ORGANIZACI

1
ORGANIZACIÓN
2
Definición

• Es el proceso de construir el doble organismo,
  material y social de la empresa.
• La estructura de la organización puede dividirse
  en tres partes complejidad, formalismo y
  centralización.

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• Complejidad es el grado de diferenciación
  vertical, horizontal y espacial de una
  organización.
• Diferenciación Horizontal tiene relación con la
  división del trabajo y aumenta el grado de
  especialización en la organización.
• Diferenciación Vertical es la cantidad de
  niveles jerárquicos a mayor cantidad de ellos más
  compleja la organización.
• Diferenciación Espacial se refiere al grado de
  dispersión geográfica de las instalaciones y el
  personal.
• Formalismo se refiere al grado de
  estandarización de los trabajos de la
  organización, por medio de reglas,
  procedimientos.

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• Centralización es el grado en que la toma de
  decisiones se encuentra delegada o no en los
  diferentes niveles jerárquicos de la
  organización.

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Proceso Organizacional

1. Relevamiento y descripción de funciones.
2. Departamentalización.
3. Asignación de autoridad.
4. Explicitación de la organización.

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Departamentalización.

• La departamentalización consiste en la agrupación
  de actividades en unidades organizacionales de
  acuerdo a algún criterio lógico.
• Se basa en tres principios
• División del trabajo.
• Unidad de mando.
• Alcance de la administración.

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Departamentalización por áreas funcionales.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Informática
Gerencia de Personal
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Producción
Gerencia de Comercialización
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Departamentalización por áreas geográficas.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Comercialización
Gerencia de Producción
Departamento Litoral
Departamento San Juan
Departamento Bs. As.
Departamento Mendoza
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Departamentalización por procesos.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Producción
Departamento Fraccionamiento
Departamento Estacionamiento
Departamento Molienda
Departamento Báscula
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Departamentalización por productos o servicios.
GERENCIA GENERAL
Departamento de Producción
Departamento Espumante
Departamento Vinos
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Departamentamentalización por clientes.
GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN
Departamento Niños
Departamento Damas
Departamento Hombres
12
Departamentalización por simples números.
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Departamento de Recolección
División Cuadrilla II
División Cuadrilla III
División Cuadrilla I
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Departamentalización por proyectos.
GERENCIA GENERAL
Proyecto A
Gerencia de Personal
Proyecto B
Gerencia de Finanzas
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Estructuración de las funciones de servicios.

1. Funciones de servicios sin Unidad Organizacional
   Especializada.

15
Funciones de servicios en unidades independientes
dentro de unidades de mayor jerarquía.
16
Unidades de servicios para toda la organización.
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Comité.

• El comité es un grupo de personas responsables de
  alguna función o tema que resuelve o decide como
  grupo. La naturaleza del mismo reside en la
  decisión grupal.

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Tipos de comité.

• Teniendo en cuenta el poder de decisión
• Ejecutivos aquellos que tienen capacidad de
  decisión directa.
• Asesores sus funciones son de consejo y
  asesoría.
• Teniendo en cuenta el grado de formalidad
• Estructurado es el que constituye una unidad
  organizacional específica. Ej. Directorio.
• No estructurado grupos de personas que se reúnen
  para resolver determinado tipo de problemas sin
  constituir una unidad organizacional permanente.
• Permanentes y Temporales.

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Aspectos funcionales del comité.

• Es una figura administrativa para lograr la
  motivación.
• El temor a delegar demasiada autoridad influye en
  la formación de comités.

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Aspectos disfuncionales del comité.

• Insumen gran cantidad de tiempo, dado que cada
  miembro tiene derecho a ser escuchado.
• En muchas oportunidades se coincide en los
  puntos, en los cuales todos o la mayoría de los
  miembros están de acuerdo que generalmente es en
  el nivel mínimo.
• El análisis exhaustivo de un asunto por distintas
  personas, hace aparecer aspectos periféricos del
  problema que normalmente entorpecen la decisión a
  tomar.

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Autodestrucción del comité.

• Surge cuando uno de los integrantes emerge como
  líder y domina el grupo, quedando los demás como
  simples seguidores que a todo dicen si.
• Cuando en su seno se constituyen fracciones,
  convirtiendo las reuniones en campo de batalla de
  bandos contendientes.

