Slide sem t

1
(No Transcript)
2
CONTROLADORIA EMPRESARIAL
William Koiti Takahara
3

• Parte I
• Conceitos, Objetivos, Estrutura

4
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos
relativos à gestão econômica das empresas, com o
fim orientá-las para a eficácia.
É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua
plenitude.
5

• Escola Italiana
• Considerada em seu aspecto teórico, é a
  ciência que estuda e enuncia as
• leis do controle econômico das empresas de
  todas as classes e deduz as
• normas oportunas a seguir para que esse
  controle seja verdadeira eficaz,
• persuasivo e completo.

• Teorias Contábeis
• Teoria da Decisão
• Teoria da Mensuração
• Teoria da Informação

6
(No Transcript)
7
Eficácia
A missão das empresas corresponde aos seus
objetivos permanentes que consistem em otimizar
a satisfação das necessidades humanas.
8
(No Transcript)
9
(No Transcript)
10
Modelo de gestão é produto do Subsistema
Institucional e pode ser definido como o
conjunto de normas e princípios que devem
orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa cumprir sua
missão com eficácia.

• O modelo de gestão ideal deve ser estruturado
  considerando os seguintes aspectos
• o processo de gestão do sistema empresa
  planejamento, execução, controle
• a avaliação de desempenho das áreas e dos
  gestores responsabilidade pelos
• resultados das áreas de suas
  responsabilidades
• o processo decisório centralização ou
  descentralização
• o comportamento dos gestores motivação
  empreendedores.

11
(No Transcript)
12
(No Transcript)
13
A missão da controladoria é assegurar a eficácia
da empresa por meio da otimização de seus
resultados. Lucro melhor medida da eficácia
empresarial.
14
(No Transcript)
15
(No Transcript)
16
Missão, Crenças e Valores
CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial
17
CONTROLADORIA

• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais

É a responsável pelo sistema de informação
contábil gerencial da empresa. Deve atuar
fortemente em todas as etapas do processo de
gestão da empresa. A controladoria não se pode
furtar, também, as suas funções de execução das
tarefas regulamentares. A administração do
sistema de informação gerencial deve ter o
monitoramento permanente do controller, para
alcançar a integração.
18

• Monitoramento dos Sistemas de Informações
  Gerenciais
• Apoio aos demais gestores
• Influência
• Persuasão
• Não toma decisões operacionais, exceto as da sua
  área

19
São assim denominados os sistemas de
informações gerenciais que tem como objetivo
fundamental a integração, consolidação e
aglutinação de todas as informações
necessárias para a gestão do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial
também tem sido denominados de E.R.P
(Enterprise Resources Planning) -
Planejamento de Recursos Empresariais. Outra
denominação utilizada é de B.I.S. (Business
Information Systems) - Sistemas de Informações do
Negócio
20
1. O movimento de integração mundial das
empresas transnacionais, exigindo
tratamento único e em tempo real das
informações.
2. A tendência de substituição de
estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integração, viabilizada por avanços na
tecnologia de informação, dos vários
sistemas de informação em um sistema único.
21
Sistema de Informação de Controladoria
22
Sistemas de Informação Contábil
Área Legal/Fiscal
Área de Análise
Área Gerencial

• Contabilidade Geral
• Correção Monetária Integral
• Contabilidade em Outras
• Moedas
• Consolidação de Balanços
• Valorização de Inventários
• Controle Patrimonial

• Análise de Balanço
• Análise de Fluxo de Caixa
• Gestão de Impostos

• Orçamento e Projeções
• Custos e Preços de Venda
• Contabilidade por
• Responsabilidade
• Centros de Lucros e Unidade
• de Negócios
• Acompanhamento do Negócio

23
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
24

• Lucro como medida de eficácia da empresa
• Lucro como diferença de patrimônios líquidos

• O Lucro é maior ou menor segundo o grau de
  competência
• empresarial

• Os empreendimentos empresariais são
  investimentos
• Valor econômico da empresa
• Mensuração do valor da empresa
• Dificuldade de mensuração da previsibilidade do
  mundo real
• O planejamento é necessário
• A empresa é a reunião de especialidades humanas
• Os gestores são responsáveis pela geração do
  lucro
• Informação para gestão

• Nível ótimo de informação.

