Pour comprendre la gestion stratgique des organisations performantes

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• Pour comprendre la gestion stratégique des
  organisations performantes

Madagascar, 6 octobre 2005 Guy Morneau, ENAP
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Plan de la présentation

• Introduction pour comprendre la gestion
  stratégique de changements complexes.
• Un peu dhistoire ce quil faut comprendre et
  retenir dhier.
• Concepts et principes de base en gestion
  stratégique.
• Pour transformer durablement une organisation
• Au cur des transformations et de la performance
  léquipe de direction.
• Conclusion les clefs du succès.

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A) Pour comprendre la gestion stratégique des
changements organisationnels

•  Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, ni
  les plus intelligents ce sont ceux qui
  sadaptent le mieux au changement. 

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Comprendre la gestion stratégique de changements
complexes

• un défi toujours pertinent pour chercheurs et
  praticiens
• Quelques constats majeurs
• La transformation des organisations loin dêtre
  un succès
• 60 70 des transformations ne donnent pas les
  résultats escomptés
• Les efforts de recherche axés sur la
  formulation stratégique alors que cest la mise
  en uvre qui présente le plus de difficultés
• Suivant des paradigmes déterministes et normatifs
  
• Plutôt quévolutionniste, institutionnel et
  constructiviste

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Comprendre la gestion stratégique de changements
complexes (suite)

• La recherche en a systématiquement sous-estimée
  la complexité
• Méthodologies réductrices incapacité de saisir
  des relations de cause à effet circulaires et non
  linéaires.
• Pas de prise en compte des travaux en gestion de
  la complexité multiplicité dobservateurs,
  dobservations, méthodologies diachroniques.

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Quelques statistiques

• Systèmes dinformation du gouvernement américain
  1979
• 60 dépassement déchéancier
• 50 dépassement de coûts
• 5 non utilisable
• 29 jamais livré
• 2 utilisable tel que livré

Données de GAO 79
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Quelques statistiques

• 210 projets, 1977-99
• (secteur privé
• industries diverses)
• 40 en retard en moyenne de 67
• 30 de dépassement budgétaire (en moyenne de 127
  )
• 47 ne pouvaient trouver les chiffres originaux

Données de QMS associates, Michael Mah
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Notre monde tel quil est

• Deux visions dun même monde

Cartésienne
Chaordique

• La stabilité est la norme
• Les prévisions précises sont possibles
• Limportant cest de maintenir le cap
• Plus de rigueur et de contrôle augmente le niveau
  de sécurité et la probabilité de réussir

• Le changement est la norme
• Lincertitude et la complexité taxent la
  précision de nos prévisions
• Il faut saisir les opportunités et encourager le
  changement
• Plus de flexibilité augmente le niveau
  dadaptation aux changements et la probabilité de
  réussir et de se dépasser

Chaos ordre
Adapté de  Getting a grip on Chaos  de Doug
DeCarlo
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Impact sur la gestion des projets
Le projet  cartésien 

• Le chemin de lERREUR EXTRÊME selon Christian
  Morel, citant comme exemple la tragédie de la
  navette Challenger
• (Christian Morel, Les Décisions Absurdes,
  Gallimard, 2002)

CIBLE FIXE
Plan daction
(baseline)
Résultat tel que PLANIFIÉ
Début
Approche  prédictive 
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(No Transcript)
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Méthodes agiles vs méthodes classiques
ADAPTIVES
PRÉDICTIVES
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Les 7 FCS  négociables  de la Gestion de Projet
eXtrême (GPX)suite

• Des clients de projet satisfaits (client du
  projet ET) SURTOUT utilisateurs ultimes du
  nouveau produit/service développé.
• Satisfaire les objectifs et besoins changeants
  du projet.
• Respecter le budget de départ ressources,
  capital, équipement (nest pas négociable).
• Livrer le produit du projet à temps (nest pas
  négociable non plus).

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Les 7 FCS  négociables  de la Gestion de Projet
eXtrême (GPX)suite

• Créer de la valeur pour lorganisation (le seul
  but du projet étant en fin de compte de
  contribuer à générer des revenus ou autres
  bénéfices tangibles).
• Respecter les critères de qualité (le juste
  assez comme critère minimum de satisfaction).
• Fournir à léquipe de projet une satisfaction
  professionnelle palpable.

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Constats marquants à retenir pour une gestion
stratégique

• Le changement de rôle discuté plus haut nest pas
  unique au gestionnaire de projet mais est en voie
  de simposer à lensemble des gestionnaires de
  nos organisations.

