[Productnaam] Marketingplan

1
Hoofdstuk 3 Strategische marketing
Hoofdstuk 3 Strategische marketing
2
Marketingomgeving
Deel 1 Stra-tegische Marketing Deel 2 Deel 3
Deel 4 Deel 5 Deel 6
Deel 7 Deel 8 Deel 9
3
Leerdoelen

1. Strategische bedrijfsplanning en de vier stappen
   daarvan uitleggen.
2. Bespreken hoe je bedrijfsportfolios samenstelt
   en groeistrategieën formuleert.
3. Uitleggen welke rol marketing speelt in
   strategische planning en hoe marketing samen met
   zijn partners binnen en buiten het bedrijf waarde
   voor de klant creëert en levert.
4. De elementen van een klantgerichte
   marketingstrategie en -mix beschrijven en de
   krachten die daarop van invloed zijn.
5. De functies van marketingmanagement opnoemen,
   waaronder de onderdelen van een marketingplan, en
   het belang van het meten van resultaten
   uitleggen.
6. Het rendement op de marketinginvestering berekenen

4

• Strategische planning
• Een plan waarin wordt beschreven hoe een bedrijf
  zich zal aanpassen om te profiteren van de kansen
  in een voortdurend veranderende omgeving, zodat
  de doelen en capaciteiten van een bedrijf blijven
  aansluiten op de veranderende marktkansen.
• Vragen
• Wat is ons activiteitenterrein?
• Wie zijn onze klanten?
• Waarom zijn we als organisatie actief?
• Wat voor soort bedrijf zijn we?

5
(No Transcript)
6
Stappen bij het opstellen van het strategische
plan

• Definiëren van de missie
• Strategische doelen en strategische doorlichting
• SWOT-analyse
• Bedrijfsportfolio vaststellen
• Groeistrategieën ontwikkelen
• Functieplannen ontwikkelen het marketingplan

7

• Strategie-ontwikkeling op drie niveaus niet in
  het boek
• 1. Op holding-niveau
• - De juiste mix van SBUS
• SBUs Strategic Business Units
• 2. Op SBU-niveau
• - De juiste mix van functies (afdelingen)
• 3. Op functioneel niveau
• - De juiste mix van de marketinginstrumenten

8
Definiëren van de missie

• Vier eisen waaraan een goed missie-statement
  voldoet
• Realistisch haalbare doelstellingen
• Specifiek afbakening van het werkterrein (maar
  niet té specifiek)
• Onderscheidende competenties waarin willen we
  goed zijn? Waarin onderscheiden we ons van de
  concurrentie?
• Motiverend
• Lets make things better(?)
• Sense and Simplicity

9
Missie We dragen bij aan een beter bestaan door
op het juiste moment zinvolle technologische
innovaties op de markt te brengen.
10
De missie van Unilever Vitaliteit
Unilever voegt vitaliteit toe aan het leven. Wij
voorzien in de dagelijkse behoeften aan voeding,
hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die
mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te
zien en meer uit het leven te halen.
11
Abell afbakening van het activiteitenterrein
niet in het boek

• Drie dimensies
• Wat doet / kan het product? Benifits,
  afnemersbehoeften
• Hoe? Met welke technologieën, producten?
• Wie? Voor welke afnemerssegmenten?

12

Abell afbakening van het activiteitenterrein
niet in het boek

• Voorbeeld Ikea
• - Afnemersbehoeften, benefits
• goedkoop, leuk vormgegeven,
• prettig winkelen, goed parkeren
• - Afnemersgroepen / segmenten
• alleen wonenden en starters
• - Technologie / producten
• trendy meubels (hout), zelf monteren,
• op elkaar afgestemde kleuren en stijlen

TOVIK
13
Strategische doelen

• Uit de missie worden concrete, meetbare
  doelstellingen afgeleid
• specifiek
• meetbare grootheden
• acceptabel
• realistisch
• tijdsdimensie
• Hiërarchie van bedrijfs- en marketingdoelstellinge
  n

SMART
14
Strategische doorlichting

• Externe doorlichting
• Interne doorlichting
• Waardeketen
• Balans en winst- en verliesrekening

15
SWOT-analyse

• Interne doorlichting
• bedrijf zelf en positie t.o.v. afnemers,
  toeleveranciers, concurrenten e.d.
• Hieruit afgeleid
• - STRENGTHS VAN DE ORGANISATIE
• Bijvoorbeeld marktleider zijn, goede positie in
  supermarkten
• - WEAKNESSES VAN DE ORGANISATIE
• Bijvoorbeeld te groot assortiment, merknamen niet
  erg bekend

16
SWOT-analyse (vervolg)

• EXTERNE doorlichting
• macro-omgeving markt, structuur van de
  concurrentie, distributiestructuur e.d.
• Hieruit afgeleid
• - Opportunities van de omgeving
• Bijv. demografie meer gezinnen met twee inkomens
• - Threats van de omgeving
• Bijv. concurrentie toetreding van nieuwe
  aanbieders
• SWOT mondt uit in confrontatiematrix

17
SWOT-analyse (vervolg)

• Confrontatiematrix

18
Bedrijfsportfolio vaststellen

• Het geheel van activiteiten van een bedrijf
• Strategic business unit (strategische
  bedrijfseenheid, SBU)
• Bedrijfsonderdelen met een eigen missie en
  doelstellingen, waarvoor een onafhankelijke
  planning opgesteld kan worden. Dit kan een
  divisie zijn, een productlijn binnen een divisie
  of zelfs een enkel product of merk.
• Welke SBUs zijn aanwezig / wenselijk?