25

• Diagnóstico sobre a Empresa
• Estrutura organizacional da empresa
• Unidades de negócios
• Processos operacionais
• Produtos e serviços
• Linhas de produtos
• Tecnologia de informação empregada
• Sistemas de informações e comunicações
  existentes
• Métodos, relatórios e práticas gerenciais
  existentes
• Identificação e características dos principais
  eventos econômicos

• Áreas a serem atendidas
• A empresa
• As divisões / unidades
• Os departamentos
• Os produtos e serviços
• As atividades
• As transações

26

• Estruturação do Sistema Contábil Tradicional
• Base Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo
  de Caixa
• Plano de Contas Fiscal / Gerencial
• Adequado às estruturas, atividades e produtos da
  empresa
• Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
• Planos de Contas Alternativos
• Contas Contábeis Adicionais
• Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não
  Redundância de dados
• Sistema de Análise periódico
• Acoplamento das contas contábeis para o Sistema
  Orçamentário

• Estrutura do Sistema Contábil Gerencial
• Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
• Contabilidade por Responsabilidade
• Orçamentos / Projeções de Resultados
• Informações para a Estratégia

27
Adições Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa
28
Valor Econômico Adicionado Lucro Contábil
Ajustado (-) Custo de
Capital x Nível de Investimento
29
Todas as atividades devem ser avaliadas
pelo mercado, que representa o custo de
oportunidade de manter determinada atividade.
Fundamentalmente, isto é explicado em dois
conceitos de custo de oportunidade
1. Preço de mercado e preço de transferência
baseado no preço de mercado, para avaliação dos
estoques e produtos finais, e dos produtos
e serviços produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para
mensurar e avaliar o aspecto financeiro
das atividades e do custo de
oportunidade dos acionistas, fornecedores de
capital à empresa e às atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro
mínimo que eles deveriam receber para
justificar seu investimento (o seu custo de
oportunidade, a preço de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como a
importância que uma pessoa pode consumir
durante um período de tempo e estar tão bem no
fim daquele período como se ele estava no seu
início.
30
(No Transcript)
31
Pontos referenciais na análise do processo de
criação de valor
1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente
da Teoria Econômica, que é expresso pelo valor
de mercado do produto final entregue aos
clientes, menos o valor dos insumos
adquiridos de terceiros, também a preços de
mercado, ou seja, o conceito de Valor Adicionado
adotado pela Ciência Contábil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos
Acionistas, que entende como criação de valor o
lucro empresarial que excede ao custo de
oportunidade do capital sobre o valor dos
investimentos no negócio.
32

• Valor Contábil
• Valor do Patrimônio Líquido

• Valor de Mercado
• Valor de mercado dos bens e direitos avaliados
  individualmente
• Menos valor de mercado das dívidas avaliadas
  individualmente
• A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de
  Mercado

• Cotação da Ação
• Valor da cotação atual no mercado acionário /
  balcão
• Vezes a Quantidade de ações emitidas
  integralizadas

33
Potencial de Rentabilidade Futura

• Resultados Futuros Descontados à uma taxa de
  juros (custo de
• oportunidade)

• Descontado à uma quantidade de período de tempo
• Incorporar valor residual / inicial
• Fluxo Futuro de Dividendos
• Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios
• Fluxo de Caixa Descontado
• Emerge o Goodwill

34
Sendo o foco da Controladoria maximização do
valor da empresa, através do processo de criação
de valor, é necessário um processo de
avaliação permanente do valor da empresa.
O valor da empresa é o valor que será obtido pela
venda da empresa a seus novos proprietários.
35
(No Transcript)
36
A Valor da Empresa pelo critério de potencial
de rentabilidade
13.127.022 B Valor da Empresa pelos ativos e
passivos avaliados individualmente
11.700.000 C Valor do Goodwill (A-B)
1.427.022
37
(No Transcript)
38
(No Transcript)
39
(No Transcript)
40

• Parte II
• Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

41

• Atender aos Agentes de Mercado
• Analisando e mensurando o impacto das
  legislações no resultado
• econômico da empresa
• Atendendo aos diversos agentes do
  mercado, seja com o
• representante legal formalmente estabelecido ou
  apoiando o gestor
• responsável
• Controle Interno.

