Des outils de pilotage :

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Des outils de pilotage Pour qui ? Par qui ?
Pour quoi ?

• La nouvelle structure
• Critères constitutifs des pôles
• 3. La médicalisation du pilotage
• Le copilotage médico-administratif
• La boite à outil du gestionnaire
• Exemples de délégation
• Les directions fonctionnelles dans le nouveau
  pilotage
• Le responsable dun pôle prestataire
• La contractualisation interne
• Les outils du pilotage

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1. La nouvelle structure

• Lensemble des activités du CHU
• est désormais structuré en 25 pôles de gestion
• 
  
• - 14 pôles cliniques
• 6 pôles prestataire médico-techniques.
• 5 pôles logistico-administratifs.

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14 Pôles cliniques
4
14 pôles cliniques
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2. La constitution dun pôle de gestion
seffectue selon 3 critères

• Un projet commun.
• Une logique de production
• GHS (production T2A) pour les services cliniques,
  
• actes médico-techniques pour les services
  médico-techniques,
• prestations (en cours de valorisation) pour les
  services logistiques et administratifs.
• Une masse critique suffisante pour permettre une
  mutualisation des moyens et dégager des marges de
  manuvre.

Lensemble des activités de lhôpital se
structure sur le mode client/fournisseur
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(No Transcript)
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3. La Médicalisation du pilotage
Le CHU instaure le  copilotage
médico-administratif 
Volonté de décloisonner lhôpital en rapprochant
directeurs et médecins tout en respectant les
curs de métiers.
Une direction resserrée, des compétences fortes,
une gestion de proximité, lautorité pour prendre
des décisions
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4. Le copilotage médico-administratif

• Chaque pôle clinique ou médico-technique est
  placé sous la responsabilité dune direction
  médico-économique constituée dun coordonnateur
  médical élu et dun directeur délégué au pôle,
  représentant légal du DG et nommé par lui.
• La gouvernance médico-économique du pôle est
  assurée conjointement par le coordonnateur
  médical et par le directeur délégué qui reçoit
  délégation de gestion du directeur général.
• (Article 5 du règlement intérieur)

• La délégation de gestion
• Au Coordonnateur médical et directeur délégué
  pour tous actes de portée stratégique et de
  gestion,
• Au directeur délégué pour les actes liés à la
  fonction dordonnateur.
• (Extrait du contrat type validé par le CE et
  adopté CA janvier 07)

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?
Le passage du budget global à la T2A peut-il
seffectuer en conservant la même structure et le
même mode de fonctionnement administratif ?
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Instances
CME
CTE
CHSCT
CSIRMT
CA
Directeur Général
A chaque niveau darbitrage correspond une
structure médico-administrative !
Comité de suivi et de régulation budgétaire
DGA président vice-président CME (4 médecins
5 directeurs
Conseil exécutif
Coordination des 7 pôles logistico-administratifs
(1 directeur coordonnateur)
Coordination des14 pôles cliniques (1 directeur
coordonnateur)
Coordination des 5 pôles médico-techniques (1
directeur coordonnateur)

• Directio
• n de pôle
• Médecin responsable( suppl)
• Directeur du pôle
• Cadre supérieur de santé
• Assistant de gestion

• 6 Directions de pôle médico-technique
• Coordonnateur médical ( adj.)
• Directeur délégué au pôle
• Cadre supérieur de santé
• Assistant de gestion

• 14 Directions de pôle clinique
• Coordonnateur Médical ( adj.)
• Directeur délégué au pôle
• Cadre supérieur de santé
• Assistant de gestion

• 6 Directions de pôle logistique ou administr.
• -Directeur délégué au pôle
• - Ingénieur responsable du pôle
• Responsables activités
• Assistant de gestion

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5. La boite à outils  du gestionnaire
Accessibles et opposables (Intranet)

• Règlement intérieur des pôles
• Guide de gestion par pôles
• Fiches techniques de gestion
• Contrats internes de délégation de gestion
• Organigramme du CHU
• Plaquettes de présentation de chaque pôle

La mise en oeuvre des outils de pilotage
implique la définition des règles adoptées (ex
niveau de délégation).
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6. Exemple de délégation (1)

• 1. Crédits de formation
• La direction de la formation remplit ses
  obligations institutionnelles en matière de plan
  de formation.
• Elle délègue au pôle une partie des crédits de
  formation.
• Le pôle a lentière liberté dutilisation de
  ces crédits.
• La direction de la formation instruit les
  dossiers (contacts, facturation, liquidation.).
• Ces crédits ne sont pas fongibles (obligations
  réglementaires)

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Exemple de délégation (2)

• 2. Gestion des recrutements
• Sur la base de son activité tracée par le TCCM
  (ENC) et des moyens budgétaires délégués, le pôle
  décide de remplacer, ne pas replacer un agent
• .Par un agent de même grade par une
  transformation de poste
• La contrainte du pôle est de rester dans son
  enveloppe ()
• La DRH lui transmet annuellement le coût moyen
  par grade (lissage des âges)
• Les recrutements sans financement pérenne sont
  des recrutements en CDD.
• La DRH instruit la procédure, le pôle reçoit et
  choisit la personne.
• Lensemble des pools sont redéployés par pôle.
• La mobilité à lintérieur du pôle est
  intégralement gérée par le pôle.
• Les mouvements interpoles sont gérés par la DRH
  qui anime chaque mois une bourse des emplois.