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Asignación de Autoridad.

• Autoridad consiste en el derecho a mandar y el
  poder de hacerse obedecer.
• Existen dos tipos de autoridad
• Autoridad institucional.
• Autoridad Personal.

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Delegación de autoridad.

• Consiste en el acto de transferir a otro el poder
  para adoptar las decisiones que estime oportunas
  para alcanzar los objetivos fijados, debiendo
  rendir cuentas del ejercicio de las mismas.
• Responsabilidad es la obligación de rendir
  cuentas por el ejercicio de la autoridad
  delegada.
• La autoridad es delegable, la responsabilidad no
  es delegable.

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Principios de la delegación de autoridad.

1. Principio de jerarquía se refiere a las serie de
   supervisores desde los niveles superiores hasta
   los inferiores.
2. Principio del nivel de autoridad este principio
   establece que cierto nivel jerárquico existe
   autoridad para adoptar cualquier decisión dentro
   de su competencia.
3. Principio de responsabilidad absolutaningún
   superior debe puede evadir a través de la
   delegación de autoridad la responsabilidad de los
   subordinados.
4. Principio de paridad de la autoridad y
   responsabilidad.

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Tipos organizacionales.

• Se deben tener en cuenta dos tipos de relaciones
• Las de Autoridad, que dan origen a la estructura
  de línea. Es la estructura con poder de decisión.
• Las de Asesoría, que son aquellas relaciones de
  consejo que se establecen dentro de la
  organización.

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Características de la Organización lineal o
escalar.

1. Autoridad lineal única.
2. Línea formales de comunicación.
3. Centralización de las decisiones.
4. Configuración piramidal.

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Organigrama de Organización Lineal.
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Ventajas de la Organización lineal.

• Estructura simple y de fácil comprensión.
• Delimitación nítida y clara de las
  responsabilidades .
• Facilidad de implementación.
• Estabilidad considerable.

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Desventajas de la Organización lineal.

• Rigidez e inflexibilidad de la organización, que
  dificultan la innovación y el cambio.
• La autoridad única y directa puede volverse
  autocrática provocando rigidez en la disciplina
  dificultando la cooperación e iniciativa.
• Unidad de mando hacia el jefe generalista, impide
  la especialización.
• Las comunicaciones se vuelven indirectas,
  demoradas sujetas a intermediarios y a
  distorciones.

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Campo de aplicación de la organización lineal.

• Cuando la organización es pequeña y no requiere
  ejecutivos especialistas.
• Cuando la organización está en la etapa inicial.
• Cuando las tareas desarrolladas por la
  organización son estandarizadas y rutinarias.

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Organización funcional.

• La autoridad funcional es el poder que tiene un
  supervisor sobre determinados procedimientos
  relacionados con la ejecución de funciones
  comprendidas por distintas unidades
  organizacionales.

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Ventajas de la Organización funcional.

• Se hace al máximo el uso del principio de
  especialización, la autoridad está basada en los
  conocimientos específicos sobre determinadas
  técnicas o actividades.
• La supervisión se simplifica puesto que todas las
  actividades tienen la misma naturaleza técnica.
• El adiestramiento de supervisores resulta fácil
  dado que tienen que ser preparados en tareas
  especializadas.
• Se favorece la cooperación en el grupo porque se
  considera supervisor como uno más dentro del
  trabajo.

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Desventajas de la Organización funcional.

• Las desventajas están referidas al problema de la
  pluralidad de mando
• La acción de los distintos supervisores puede
  plantear problemas de falta de coordinación.
• Cuando la disciplina se relaja disminuye la moral
  de los trabajadores.
• La excesiva especialización de los supervisores
  hace difícil la formación de ejecutivos
  generalistas.

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Organización lineo- funcional.
Ger. General.
Ger. Finanzas.
Ger. Producción
Ger. Comercialización.
Sucursal C
Sucursal B
Sucursal A
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Descentralización.

• Es la tendencia sistemática consistente en
  delegar la autoridad en los niveles jerárquicos
  de la organización.
• La organización es más descentralizada cuando
  mayor es el número de decisiones importantes que
  se toman en los niveles inferiores.
• Cuando mayor es el número de actividades
  afectadas por decisiones adoptadas en los niveles
  inferiores.

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Explicitación de la organización.