• Exemplos
• CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN,
  etc.
• Publicações de Balanço - Jornais - DO
• Controle das obrigações fiscais e prazos
• Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB,
  etc.)
• Certidões Negativas de Tributos / Protestos,
  etc.
• Informações Cadastrais, etc.

42

• Relatório da Administração
• Análise Breve da Conjuntura
• Produtos
• Mercados de Atuação
• Desempenho
• Tecnologias
• Mercado de Ações / Investimento em Potencial
• Perspectivas

• Balanço Social
• Foco Mensuração Econômica
• Valor Adicionado
• Geração de Empregos e Investimentos na região
• Benefícios aos empregados
• Atuação junto à comunidade
• Preocupação Ecológica

43

• Reuniões periódicas com Investidores e
  Instituições
• (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa,
  etc.)
• Estratégias de Negócios, Estratégias de
  Organização
• Mercados de Atuação e Produtos
• Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
• Market Share
• Importações e Importações
• Estruturas de Custos e Despesas
• Gestão dos Preços de Venda
• Potencial de Resultados Futuros, Valor da
  Empresa
• Estrutura Patrimonial e de Liquidez
• Administração do Caixa e Hedges
• Perfil do Endividamento
• Competitividade Internacional e Cambial
• Competitividade de Custos, etc.

44

• Objetivos do Controle Interno
• Proteger o patrimônio empresarial
• Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de
  informações
• Auxiliar à administração na condução eficiente
  dos seus recursos
• Promover e avaliar a eficiência operacional para
  todas as atividades
• Comunicar diretrizes administrativas

• Auditoria Interna
• Atuação para áreas remotas
• Prevenção de imperfeições humanas e éticas
• Não deve ser redundante com atividades já
  desenvolvidas
• (Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.)

• Avaliação dos Controles Internos Principais
• Workflows
• Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
• Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
• Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
• Recrutamento e Folha de Pagamento

45
Planejamento Tributário Estudos pontuais e
específicos objetivando melhorar a carga
tributária geral da empresa, através
de contenciosos, reorganizações
societárias, etc.
Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de
todos os impostos da empresa e seus
estabelecimentos. É necessário um Sistema de
Informação. Fornece os primeiros subsídios para
o Planejamento Tributário.
46
Objetivos
a - Permitir a gestão operacional dos
tributos, na busca do impacto mínimo
para a empresa
b - Permitir a visão do impacto dos
tributos sobre todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do
grupo corporativo
c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos
impostos a recuperar, dos créditos
tributários pendentes (regulares e
contenciosos) e dos impostos parcelados
d - Dar as informações para o Balanço Social.
47
(No Transcript)
48
(No Transcript)
49
(No Transcript)
50
O foco da gestão dos recursos imobilizados
consiste em avaliar o desempenho do bem em
relação ao investimento nele efetuado.

• Verificar se o valor do investimento será
  recuperado adequadamente
• Avaliar se a manutenção do desempenho do
  equipamento não ultrapassa
• o benefício por ele prestado.

51
(No Transcript)
52
Administração Geral
TI
RH
Logística
53

• Parte III
• A Controladoria na Estratégia

54

• Competitividade
• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens
  competitivas que lhe
• permitam enfrentar a concorrência

• Estratégia Competitiva
• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos
  para criar vantagens
• competitivas sustentáveis em produtos
  particulares ou mercados
• identificados.

• Vantagem Competitiva
• Vantagem distinta, e idealmente sustentável,
  sobre os competidores ou
• concorrentes.

• Pode vir da
• Liderança de Custo
• Diferenciação

55

• competitividade
• globalização dos mercados
• orientação para o cliente
• qualidade total
• melhoria contínua
• just-in-time
• as restrições devem ser removidas
• mover-se em busca do melhor (benchmarking)
• tecnologia da informação como fator estratégico
• tempo como fator determinante
• importância e participação das pessoas
• competência como diferencial das empresas.