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7. Le pilotage des Directions fonctionnelles
La définition du rôle des directions
fonctionnelles dans le pilotage des pôles et de
leur niveau dintervention constitue un élément
décisif pour la compréhension du rôle attendu des
responsables de pôle.
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8. Rôle du praticien et du directeur délégué à un
pôle prestataire
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9. La contractualisation interne
Obligatoire de par les textes, elle savère
aujourdhui indispensable pour réguler les
rapports entre les structures.
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Lensemble des domaines qui fondent lactivité
dun pôle sont contractualisables sous des formes
distinctes

• ? Le projet de pôle Il se décline sous forme de
  plans dactions établis par grandes missions
• - soin
• - prévention, éducation
• - enseignement
• - recherche
• ? Qualité, Activité figure sous forme
  dindicateurs dont le contrat fixe le niveau à
  atteindre.
• ? Consommations biologie, imagerie, transports
  des malades, pharmacie elle est contractualisée
  sous forme dallocation budgétaire

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Indicateurs contractualisables
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Autres indicateurs
? Qualité erreurs de prescription
médicamenteuse, infections nosocomiales,
vigilance,?Activité admissions urgences,
directes, journées de réa SI SC,
absentéisme, (SI soins
intensifs SC surveillance continue)? Liés à la
recherche clinique essais à promotion
institutionnelle, inclusion de patients,
publications (et impact factor), ? Liés à la
clientèle plaintes, questionnaire de sortie,
taux de facturation
Aux indicateurs transversaux communs se rajoutent
des indicateurs spécifique au pôle
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Effet prix/volume Lexemple de la biologie

• ?Le pôle prescripteur ne peut agir que sur son
  volume de prescription.
• Le volume cible de prescription est négocié à
  partir de la comparaison production n-1 du pôle
  et référentiel ENC.
• ? Le pôle biologie reçoit la consolidation des
  prévisions des pôles (nombre de B).
• Le pôle biologie contractualise avec la direction
  un coût dobjectif du B (objectif pluriannuel).
• Le contrat du pôle clinique porte donc sur un
  nombre de B valorisés en à un coût dobjectif

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Contrat cadre de délégation de gestion
(extraits)

• Article 1 Objet et Durée du contrat cadre
  objectifs dactivité, de qualité et économique.
  Indicateurs de suivi. Trois ans, révisable/an
• Article 2 Projet Médical de pôle plans
  dactions déclinés en regard des soins de la
  prévention de lenseignement et de la recherche
• Article 3 Objet de la délégation de gestion
  au Coordonnateur médical et directeur délégué
  pour tous actes de portée stratégique et de
  gestion, au directeur délégué pour les actes liés
  à la fonction dordonnateur.
• Article 4 Exécution contractuelle dans le
  cadre de l EPRD, évaluation annuelle par le C.E
• Article 5 Traitement des litiges arbitrage
  par le C.E., à lextrême, retrait de la
  délégation et gestion recentralisée.
• Article 6 Intéressement (collectif) 1. Sur
  résultats financiers positifs au profit des pôles
  excédentaires. Décision du CA sur avis du CE.
  2.Sur latteinte des objectifs qualité
  contractualisés. 3. Sur les objectifs de maîtrise
  des dépenses et daugmentation de lactivité
  prévus dans le contrat de pôle Pour les deux
  derniers points, préemption dune enveloppe
  (0,15/ budget) répartie par le C.E en fonction
  des résultats.

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10. Créer les outils du pilotage
L élaboration des contrats internes agit comme
un révélateur de la capacité de létablissement à
mettre en uvre ce quil prône.

• Objectifs
• Donner de lintérêt à la gestion par pôle,
• En cherchant à dégager des marges de manuvre
  interne au pôle,
• Dans un contexte fortement contraint,
• Sans remettre en cause les grands équilibres de
  linstitution.

Dans le respect de lE.P.R.D qui
désormais simpose aux hôpitaux, Trois outils ont
été définis et sont en cours de réalisation
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TCCM (tableau coût case mix) produit
annuellement. Il constitue le document à partir
duquel le pôle prépare son contrat de pôle.
Observations Donne une vision T2A à 100
(hospitalisation), incluant les molécules
onéreuses et dispositifs médicaux remboursés en
sus Ne décrit pas les autres activités
externes, subsidiaires, MIGAC, part payante des
patients, Limité aux pôles cliniques.

• Compte de résultat (mensuel à terme) retrace
  lensemble des recettes et des dépenses réelles
  du pôle. Publié à J10, il permet au pôle de
  suivre les écarts avec les objectifs
  contractualisés.

• Compte de résultat

Budget de pôle comprend les seules dépenses sur
lesquelles le pôle peut agir. Il est totalement
fongible. La fongibilité sopère sous le regard
du contrôle de gestion qui vérifie le respect des
moyens alloués au regard des recettes du pôle. Le
respect de lenveloppe est la condition sine qua
non pour bénéficier de la fongibilité.
Budget de pôle
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Compte de résultat (exemple)
6 861
Total général dépenses
23 045
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TCCM Compte de résultat Budget de pôle