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B) Un peu dhistoire ce quil faut comprendre
et retenir dhier
Au moment où limprévisibilité des changements
devient la caractéristique du prochain siècle,
les organisations qui tenteront simplement
dévoluer, de réduire leurs coûts ou faire des
ajustements mineurs à leur modèle daffaires
statiques pourront faire des gains à court terme
mais ils ne survivront pas. Dans un monde
dynamique, rien nest éternel, seul les plus
agiles survivront.  Cornell, Centre pour le
leadership des organisations dynamiques, Samuel
Curtis Jonsons.
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Un paysage en évolution

• Les années 1990 ce quon a connu
• De nouvelles tendances se confirment
• La réingénierie des processus daffaires
• Les alliances stratégiques (fusions, acquisitions
  partenariats)
• Le downsizing
• Limpartition (outsourcing)
• Les organisations virtuelles
• etc.

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Un paysage en évolution

• Les années 2000 ce quon verra
• Une simple accélération des tendances
• Extension aux secteurs publics
• Réduction des temps de cycles
• Etc.

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Pourquoi les organisations changent-elles ?
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Pourquoi les organisations changent-elles ?
Sources de changement

• Modèles de gestion adoptés

Mesures observées
Réalignement Rationalisation - Décroissance Aplati
ssement Impartition (outsourcing)
Économiques Globalisation libéralisation Économi
e du savoir Endettement des États
Gestion à valeur ajoutée Productivité -
Imputabilité Contrôle des coûts
Politiques Utilité marginale Désengagement des
États (déréglementation)
Recentrage sur la mission Centrage sur son  core
business  Gestion en mode réseau pour un
client global
Redéploiement Alliances - Partenariats Services à
la demande Unités daffaires
Technologiques Technologie déchange
Technologie dintégration Gestion de
linformation (KM)
Rapprochement de laction Responsabilité du
service direct (temps réel) Planification
exécution contrôle liés
Réaménagement Réingénierie des processus
daffaires
Sociales Vieillissement migration
diversification Libéralisme social
Légitimité et pertinence Attentes multiples Offre
ciblée
Renouvellement Nouvelles habiletés -
compétences Nouvelles pratiques Professionnalisati
on
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La transformation des organisations Typologie
des changements
(revoir ses valeurs et pratiques)
RENOUVELLEMENT Amélioration continue (qualité
totale kaïsen) Standards de classe mondiale
(normes ISO) Benchmarking (best practices)
Équipes autonomes (self-managed teams)   Accent
sur  professionnalisation responsabilisation appr
entissage organisationnel
(faire autrement) RÉAMÉNAGEMENT Réingénierie des
processus daffaires Télétravail - SGI
(ERP) Affaires électroniques Accent sur  chaîne
de valeur (valeur ajoutée optimisée) intégration t
echnologisation
RÉORGANISATION (se reconfigurer différemment)
Accent sur  perspective systémique perspective
stratégique   Alliances (fusions acquisitions
partenariats) Unités daffaires (business
units) Organisations virtuelles
(spin-offs) Diversification concentration
REDÉPLOIEMENT (revoir son offre de service)
Accent sur  contrôle (lien avec
résultats) imputabilité (lien avec
rémunération)   Impartition - externalisation
(outsourcing core-business focus) Redressement
- aplatissement Rationalisation (stream-lining
lean production) Décroissance (downsizing) RÉALIGN
EMENT (resserrer sa façon de faire)
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Comment gérer la complexité ?
?
Différenciation intégration
Source Adapté de Nolan et al., 1988.
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C) Concepts et principes de base en gestion
stratégique

•  Aucun processus ne remplacera le manque de
  talent et dhabileté. 
• Jim Highsmith
•  Chaque chose devrait être aussi simple que
  possible mais pas simpliste. 
• Einstein

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Construire la capacité à changer
Les trois logiques du fonctionnement
organisationnel
Logique stratégique La logique de lintention
ce que lorganisation veut faire. Logique
fonctionnelle La logique des processus ce que
lorganisation est censée faire. Logique
opératoire La logique des activités et des
acteurs ce que lorganisation fait réellement.
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Ce qui distingue les projets de transformation
réussis
Changer par les 3  S 
Changer par les 3  P 
Structure Partage des responsabilités
Systèmes Moyens dy arriver
Inertie (gestion des opérations)
Projets
Stratégie Intention  de lorganisation 
(purpose)  orientation  souhaitée
Personnes Porteurs dédiés Processus
Activités critiques (Core business)
Changement (gestion du changement)
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La progression de la transformation
Les phases de mise en uvre