56
Planejar é uma estratégia para aumentar as
chances de sucesso de uma empresa, em um mundo
de negócios que muda constantemente. Planos
estratégicos não são garantia de sucesso. O
planejamento estratégico será tão eficaz
quanto as premissas que foram nele
incluídas. O foco da Controladoria
Estratégica é o Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico é um processo que
prepara a empresa para o que está por vir
57

• Fundamentos para desenvolver o Planejamento
  Estratégico
• Um plano estratégico é uma visão específica do
  futuro da empresa,
• que contém as seguintes descrições
• Como será o setor de atuação da empresa
• Quais os mercados que a empresa irá competir
• Quais são os competidores no mercado
• Que produtos e serviços a empresa estará
  oferecendo
• Quem são e como são seus clientes
• Que valor estará oferecendo a seus clientes
  através de seus
• produtos e serviços
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo
• Qual será ou deverá ser o porte da empresa
• Qual será ou deverá ser a rentabilidade da
  empresa
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.

58
A base de todo o processo de planejamento
estratégico está em identificar, coletar,
armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, e consolidar
idéias e conceitos baseado nessas informações
para os processos decisórios
subseqüentes.

• S - Strenghts - Forças - Pontos
  Fortes
• W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
• O - Opportunities - Oportunidades
• T - Threats - Ameaças

59
2 Capitalizar
3 Melhorar
Externa
4 Monitorar
1 Eliminar
60
(No Transcript)
61
(No Transcript)
62
(No Transcript)
63
Centram-se em coletar e armazenar informações
que possibilitem visualizar a empresa no seu
ramo de atuação, dentro da conjuntura
econômica. Para tanto, o subsistema deve ter
informações para
a - acompanhamento periódico do desempenho das
vendas, clientes e mercados
b - acompanhamento periódico da situação
econômica geral do setor de atuação da
empresa
c - acompanhamento periódico da situação
econômica geral do país e do mundo
d - acompanhamento dos indicadores de
evolução internos versus os externos
(preços, crescimento das vendas,
indicadores de produtividade, etc.)
64
e - acompanhamento periódico do desempenho das
empresas concorrentes
f - acompanhamento periódico das importações dos
produtos concorrentes e substitutos
g - acompanhamento periódico das exportações dos
produtos concorrentes e substitutos
h - avaliação do tamanho dos mercados em que a
empresa atua (consumo aparente)
i - informações para avaliação da
participação da empresa no mercado
(market-share)
j - informações sobre produtividade,
qualidade, recursos humanos,
satisfação dos clientes, etc.
65
(No Transcript)
66
(No Transcript)
67
(No Transcript)
68
(No Transcript)
69
(No Transcript)
70
(No Transcript)
71
Nome da Empresa Concorrentes Ltda. Local
Fernando de Noronha Fundação 22.04.1990 Capital
Social R 160.000.000 Número de Empregados
1.600 Acionistas José Mansur - 40
João Leman - 40 Inkol
S.A. - 20 Empresas que participa
Competidores S.A. Principais fornecedores CRVA,
Long Life Principais Clientes Mappin,
Brhama Produtos e Serviços Concor X, Compet
Y Análise de Balanço Rentabilidade, Liquidez,
Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral Empresa
estável financeiramente, rentabilidade
razoável, estoque elevado, capital de giro
excessivo, alto grau de endividamento em moeda
estrangeira de longo prazo.
72
Análise das Vendas Banco de Dados Cadastro de
Clientes Notas Fiscais Emitidas /
Faturamento Por Região x Produto Por Filial x
Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por
Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por
Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por
Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de
Financiamento Etc.
Produtividade e Competitividade Capacidade
Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação
Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de
Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não
Financeiras
73