• La organización o macroestructura se representa
  mediante el organigrama y el manual de funciones.
• El organigrama es la expresión gráfica.
• El manual de funciones es la descripción literal
  de funciones.

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Organigrama

• Organigrama vertical de sociedad anónima

Asamblea
1ª Nivel Jerárquico
Directorio
2º Nivel jerárquico
Ger General.
3º Nivel Jerárquico
Gerencia 4º N.J. 1º N. Apertura.
Departamento 5º N.J. 2º N.A.
División 6º N.J. 3º N.A.
Sección 7º N.J. 4º N.A.
Oficina 8º N.J. 5º N.A.
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Organigrama Dotacional.
Comercialización 1 gerente 1 secretaria
Ventas 1 jefe
Investigación De mercado 1jefe
PROMOCIÓN 1 Jefe 2 Técnicos en publicidad
CANALES DE DISTRIBUCIÓN 2 Expertos en
distribución
PRODUCTO 1 Jefe 2 Diseñadores
MENDOZA 1Jefe 4 Vendedores 1 Asistente
SAN JUAN 1 Jefe 2 vendedores 1asistente
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Utilización del organigrama.

• Informar a los miembros de la organización que
  ocupan en la estructura.
• Proveer un cuadro global de la estructura.
• Facilitar a las personas que se incorporan a la
  organización la toma de contacto con la
  estructura misma.
• Facilitar la comprensión acerca de las
  posibilidades que tiene cada persona de ascender
  a otras posiciones.
• Poner a terceros en conocimiento de la empresa.
• Permite detectar fallas de estructuración.

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Fallas.

• Fallas de control interno
• Departamentalización inadecuada

Tesorería
Cuenta corriente
Caja
Sección Damas
Contabilidad
Ventas
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Dualidad de mando.
Gerente de Comercialización
Gerente de Producción
Jefe de Producto
Superposición de funciones.
Gerente General
Asesoría Letrada
Asuntos Legales
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Fallas organigrama.

• Situaciones de dependencia sucesivas unitarias

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Estructura desequilibrada.
44
Indefinición del nivel jerárquico.
Gerencia de Comercialización
Departamento Expedición
Investigación De Mercado
Departamento Ventas
45
Alcance del control excesivamente amplio.
Inadecuada asignación de niveles.
Gerencia General
Gerencia Comercialización
Gerencia Producción
Gerencia Mayordomía
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Designación confusa de las unidades
organizacionales.
Gerencia de Operaciones
Departamento Administrativo
Departamento Técnico
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Confusión de cargo con unidades organizacionales.
Gerencia General
Secretaria
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Limitaciones de los organigramas.

1. Expresa sólo una representación gráfica limitada.
2. Debe estar permanentemente actualizado.

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Manual de funciones.

• Es la descripción sistemática de las funciones en
  cada una de las unidades organizacionales que
  integran la estructura.

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Ventajas del Manual de funciones.

1. Es una fuente básica de información sobre la
   estructuración de la empresa.
2. Ayuda a institucionalizar y estabilizar la
   organización, asegurando continuidad y
   coherencia.
3. Es una herramienta útil para la capacitación de
   nuevos empleados.
4. Es un elemento importante para la revisión y
   evaluación objetiva de la estructura.
5. Impide que se diluyan las responsabilidades.

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Limitaciones del Manual de funciones.

• Es una herramienta, pero no la solución para
  todos los problemas organizacionales que se
  puedan presentar.
• La mala preparación del manual trae aparejados
  serios inconvenientes en el desenvolvimiento
  funcional de la empresa.
• Sino se instrumenta un sistema de actualización
  pierde vigencia con rapidez.
• Muy sintéticos, carecen de utilidad, muy
  detallados, pequeños cambios lo convierten en
  obsoleto.
• El costo de confección y revisión puede ser
  elevado.

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Estructura Adhocratica.

• Consiste en unidades temporales creadas para un
  fin determinado, concreto y transitorio.
• La Adhocracia se asienta en tres pilares
• El pilar de la estabilidad, que se basa en la
  conservación de una forma básica, sencilla y
  constante.
• El pilar de romper- hábitos, es la voluntad de
  reorganizar periódicamente y temporalmente para
  atacar áreas específicas.
• El pilar de que lo pequeño es bello. Lo pequeño
  es conveniente y se adapta mejor especialmente
  cuando el entorno se vuelve más complejo.