• Assurer une révision constante des pratiques
• Améliorer en continue
• Installer une organisation apprenante

• Reconstruire la cohérence des systèmes
• Rôles
• Responsabilités
• Relations
• Ajuster
• Règles
• Politiques
• Renforcer les pratiques renouvelées

• Définir plan daction
• Supporter
• Rôles
• Climat
• Équiper
• Formation
• Encadrement
• Ressources
• Pouvoir (marge)
• Développer
• Pratiques
• Mécanismes
• Indicateurs
• Identifier progrès

• Documenter linsatisfaction
• Évaluer les possibilités
• Élaborer le nouveau modèle

• Communiquer la vision
• Impliquer
• Construire
• Urgence
• Masse critique
• Irréversibilité
• Diffuser
• Informer

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Comment les personnes changent-elles ?
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Comment les personnes changent-elles ?
Les destinataires Phases de préoccupation
(Bareil, 1999) 1. Aucune préoccupation Ça ne
me concerne pas ya rien là  2. Sécurité de
son poste  Quest-ce qui va marriver?  3.
Volonté et sérieux du changement  Est-ce que le
changement est là pour durer?  4. Nature du
changement  Pouvez-vous me dire de quoi il
sagit au juste? 
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Comment les personnes changent-elles ? (suite)

• 5. Support disponible  Est-ce que je vais être
  capable de? 
• 6. Collaboration avec autrui  Ça vaudrait la
  peine quon se réunisse 
• 7. Amélioration continue du changement  Essayons
  ceci et si on faisait cela 

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D) Pour transformer durablement une organisation.

• La nouvelle économie est léconomie du savoir
  basé sur le capital humain et les réseaux. 
• Dan Tapacott

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Vers quoi les organisations évoluent-elles ?
Orientation  client résultats  Orientation
 processus  Orientation standards  Orientatio
n apprentissage organisationnel
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vers quoi les organisations évoluent-elles?
Tendances en gestion

• Modèles de gestion adoptés

Mesures observées
Résultats probants Indicateurs tableaux de bord
Client résultats Defficience à performance
Réorientation Centrage stratégique
Processus De gestion des fonctions à gestion des
flux de valeur
Reconception Interopérabilité Solutions
génériques
Gestion par processus Gestion par
projets Responsabilisation
Standards Orientation objet Standard de classe
mondiale
Professionnalisation Meilleures pratiques
Benchmarking Référentiels Vigie dentreprise
Audits Groupes tactiques dintervention Communauté
s apprenantes
Apprentissage organisationnel De linformation à
la connaissance Gestion critique
Questionnement systémique Amélioration continue
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Sur quels aspects faut-il agir ?
Développer des capacités à changer
Stratégique Intention de lorganisation
Fonctionnel Design des opérations
Opératoire Activités et acteurs
Un défi important Arrimage des trois niveaux
daction
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Capacité à gouverner la transformation

• Positionnement capacités stratégique et
  systémique
• Stratégique gestion de lorientation (et non
  des opérations)
• Systémique compréhension fine du contexte en
  situation de haute complexité.
• Dynamisation capacités de réduire la dispersion
• Leadership Vision axée sur des  buts
  supérieurs  (aux intérêts des acteurs).
• Arbitrage capacités de stabiliser
• Direction Alignement des forces.

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Capacité à piloter la transformation
unité
unité
unité
unité
Gestion par processus Gestion par projet Gestion
par résultats

• Structuration et support capacités à gérer par
  projet
• Distinguer le pilotage de la transformation de la
  gestion des opérations courantes.
• Déploiement et cibles capacités à gérer par
  processus
• Maîtriser et faire évoluer des processus plutôt
  que concilier des contraintes.
• Monitoring et ajustement capacités à gérer par
  résultat
• Adopter des indicateurs et des outils permettant
  de gérer en mode progressif ( décider agir
  évaluer ajuster ).

