc.
• Predomina en organizaciones con una elevada
  decentralización. Controles informales
• Contribuye a la motivación, e identificación con
  valores y objetivos.
• Riesgo se centra en prevalecer la intuición en
  detrimento de la formalización

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TIPOLOGIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

• ENTORNO ESTABLE
• CENTRALIZACIÓN

• ENTORNO COMPETITIVO
• DESCENTRALIZACIÓN

• Pequeña Dimensión
• Limitada Formalización
• Estilos personales
• y cultura poco favorable a
• la formalización

CONTROL FAMILIAR
CONTROL AD-HOC

• Mayor Dimensión
• Mayor Formalización
• Estilos personales
• y cultura favorable a
• la formalización

CONTROL BUROCRATICO
CONTROL POR RESULTADOS GESTION
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SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE
FORMALIZACION (1)
CONTROL FAMILIAR BUROCRATICO
POR RESULTADOS AD HOC
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SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE
FORMALIZACION (2)
CONTROL FAMILIAR BUROCRATICO
POR RESULTADOS AD HOC
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SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE
FORMALIZACION (3)
CONTROL FAMILIAR
BUROCRATICO POR RESULTADOS
AD HOC
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SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE
FORMALIZACION (4)
CONTROL FAMILIAR BUROCRATICO
POR RESULTADOS AD HOC
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Cultura Organizacional

• Los empleados de una organización no están
  controlados por un sistema externo restrictivo.
• Se interiorizan las normas y valores de la
  organización y se hacen parte de su propio
  sistema de VALORES.

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Cultura Organizacional

• Así, EL VALOR de la Cultura Organizacional es su
  capacidad para especificar normas y valores que
  rigan el comportamiento del empleado.
• Debido a que la Estructura de la Organización, y
  su Cultura forman el comportamiento del
  empleado, es VITAL ajustar la Estructura y la
  cultura organizacional, a fin de implenentar la
  Estrategia.

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Formas de Transmitir Cultura
TACTICAS DE SOCIALIZACION
SIGNOS, SIMBOLOS E HISTORIA
RITOS Y CEREMONIAS
REMUNERACION ORGANIZACIONAL
NORMAS Y VALORES
CULTURA ORGANIZACIONAL
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Cultura Organizacional

• Con el paso del tiempo la CULTURA de una
  organización se hace más distintiva a medida que
  sus miembros se hacen más semejantes.
• En virtud de los VALORES compartidos y una
  cultura común consiste en que ésta INCREMENTA LA
  INTEGRACION Y MEJORA LA COORDINACION ENTRE LOS
  MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN (Lenguaje común)

50
Cultura Organizacional

• Reglas y Procedimientos, junto a la supervisión
  directa son menos importantes, cuando valores
  compartidos controlan el comportamiento y motivan
  a la organización.

51
Cultura Organizacional

• Cuando los miembros de la organización se
  compenetran con las normas y valores culturales,
  éste los ata a la organización reduciendo la
  mayoría de los problemas analizados bajo la
  anatomía y diseño organizacional.

52
Cultura Organizacional

• EL LIDERAZGO también afecta la CULTURA
  organizacional, de la forma como los gerentes
  diseñan la Estructura Organizacional Microsoft,
  Walt Disney Hewlett-Packard H.Ford IBM

53
Cultura Organizacional

• EL RECONOCIMIENTO DE VALORES Y CULTURA
  ORGANIZACIONAL, DA SOLUCION A TODOS LOS PROBLEMAS
  ORGANIZACIONALES?????

54
Cultura Organizacional

• Con el paso del tiempo, la cultura que surge en
  una organización puede causar problemas
  estratégicos si todos los altos gerentes
  aceptan el mismo conjunto de normas y valores se
  genera el peligro que sean incapaces de guiar la
  organización en una nueva dirección estratégica
  si el entorno exige CAMBIOS.

55
Filosofía que guía las políticas de una
organización hacia sus empleados (W.Ouchi,1981)
Valores dominantes, esencia de la filosofía,
proveen un sentido de dirección común para todos
los empleados y guías para el comportamiento
humano (D.Kennedy, 1982)
La cultura Organziacional se basa en creencias o
Valores Guías y cotidianos. (Davis,1984)
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• Culturas Vigorosas
• Sistema de reglas informales que explica el
  comportamiento del personal la mayor parte del
  tiempo.
• EJERCEN UNA PODEROSA INFLUENCIA EN TODA LA
  ORGANIZACIÓN.
• PERMITE SENTIRSE MEJOR gt AUMENTO DE
  PRODUCTIVIDAD.
• DIRECCION DEBE COMPRENDER CÓMO OPERA LA CULTURA.
• ÉXITO DEPENDE DE INTERPRETAR Y MANEJARLA CON EL
  OBJETO DE GUIARLA HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LOS
  OBJETIVOS.

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Cultura Organizacional

• Cómo Evaluar los Modelos Culturales en una
  Organización??????

58
Ricardo Riccardi gt Cultura Compartida
(ENTREPRENURSHIP) VISION Capacidad de percibir,
reconocer, buscar e imaginar oportunidades. ACCIO
N Iniciativa de hacer, emprendimiento,
aprovechamiento de oportunidades percibidas.
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CULTURAS VIGOROSAS
CULTURA SOÑADORA
CULTURA ENTERPRENEURIAL
GRADO DE VISION
CULTURA BUROCRATICA
CULTURA RUTINARIA
GRADO DE ACCION
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• CULTURA ENTREPRENEURIAL
• Logro de un elevado nivel de acción y visión.
• Es característica de empresas que, perciben,
  buscan y aprovechan oportunidades constantemente,
  con creatividad e iniciativa

• CULTURA RUTINARIA
• Más Común (Crecimiento expontáneo)
• Decisiones a nivel de Dirección, objetivos no
  claros, operaciones del día.
• Dedicación a tareas de rutina.
• Decisiones Operativas.
• Gestión, bajo presión, apurados, sobrecargados.
• No se realiza diagnóstico estratégico.
• Excesiva centralización e inadecuada
  departamenrización.

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• CULTURA SOÑADORA
• Alto grado de Imaginación y creatividad
• Bajo grado de acción.
• Es característica, que desaprovechen
  oportunidades

• CULTURA BUROCRATICA
• Más Común (Crecimiento expontáneo/control)
• Falta de Motivación, acción, influidas por
  normas internasgtParálisis.
• Lentitud Operativa (Exceso de control).
• Ineficiencia.
• Pérdidas de ventajas competitivas.
• Lentitud en la toma de decisiones.

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VALORES DE LA ORGANIZACION
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Elementos de un Sistema de Control
ENTORNO
CULTURA ORGANIZATIVA
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
E INTERPERSONAL
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
SISTEMA DE CONTROL
RESULTADO