Comment mettre en place un cadre de rendement dans la budg

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Comment mettre en place un cadre de rendement
dans la budgétisation

• Pokar Khemani
• Conférence dhiver annuelle de lICGFM
• Décembre 2009

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Aperçu

• Pourquoi un cadre de rendement ?
• Cadre de rendement dans la budgétisation
• Introduction du cadre de rendement
• Évolution, conditions nécessaires et tâches
  principales
• Une stratégie de mise en œuvre bien définie
• Passage de la budgétisation par postes à la
  budgétisation axée sur les programmes
• Classification des programmes principaux
  aspects
• Classification du budget, plan comptable et
  système comptable
• Spécification du rendement problèmes fréquents
  , indicateurs SMART
• Rendement suivre et passer en revue
• Évaluations et examen des dépenses
• Budgétisation de programme et CDMT (cadre de
  dépenses à moyen terme)
• Principaux messages
• Conclusion

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Pourquoi un cadre de rendement ?

• Le public exige de plus en plus le renforcement
  de la responsabilisation, de la transparence et
  de lefficacité de la part du gouvernement
• Pressions grandissantes sur les dépenses
  publiques, appels à lamélioration des services
  pour la même somme dargent
• Nécessité dun système plus réactif de la part
  des politiciens et des fonctionnaires publics
• Le rendement de la politique budgétaire et de la
  gestion du budget est dune importance cruciale
  pour le rendement global

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Rendement de la gestion du budget

• Trois objectifs
• Stabilité macroéconomique et discipline
  financière globale
• Affectation de ressources aux priorités
  stratégiques exprimées par la société
• Efficacité de lutilisation de ressources dans la
  mise en œuvre des politiques publiques
• Ces trois objectifs sont étroitement liés et se
  rattachent en définitive à lefficacité.

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Cadre de rendement dans la budgétisation

• Large éventail d'approches, de pratiques et de
  méthodes une importante documentation a été
  produite
• Un thème fréquent consiste à appliquer le budget
  pour promouvoir le rendement grâce à utilisation
  appropriée d'informations sur le rendement à
  chaque étape du cycle budgétaire, et ce, afin
  d'éclairer les décisions sur l'affectation de
  ressources et d'améliorer l'efficacité de
  l'utilisation de ces ressources
• Pas de modèle unique rendement, programmes,
  produits, budgétisation axée sur les résultats
  on suit habituellement une approche
  programmatique
• L'OCDE définit la budgétisation selon le
  rendement comme l'établissement d'un lien entre
  les fonds affectés et des résultats mesurables en
  matière de produits et/ou de résultats et
  d'évaluation

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Cadre de rendement dans la budgétisation
évolution

• L'histoire de la budgétisation selon le rendement
  remonte à loin dans les années 1960, les
  techniques de budgétisation de programmes
  élaborées aux États-Unis se sont disséminées à de
  nombreux pays
• Dans les années 1980 et 1990, le Royaume-Uni, la
  Nouvelle-Zélande, lAustralie, le Canada et
  différents pays de l'OCDE ont élaboré une
  certaine forme de budgétisation axée sur le
  rendement
• Au cours des dernières années, on a constaté un
  intérêt est une activité généralisés dans ce
  domaine en Europe de l'Est, en Amérique latine,
  dans la région d'Asie et d'Afrique autrement
  dit, un mouvement mondial

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Cadre de rendement quelques conditions
nécessaires

• Cadre macro-économique et budgétaire crédible
• Intégration de la budgétisation et de la
  planification
• Processus de préparation budgétaire bien élaboré
  avec une perspective à moyen terme budget
  crédible
• Cadre solide en matière d'exécution du budget, de
  comptabilité et de préparation de rapports
• Cadre juridique renforcé en matière de GFP
  (gestion des finances publiques)
• Définition claire des rôles en matière de budget
  des pouvoirs législatif et exécutif
• Amener les principes de base à fonctionner
  correctement

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Introduction dun cadre de rendement dans la
budgétisation principales tâches

• Une stratégie de mise en œuvre bien définie
• Passage dune budgétisation traditionnelle
  (postes budgétaires) vers une budgétisation axée
  sur les programmes (BAP)
• Classification des programmes principaux
  aspects
• Améliorer la classification du budget, le plan
  comptable ainsi que le système de comptabilité
  pour s'adapter à la BAP
• Spécification du rendement indicateurs et
  cibles
• Rendement suivi et examen
• Examens des programmes / des dépenses
• Budgétisation des programmes et CDMT

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Stratégie de mise en œuvre de la BAP

• Objectifs de réforme bien définis
• Processus permettant d'introduire et de gérer les
  réformes
• Capacités institutionnelles et humaines
  nécessaires pour guider et appuyer les réformes
• Enchaînement et rythme des réformes approche
  pilote par opposition à une approche Big Bang
• Engagement des pouvoirs exécutif et législatif

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Budgets traditionnels et de programmes