• Parte IV
• A Controladoria no Planejamento Operacional

74
? Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa,
Unidades de Negócio, Linhas de Produto) ?
Determinação da Estrutura do Passivo
75
as funções de finanças envolvem três
principais decisões que a companhia tem que
tomar a decisão de investimento, a decisão de
financiamento e a decisão de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relação ao nosso
objetivo uma ótima combinação das três irá
criar valor. A decisão de investimento é a
mais importante das três decisões quando no
propósito de criar valor.
76
Conceitua-se determinação da estrutura do
ativo como a decisão de investimento que é
tomada fundamentada na obtenção da
combinação ideal de ativos em relação ao negócio
proposto, objetivando a menor estrutura de
capital.
77
(No Transcript)
78
(No Transcript)
79
Tecnologia de Fabricação
80
Tecnologia Comercial
81
Tecnologia Administrativa
82
(No Transcript)
83
(No Transcript)
84
(No Transcript)
85
(No Transcript)
86
(No Transcript)
87

• Parte V
• A Controladoria na Programação

88
Um orçamento pode ser definido como a expressão
quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à
coordenação e implementação de um plano
colocar na frente o que está acontecendo hoje
89
a) Envolvimento dos gerentes os gerentes
devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para
obtermos o seu comprometimento.
b) Orientação para objetivos o orçamento deve se
direcionar para que os objetivos da
empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicação integral compatibilização
entre o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura
organizacional.
d) Expectativas realísticas para que o
sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis
de serem cumpridos.
e) Aplicação Flexível o sistema orçamentário não
é um instrumento de dominação. O valor do
sistema está no processo de produzir os planos, e
não nos planos em si. Assim, o sistema
deve permitir correções, ajustes, revisões de
valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforços individuais e de
grupos o sistema orçamentário é um dos
principais instrumentos de avaliação de
desempenho, etc.
90
1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunções ambientas a partir
destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o orçamento pela função restritiva
pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros orçamentos,
coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir
o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre
à luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não
está de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o
processo até o orçamento ficar aceitável.
8. Monitorar os resultados reais contra os
resultados orçados e reportar variações.
9. Como um resultado das variações, (i) tomar
ações corretivas para eliminar variações
ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou
subsidiários para acomodar as variações.
91

• Orçamento como sistema de autorização,
• Um meio para projeções e planejamento,
• Um canal de comunicação e coordenação,
• Um instrumento de motivação,
• Um instrumento de avaliação e controle,
• Uma fonte de informação para tomada de decisão.

Há conflitos na resolução das múltiplas funções
dadas ao orçamento.
92
Planejamento Criação e estabelecimento de planos
gerais e específicos. Período 1, 2, 3, 4,
5.....anos
Previsão Expectativas de acontecimentos ou
desejabilidades, normalmente quantitativas.
Orçamento Expressão formal de planos de curto
prazo (1 ano), baseado nas estruturas
empresariais existentes e/ ou já
programadas. Obedece à estrutura informacional
contábil. As peças orçamentárias devem
descer ao menor nível de decisão da
empresa, onde há custos ou receitas controláveis.
Projeções Mensuração econômica das previsões,
planos e orçamentos.
93

• Orçamento Estático
• Orçamento Flexível
• Orçamento Ajustado

• Orçamento de Tendências
• Orçamento Base Zero

• Budget
• Forecast

• Orçamento e Moedas
• Orçamento e Inflação
• Orçamento em Moeda Estrangeira
• Orçamento em Moeda Corrente

• Conceitos para Orçamentação dos Gastos
• Custos Fixos e Semifixos
• Custos Variáveis e Semivariáveis

• Aplicação de Métodos Quantitativos
  

• Custos Estruturados
• Custos Discricionários
• Custos Comprometidos

94

• Programa de Produção - unidades/ano
  200.000
• Número de Funcionários
  4.500
• Encargos Sociais previstos - média
  92
• Horas extras máximas
  2
• Aumentos Salariais - data base
  4
• Aumentos de Mérito - mensal
  0,2
• Taxa de Câmbio -
  7
• Taxa de US - Inicial R 1,65
• Taxa de US - Final
  1,765
• Inflação anual - país -
  10
• Aumento de Lista de Preços -
  5
• Inflação interna -
  7,6
• TJLP - Empréstimos nacionais
  15,0
• Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros
  8,5 Câmbio
• Taxa de juros média - Aplicações Financeiras
  16
• IR Retido Fonte Aplicações Financeiras
  15