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Capacité au développement organisationnel
Unité
Unité
Unité
Unité

• Appropriation des acteurs capacités à habiliter
• Gérer lhabilitation (systématiser les
  initiatives de développement et la
  reconnaissance) plutôt que de gérer les
  résistances (protéger les acquis et léquité des
  sous-systèmes).
• Adaptation des systèmes capacités à évoluer
• Susciter la mise à niveau des systèmes et le
  transfert des apprentissages requis par le
  changement plutôt que disoler le développement

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E) Au coeur des transformations et de la
performance léquipe de direction.
Transformation Modifie les attentes Organisation
nelle des gestionnaires
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B) Au cur de la performance les capacités du
leader et du  manager 

• Évolution des compétences exigées
• Savoirs (Connaissances)
• Savoir-faire (Habileté)
• Savoir-être (Attitudes)
• Rôle Leader - Manager
• Vision (Provoquer le changement)
• Fournir les ressources, identifier les
  champions,modifier les processus clés (Pilote la
  transformation)
• Mesure les résultats, lévolution de la culture,
  les valeurs de lorganisation (Changer la culture
  de lorganisation)

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Rôle et attentes de léquipe de direction

• La direction de toute organisation doit être en
  mesure dassumer deux rôles fondamentales
• Rôle de vision stratégique
• Rôle de mobilisation

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Rôle Vision stratégique

• Il revient aux dirigeants dindiquer une vision à
  lorganisation écouter, énoncer, valider,
  sengager et engager les autres.
• Interpréter, actualiser, concrétiser simplement
  la mission.
• Vision souhaitable, réaliste et claire.
• Diffusée et confirmée.

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Rôle Mobilisation

• Transmettre lagenda.
• Transmettre lénergie.
• Incarner le changement.
• Maintenir le momentum dans lorganisation.
• Arrimer la mobilisation aux systèmes de
  gouvernance.

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Le leadership de léquipe de direction

• Leadership de la direction
• Leadership de changement.
• Leadership de risque et de courage.
• Leadership au quotidien.
• Leadership à lextérieur de lorganisation.

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Leadership de changement

• Créer une vision.
• Développer une stratégie acceptée.
• Faire sengager les gens.
• Procéder aux réformes majeures.
• Se faire le champion de causes.
• Prise en charge dun dossier.
• Simpliquer dans les dossiers chauds.

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Leadership de risque et courage

• Aller à contre-courant lorsquil le faut.
• Monter aux barricades.
• Prendre les décisions difficiles et les
  expliquer.
• Prise en charge de situations de crises.
• Faire apprendre à partir des difficultés.
• Sortir du rang et sexposer.

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Leadership au quotidien

• Assumer le rôle de figure de proue.
• Manifester un réel support pour la prise de
  risques et pour les gens.
• Être présent aux gens.
• Assurer la cohésion volontaire de la direction.

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Leadership à lextérieur

• Avec les réseaux, les clients.
• Avec les pairs, les partenaires.

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Bref passer de  patron  à  leader 

• AVANT
• Un patron contrôle
• Le patron mise sur lautorité
• Un patron dit  Je 
• Un patron se sert de la peur
• Un patron sait  comment faire 
• Un patron cherche des coupables
• Un patron crée le ressentiment
• Un patron rend le travail monotone

• AUJOURDHUI
• Un leader dirige
• Un leader mise sur la coopération
• Un leader dit  nous 
• Un leader se sert de la confiance
• Un leader montre  comment faire 
• Un leader cherche des erreurs
• Un leader crée lenthousiasme
• Un leader rend le travail intéressant

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 Une illustration pratique et concrète.
Grande-Bretagne
Contexte Clients, service de qualité,
efficience, accessibilité, transaction
électronique, déréglementation, séparation de la
livraison et lélaboration de politique
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 Une illustration pratique et concrète.
6 compétences privilégiées
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 Une illustration pratique et concrète.
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 Une illustration pratique et concrète.
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 Une illustration pratique et concrète.
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F) Conclusion

• Pour un changement organisationnel durable,
  léquipe de direction doit retenir
• Beaucoup déchecs.
• Ne pas sous-estimer la mise en uvre de la
  complexité (interactions dans les projets, des
  personnes, des moyens).
• Faire évoluer nos méthodes de gestion de projets,
  rechercher les nouvelles compétences requises
  pour les gestionnaires de projets, les étendre à
  léquipe de gestionnaires de lorganisation.

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Conclusion (suite)

• Maîtriser la capacité à
• Gouverner le changement
• Piloter la transformation
• Développer lorganisation

• Une transformation dorganisation nest vraiment
  réussie que lorsquelle se retrouve dans les
  valeurs de la culture de lorganisation
  cest-à-dire, les véritables déterminants de
  laction des attitudes des gens qui composent
  lorganisation.