• Budgets traditionnels
• Largement fondés sur les postes budgétaires ,
  comme par exemple les salaires, les déplacements,
  les frais généraux, etc.
• Aucune indication d'objectifs ou de produits
• S'agit principalement d'une budgétisation
  différentielle et annuelle
• Budgets de programmes
• Les postes budgétaires sont déterminés par
  rapport à des programmes, les principaux
  contrôles à l'entrée sont maintenus budget de
  fonctionnement, capital, intérêts
• Programmes accompagnés de produits et de
  résultats bien définis
• Perspectives à moyen terme
• Le rendement influence le processus budgétaire
• Responsabilisation et flexibilité et financière

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Approche programmatique à légard de la
budgétisation

• Base de budgétisation dans de nombreux pays,
  s'agit d'une composante du cadre de rendement
  dans le processus budgétaire
• Les dépenses sont classées par programmes
• Les programmes reflètent les dépenses sur des
  groupes de services (produits) et ont de grands
  objectifs communs (résultats prévus)
• Les programmes devraient être liés à la structure
  organisationnelle afin d'établir clairement la
  responsabilisation pour le rendement
• La classification programmatique du budget
  devrait viser à renforcer le lien entre objectifs
  stratégiques, planification et affectation de
  ressources

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Classification des programmes principaux aspects

• La mise au point de structures de programmes des
  ministères responsables devrait être un effort
  collaboratif entre le ministre des Finances et
  les ministères responsables
• Le nombre de programmes devrait être relativement
  limité
• La structure de programme comprend différents
  niveaux avec une nomenclature différente les
  trois niveaux les plus fréquents sont les
  programmes, les sous-programmes et les activités
• Pour les premières années, prévoir un programme
  de services ministériels comprenant les
  services fréquemment offerts à travers les
  ministères
• Les programmes devraient inclure à la fois le
  budget de fonctionnement et le budget
  d'investissement
• Normalement, les programmes ne devraient pas
  s'étendre sur plusieurs ministères en effet,
  pour les programmes interministériels, la
  responsabilisation doit être établie au niveau
  des sous-programmes et des activités

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Classification du budget, plan comptable et
système de comptabilité éléments indispensables
pour la BAP

• Passer en revue et affiner la structure de
  classification du budget de fonctionnement avec
  l'introduction de la budgétisation par programme
• Le plan comptable doit être révisé pour être
  parfaitement cohérent par rapport à la structure
  révisée de classification du budget
• Préparer une structure de codification du plan
  comptable bien conçue pour soutenir le système de
  comptabilité
• Le système de comptabilité et le système de
  rémunération doivent être améliorés et doivent
  adopter la nouvelle classification de budget
  ainsi que le plan comptable

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Spécification du rendement Problèmes fréquents

• Il faut les bons indicateurs de rendement, et ils
  doivent être solides
• Meilleur équilibre entre les indicateurs de
  produits et de résultats, et meilleure
  spécification des produits
• Différents aspects du rendement des produits,
  notamment la quantité, la qualité, lefficacité
  et le coût manque de volumes pour les
  principaux produits
• Mélange entre les indicateurs de résultats et de
  produits, les résultats ne sont pas exprimés sous
  une forme mesurable, et certains produits sont
  précisés d'une manière qui se situe en dehors du
  contrôle du ministère qui doit les fournir
• Cibles de rendement trop nombreux, difficile à
  mesurer, absence d'indicateurs de base, cibles
  arbitraires (trop faciles, trop difficiles),
  problème de fiabilité

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Spécification du rendementApproche  SMART 

•  SMART  (les initiales des mots anglais
  signifiant)
• Specific (précis) Quel(s) est(sont) le(s)
  facteur(s) de réussite le(s) plus critique(s) ?
• Measured (mesurable) Quelles sont les
  caractéristiques quantifiables ?
• Achievable (réalisable) Peut-on saméliorer par
  rapport aux rendements du passé ?
• Relevant (pertinent) Les clients pensent-ils
  que la cible est lélément le plus important ?
• Timed (défini dans le temps) Peut-on le
  réaliser rapidement ? Combien de temps
  faudra-t-il pour répondre aux besoins ?

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Normes pour les indicateurs et les cibles
Norme Bonne pratique Mauvaise pratique
Specific (précis) Patients ayant une maladie du cœur Maladies
Measured (mesurable) Taux de récupération Amélioration
Achievable (réalisable) 5 daugmentation par rapport à lannée dernière Meilleure pratique au monde
Relevant (pertinent) Priorité de politique nationale Préférence du médecin
Timed (défini dans le temps) Un an Dans lavenir
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Rendement suivi et examen
Action Enjeu Exemple
Collecte de données De quoi avez-vous besoin pour mesurer les indicateurs et les cibles ? La collecte est-elle efficace en terme de coût ? Coût par sous-programme Services fournis Changements observés
Consignation des données De quel genre de système avez-vous besoin pour conserver les données en toute sécurité ? Système actuel ex. feuille de calcul Nouveau système ex. Oracle BSC
Comparaison et analyse Comment les informations se rapportent-elles aux programmes et aux cibles ? Série chronologique, écart (budget-courant), taux de réalisation, coût unitaire
Établissement de rapports Qui sont les utilisateurs ? Quont-ils besoin de savoir ? Quand en ont-ils besoin ? Quel(s) est(sont) leur(s) format(s) préféré(s) ? Direction générale, Parlement/public, Réalisations des programmes, efficacité Mensuellement, annuellement Tableaux, graphiques, texte, vidéo
Assurance de la qualité Comment pouvez-vous être sûr, objectivement, que les données sont justes et appropriées ? Vérification interne Examen externe par des pairs Vérification externe
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Évaluations de programmes et examens des dépenses