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Disfunciones de la Adhocracia.

1. Es el problema inicial de una potencial anarquía.
2. Puede sucitarse conflictos como por la dificultad
   de adaptarse a equipos de trabajo temporales.
3. Puede fallar por la ausencia de controles
   técnicos, ya que la existencia de mando múltiple
   no facilita el control centralizado.
4. La estructura Adhocrática requiere un trabajo
   interdisciplinario, situación bastante difícil de
   encontrar en el actual estado de las
   organizaciones.

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Círculos de calidad.

• Grupo pequeño de empleados que realizan el mismo
  trabajo o tareas similares, los cuales se reúnen
  voluntaria y regularmente bajo el liderazgo del
  supervisor y están entrenados para identificar,
  analizar y solucionar problemas.

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Características de los círculos de calidad.

• Grupos pequeños pueden variar entre 3 y 12
  personas, aunque es conveniente que sea mayor de
  8 personas.
• El mismo trabajo a tareas similares las personas
  del mismo ámbito laboral y con experiencias
  laborales similares son capaces de comunicarse
  efectivamente, para resolver problemas que se
  relacionan con su área específica. Pero esto no
  limita que se puede invitar a un experto ajeno.
• Participación voluntaria el trabajador debe
  desear ingresar y la decisión debe ser personal y
  por convencimiento.

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Continuación características de los círculos de
calidad.

• Reuniones regulares la irregularidad de las
  reuniones está en contra de la esencia de los
  círculos de calidad.
• Tiempo pagado los miembros del grupo que asisten
  a las reuniones fuera de su horario de trabajo
  deben recibir una remuneración adicional.
• Liderazgo del superior esta función debe ser
  desempeñada por el superior, quien ha sido
  capacitado para ello, contando también con el
  asesor.

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Sistema de funcionamiento del círculo.

• Identificar problemas
• 1. Diferenciar entre causa y síntomas, para ello
  hay que realizar un análisis de causa y efecto.
• 2. Separar los problemas pequeños de los
  grandes.
• 3. Otorgar prioridad a los más urgente, pero al
  principio se deben buscar problemas simples.
• Analizar los problemas las diversas causas se
  analizan y examinan con atención.
• Resolución de los problemas se comienza a
  generar ideas para resolver el problema. Entre
  ellas torbellino de ideas.

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Presentación de soluciones a la gerencia.

• Puede ser en forma verbal o escrita, lo
  conveniente es que sea en ambas formas, porque
• Potencia la imagen del círculo.
• Ayuda a obtener aprobación para el círculo y su
  programa de trabajo.
• Puede obtener futura cooperación de los
  directivos.

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Implementación del círculo.

• Se debe desarrollar la implementación de la
  solución
• Con fecha de iniciación y finalización de las
  tareas.
• Determinación de las personas que deben
  ejecutarlas.
• Planificación de la ejecución de la solución.

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Beneficios de los círculos de calidad.

• Crean el clima para buscar la excelencia en la
  calidad y productividad.
• Aumentan la motivación y moral de los empleados.
• Mejoran las comunicaciones.
• Mejoran las aptitudes del personal para resolver
  problemas.

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Formación de un círculo.

• Selección del grupo se debe comenzar en el
  sector o departamento, tengan buenas relaciones
  entre ellos y con sus supervisores.
• Determinación de la estructura de un círculo al
  principio conviene que este integrado por el
  supervisor y voluntarios que trabajan bajo las
  órdenes de ese supervisor.
• Programación de las reuniones deben ponerse de
  acuerdo para determinar la frecuencia y horario
  de reuniones.

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Continuación de Formación de un círculo.

• Obtención de la información la información que
  necesitan los círculos puede estar dentro o fuera
  de la empresa.
• Seguimiento de las propuestas se debe designar
  una apersona responsable de ejecutar las medidas
  y cuando deben hacerse. Cuando se realice la
  presentación debe ser acompañado de un formulario
  de aceptación donde se indiquen las medidas a
  tomar, costos, oficinas encargadas de ejecución,
  fecha de finalización y de reunión en el círculo
  durante la ejecución. Este formulario se
  convierte en el registro oficial del proyecto, y
  solamente se puede archivar una vez ejecutado.