19
SBUs van PHILIPS
Consumer lifestyle Lighting Healthcare
20
SBUs van Unilever
Voedingsmiddelen Culinaire producten, dressings
en spreads  IJs en dranken International foodservi
ce (professioneel) Huishoudelijke persoonlijke
verzorging Iglo Mora
21

• Bedrijfsportfolio vaststellen
• Analyse van de bedrijfsportfolio
• De evaluatie van de mix van SBUs wordt veelal
  uitgevoerd aan de hand van portfoliomodellen.
• De bekendste twee portfoliomodellen zijn die
  van
• - de Boston Consulting Group
• - General Electric

22
Matrix van de Boston Consulting Group
23
Matrix van de Boston Consulting Group
NB1 Rel MA Eigen MA / MA vd grootste
concurrent (geen ) Marktgroei
groeipercentage van de relevante markt over
het afgelopen jaar NB2 Beleid m.b.t. de
vraagtekens, sterren, melkkoeien en honden
24
General Electric Matrix

• Marktaantrekkelijkheid
  
  hoog midden laag
  
  

25
Tabel General Electric MatrixFactoren voor het
bepalen van de posities van de SBUs
Aantrekkelijkheid bedrijfstak (markt) Gewicht Score (1-5) Waarde
Omvang totale markt 0,2 4 0,8
Groei van de markt, per jaar 0,2 5 1,0
Gemiddelde winstpercentage op markt 0,15 4 0,6
Etc.
Kracht v/h bedrijf Gewicht Score (1-5) Waarde
Marktaandeel 0,1 4 0,4
Kwaliteit van het product 0,1 5 0,5
Sterkte van het merk 0,15 4 0,6
Etc.
26

• De waarde van / problemen met portfoliomodellen
• Voordelen
• - helpen meer toekomstgericht en strategisch te
  denken
• - beter begrip voor de achtergrond van de
  resultaten van de SBU
• verbetering van de kwaliteit van de plannen
• bevordering van investeringen in vooral de meer
  veelbelovende SBUs

27

• De waarde van / problemen met portfolio-modellen
• Problemen
• moeilijkheden bij het afbakenen van de markt van
  een SBU en het meten van groei en marktaandeel
• synergie-effecten worden verwaarloosd
• kan leiden tot teveel aandacht voor groei van
  marktaandeel
• - kan leiden tot teveel aandacht voor markten met
  sterke groei
• - de resultaten zijn manipuleerbaar

28

• Groeistrategieën ontwikkelen

29
Het marketingplanningsproces

• De opstelling van de strategische
  ondernemingsplannen wordt gevolgd door de
  opstelling van functionele plannen binnen de
  SBUs.
• Een centrale plaats te midden van deze
  functionele plannen wordt ingenomen door het
  marketingplan.

30
(No Transcript)
31
Het marketingplanningsproces

• Samenwerkingsverbanden om klantrelaties op te
  bouwen
• Samenwerken met klanten
• Samenwerkingsverbanden met andere afdelingen
• Samenwerkingsverbanden met anderen binnen het
  marketingsysteem

32
Principes van marketing - Hoofdstuk 3
33
Tabel 3.3 Inhoud van eenmarketingplan (I)

• 0. Executive summary
• 1. Marketing audit
• - huidige situatie
• 2. SWOT-analyse
• 3. Doelstellingen en aandachtspunten

Principes van marketing - Hoofdstuk 3
33
34
Tabel 3.3 Inhoud van eenmarketingplan (II)

• 4. Keuze van de marketingstrategie
• - marketingdoelstellingen,
• - doelmarkten (segmenten onderscheiden en
• doelgroepen kiezen)
• - positionering
• - concurrentiestrategie

Principes van marketing - Hoofdstuk 3
34
35
Tabel 3.3 Inhoud van eenmarketingplan (III)

• 5. Actieprogrammas
• - wie, wat, waar, wanneer, wat kost het?
• - invulling / uitvoering van de marketingmix
• 6. Budgetten
• - financiële consequenties
• 7. Controlemechanismen
• - afwijkingen van het plan?
• - hoe bij te sturen?

Principes van marketing - Hoofdstuk 3
35
36
Rendement op marketing
37
Rendement op marketing (vervolg)

• Kosten toerekenen via activity based costing of
  productiecentramethode
• Opbrengsten moeilijker in geld uit te drukken en
  toe te rekenen. Maatstaven zijn
• reclame-effecten meten a.d.h.v. merkbekendheid,
  voorkeur, koopintentie
• klantgerichte maatstaven zoals klantretentie en
  customer lifetime value

38
Het controleproces
39
Vragen n.a.v. de leerdoelen

• a) Wat wordt verstaan onder strategische
  bedrijfsplanning?
• b) Uit welke vier stappen bestaat strategische
  bedrijfsplanning?
• Bespreek hoe je bedrijfsportfolios samenstelt en
  groeistrategieën formuleert.
• Leg uit welke rol marketing speelt in
  strategische planning en hoe marketing samen met
  zijn partners binnen en buiten het bedrijf waarde
  voor de klant creëert en levert.

40
Vragen n.a.v. de leerdoelen

• a) Beschrijf de elementen van een klantgerichte
  marketingstrategie en -mix
• b) Welke krachten zijn van invloed op een
  klantgerichte marketingstrategie en -mix?
• a) Noem de functies van marketingmanagement op en
  ook de onderdelen van een marketingplan
• b) Leg het belang van het meten van resultaten
  uit.
• Hoe kan het rendement op de marketinginvestering
  worden berekenend?