95
(No Transcript)
96
(No Transcript)
97
(No Transcript)
98

• Parte VI
• Avaliação de Desempenho e Investimentos

99
GIRO X MARGEM RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO
Dados Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial
) 690.856 Ativo Total

1.156.578 Receita Operacional Líquida
539.725 Lucro Líquido

43.123
Margem Lucro Líquido Receita Líquida 43.123
539.725 7,99
Giro Receita Líquida Ativo Total 539.725
1.156.578 0,466
Rentabilidade do Investimento Lucro Líquido
Patrimônio Líquido 43.123 690.856 6,24
Participação do Capital Próprio Patrimônio
Líquido Ativo Total 690.856 1.156.578 0,597
Giro x Margem Participação Capital Próprio
Rentabilidade do Investimento
0,466 x 7,99 0,597 6,24
100
1 - Lucro das Operações Lucro Líquido após
Impostos e Participações 9.493
40 () Depreciações 13.927
59 (/-) Equivalência Patrimonial
(1.558) (7) ()Baixas de
Permanentes 1.668 8
Lucro Gerado pelas Operações
23.530 100
Lucro Gerado para o Caixa Lucro Gerado pelas
Operações 23.530 100 (-)
Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas) Cliente
s (12.414)
53 Estoques (10.371)
44 Outros Ativos () Financiamentos do Giro
(recorrentes/contínuos) Fornecedores
1.491 6 Impostos a Recolher e
Outros 1.892 9
Lucro Gerado para o Caixa 4.128
18
101
EBITDA (Earnings Before Interest Taxes
Depreciaton Amortization) (Lucro Antes dos Juros
Impostos Depreciação Amortização) ( LUCRO
OPERACIONAL BRUTO)
LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS 9.493 ()
Participações 1.636 () Impostos -
IR/CS 1.582 (/-) Resultados Não
Operacionais (1.711) (/-)
Equivalência Patrimonial
(1.558) (/-) Despesas Financeiras Líquidas das
Receitas (4.869) () Depreciações
e Amortizações 13.927 EBITDA
18.500
ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa)
200.000 Rentabilidade (Ebitda) Operacional
9,25
É um conceito de Rentabilidade bruta
portanto, os impostos sobre o lucro devem ser
considerados para avaliações comparativas.
102
(No Transcript)
103
(No Transcript)
104
Contabilidade Divisional Pontos Fundamentais

• Identificação dos Setores, Divisões, Negócios,
  Atividades
• Segmentação da empresa em centros de resultados
• Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras
• Produto A, Produto B
• Departamento A, Departamento B (Ex.
  supermercado, magazines)
• Atividades (Compras, Estocagem, Produção,
  Vendas, Finanças, Suprimentos,
• Recursos Humanos, Assistência Técnica,
  Contabilidade, Informática, Transporte
• Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade,
  etc.)

Centro de Resultado Fundamental Resultados
Financeiros (para apurar o custo de oportunidade
do capital)

• Preços de Transferências
• (Transferências internas entre os setores
  identificados)
• Custo Real
• Custo Padrão
• Custo Padrão mais Margem atribuída
• Preço de Mercado (o melhor)
• Preço Negociado
• Preço Arbitrado

105
Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de
Lucros ou Atividades

• Corporações, Empresa Única, Microempreendimento
• Avaliação de Desempenho
• Avaliação de Rentabilidade
• Motivação
• Remuneração

• Centros de Responsabilidade
• Custos Controláveis e Não Controláveis
• Centros de Custos ou Despesas (Departamentalizaçã
  o)
• Receitas Controláveis
• Centros de Lucros / Atividades
• Decisão de Investimentos
• Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios
  (Business Units)

106

Divisão 1
Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos
20.000
12.500 (-) Custo de Capital

(13.500) ( 7.500) Lucro Residual (A)

6.500 5.000
Ativos da Divisão (B)
90.000
50.000 ROI Residual (A/B)
7,22
10,00