• Différents modèles et approches annuels et
  périodiques, ciblés et approfondis
• Les examens approfondis des dépenses au
  Royaume-Uni sont principalement utilisés pour
  examiner les exigences budgétaires d'un service
  pour les trois années à venir, à la lumière des
  pressions existantes en matière de dépenses, des
  possibilités d'amélioration de l'efficacité, et
  des coûts des nouvelles propositions en matière
  de politiques
• Le  Program Assessment Rating Tool  américain
  (PART, outil de notation pour l'évaluation des
  programmes) évalue la gestion et le rendement de
  programmes individuels chacun des PART demande
  aux différents services de répondre à 25
  questions de base
• Les évaluations au Canada la Structure de
  gestion, des ressources et des résultats (SGRR)
  établit un lien entre les résultats stratégiques
  et les ressources, les mesures du rendement et
  les résultats réels pour l'ensemble des
  programmes

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Évaluations des programmes et examens des
dépenses questions de base
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Budgétisation de programme et CDMT

• L'introduction d'une structure de programme
  permet d'améliorer l'efficacité du CDMT, à la
  fois en ce qui concerne la préparation des
  prévisions, et ultérieurement, lorsqu'il s'agira
  de détailler le budget conformément aux plafonds
  convenus par rapport au CDMT
• Un CDMT crédible pourrait faciliter
  l'établissement d'un lien entre les ressources,
  d'une part, et le rendement et les objectifs en
  matière de politiques, d'autre part les
  affectations de dépenses pluriannuelles seraient
  liées aux cibles de rendement pluriannuels

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Quelques messages clés

• L'introduction de la BAP prend du temps (4 à 5
  ans). La réforme nécessite un large soutien
  politique et doit bénéficier dune approbation
  intellectuelle
• Le rôle et le pouvoir du ministère des Finances
  sont d'une importance cruciale au succès de la
  BAP
• La BAP devrait se concentrer sur les réformes
  budgétaires et être liée à des réformes plus
  larges sur la gestion du rendement une
  initiative, plus qu'un changement marginal au
  processus de réforme budgétaire
• Les informations sur le rendement sont
  potentiellement illimitées, complexes et
  coûteuses à collecter, il faut donc être
  sélectif. Trop de cibles engendrent une surcharge
  d'informations
• Les informations sur le rendement doivent être
  largement utilisées et de manière efficace, et
  notamment pour l'amélioration des affectations de
  ressources, la gestion pour un meilleur
  rendement, et le renforcement de la
  responsabilisation envers le public
• Pour établir un certain lien entre les
  informations financières et les informations sur
  le rendement, il faut une juste dose de facteurs
  motivants savoir s'il faudrait attribuer des
  récompenses financières pour les bons rendements,
  ou s'il faudrait sanctionner les mauvais
  rendements si c'est le cas, comment procéder ?
  (Suite)

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Messages clés

• En renforçant l'autonomie des gestionnaires, il
  ne s'agit pas de supprimer des contrôles, mais de
  déléguer les responsabilités pour l'application
  de certains d'entre eux le ministère des
  Finances doit surveiller l'efficacité de la
  gestion financière
• Un changement de comportement et de culture à
  travers le gouvernement est indispensable il
  s'agira de se démener, c'est un processus à long
  terme
• Il faut des attentes réalistes que peut-on
  réaliser, et combien de temps cela prendra-t-il ?
  

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Conclusions

• La budgétisation selon le rendement est un outil
  de gestion moderne, et non une panacée pour tous
  les maux cest le chemin à suivre pour que le
  rendement et l'efficacité du secteur public
  aillent de l'avant
• La voie à suivre
• Évaluer les réformes budgétaires en cours,
  déterminer les lacunes et les problèmes,
  réfléchir à des solutions et réfléchir à ce qui
  est réalisable
• Préparer un plan de réforme réaliste et
  progressif, et veiller à ce qu'il y ait une
  capacité suffisante pour le soutenir et le mettre
  en œuvre
• Le voyage est aussi important que la
  destination , selon l'OCDE
• Une approche à long terme et une persévérance
  sont indispensables il faut du temps pour
  surmonter les problèmes techniques et changer le
  comportement des politiciens et des
  fonctionnaires publics
• Il faut une direction solide et un défenseur du
  changement et des réformes

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Je vous remercie