PROGRAMME DHABILITATION LA TRANSFORMATION OPRATIONNELLE Une nouvelle faon de concevoir les oprations

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PROGRAMME DHABILITATION À LA TRANSFORMATION
OPÉRATIONNELLEUne nouvelle façon de
concevoirles opérations gouvernementales

• Vue densemble
• Le 26 novembre 2003

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Concrétisation de la transformation opérationnelle

• Prestation de services intégrés dans un
  environnement à canaux multiples
• Sécurité publique
• Opérations gouvernementales internes

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De quoi parlons-nous ?

• Dune nouvelle façon de penser
• Dune façon différente de planifier, de gérer et
  de régir les mesures de transformation
• Détablir un processus de changement durable
• Des affaires gouvernementales (non seulement de
  TI)
• De ladoption dun langage et dune approche
  communs (public, fournisseur, outil habilitant,
  etc.),
• Dune révolution, non dajustements ni de
  peaufinage

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Une nouvelle façon de penser

• Pour saisir le plein potentiel de la
  transformation, nous avons besoin
• dune approche  pangouvernementale  nous
  devons considérer le gouvernement comme une
  entreprise
• dun langage commun
• de dispositions législatives, de règlements et de
  politiques harmonisés
• de systèmes opérationnels interopérables et
  intégrés.

Si NOUS VOULONS VRAIMENT lharmonisation,
linteropérabilité et lintégration, nous devons
concevoir des services et des produits qui
peuvent être combinés  avant  dêtre mis en
uvre et non pas tenter de les agencer après les
avoir achetés ou élaborés.
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Que faut-il pour réussir la transformation ?

• Un leader et un visionnaire
• Une reconnaissance de la complexité de la tâche
  et de limportance du changement dans la culture
  organisationnelle
• Des objectifs et des résultats clairement
  définis
• Des attentes de la direction, des niveaux
  dinvestissements et des échéanciers réalistes
• Des responsabilités clairement énoncées
  concernant la transformation (qui est responsable
  de quoi ?)
• Réunir les personnes adéquates pour les
  discussions, la réflexion et la collaboration (y
  compris des représentants de tous les groupes
  dintervenants)
• Convenir dévaluer de nouveau les façons
  actuelles de faire, et sorienter vers de
  nouvelles approches qui permettront datteindre
  les buts et les résultats fixés

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Que faut-il pour réussir la transformation ?

• Une capacité dexécution de la transformation,
  prévoyant
• Un mode intégré de facilitation, un carnet de
  route, des méthodes, des communications, une
  gouvernance et des processus décisionnels
• Une stratégie globale dharmonisation et de
  conception opérationnelle (y compris une mesure
  du rendement)
• Une approche structurée et rigoureuse pour la
  planification, la conception et la mise en uvre.

Priorités du PHTO
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Principaux objectifs conceptuels de la
transformation opérationnelle horizontale

• Des résultats cohérents et une conception
  normalisée pour les processus opérationnels
  communs dans tout le GC
• Sorienter vers les  données intelligentes 
  résultant dune définition et dune gestion plus
  intelligentes des données (interopérabilité, vie
  privée, sécurité, partage, échéance, etc.)
• Une gouvernance partagée de la gérance de
  linformation dans tout le GC

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Outils requis pour atteindre ces objectifs

• La réutilisabilité des procédés, de linformation
  et des connaissances servira à appuyer la
  simplification, la normalisation, la souplesse et
  lagilité dans un environnement sûr.
• Ladoption de méthodes officielles pour tous les
  aspects de la conception des opérations et de la
  technologie.
• Les données seront créées et balisées dune
  manière cohérente.
• Ladoption dune philosophie orientée vers les
  résultats menant à lintégration des mesures du
  rendement et des niveaux de service dans tous les
  aspects de la conception et des opérations.
• Un processus de gouvernance fort, appuyé par le
  centre, pour superviser la conception.
• Le retrait des systèmes désuets ou qui se
  recoupent.

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La boîte à outils du PHTO

• Un modèle opérationnel et un carnet de route de
  la transformation destinés à la fonction publique
• Un cadre simplifié pour définir et organiser tous
  les éléments dune entreprise (cadre de
  transformation du PHTO)
• Un modèle de référence contenant des concepts et
  des modes de fonctionnement éprouvés (modèle de
  référence de service du GC)
• Un ensemble doutilis habilitants essentiels
  offrant la capacité stratégique daccroître
  lintégration horizontale des opérations
• Une méthode portant sur lensemble de la
  transformation
• Un modèle de gouvernance de la transformation

Combinés ensemble, ces procédés et outils offrent
une puissante capacité de facilitation de la
transformation opérationnelle, appuyant
lintégration des diverses stratégies de gestion.
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Carnet de route de toute initiative de
transformation

• Modèle de gouvernance

PHASE 3 Stratégie de transformation
Transformation des services

• NOUS SOMMES ICI
• Stratégies d'intégration opérationnelle
• Stratégies pour les principaux éléments
  habilitants
• Approche de facilitation de la transformation
• Répercussions législatives
• Stratégies pour larchitecture d'entreprise

• Processus opérationnels communs
• Contenu harmonisé
• Prestation des services optimisée
• Législation et politiques harmonisées
• Temps optimal pour promouvoir le processus à
  maturité aux fins du changement opérationnel

PHASE 2 Stratégie dadaptation Interopérabilité
de linformation et des opérations
Conception et gouvernance pangouver- nementales
INTÉGRATION OPÉRATIONNELLE
PHASE 1 Stratégie de base Présence en
ligne Interopérabilité technique

• Application intégrale du partage de l'information
• Interaction personnalisée
• Stratégies et conceptions optimisées en matière
  de services
• Transformation précoce
• Gouvernement branché

• Stratégies d'information cohérentes
• Accent sur linfrastructure

ÉCHÉANCIER
Milieu de1999
Fin de 2003
Fin de 2005
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2. Processus de modélisation opérationnelle -
MRS (Modèle de référence de service) du GC

• Un ensemble de modèles qui illustrent comment le
  GC sert actuellement, et pourrait servir, les
  Canadiens.
• Comprend une approche normalisée favorisant
  lanalyse uniforme des processus opérationnels
  par rapport à différents types de programmes et
  de services.
• Un outil clé danalyse pour concevoir
  larchitecture des opérations (deux premières
  rangées du cadre de travail).
• Comporte des ensembles de services et des modèles
  de processus adaptés au contexte et au
  vocabulaire du secteur public, en vue dune
  harmonisation avec les méthodes de conception des
  SI.
• Présente des spécifications architecturales
  rigoureuses pour la conception des opérations de
  la fonction publique - programmes, services,
  obligations de rendre compte, mesures du
  rendement.

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Caractéristiques du modèle opérationnel de la
fonction publique

• Modèle opérationnel de la fonction publique

• Un langage commun (politiques, transformation et
  opérations)
• Porte sur toutes les administrations publiques et
  compétences canadiennes
• Harmonisé au modèle de rendement du GC
• Outil essentiel, pour les fins suivantes
• Contexte et orientation
• Planification opérationnelle intégrée
• Attribution du travail
• Responsabilisation
• Gouvernance
• Le modèle décrit les rapports en fonction des
  thèmes du secteur public, des thèmes de
  fournisseurs, des points de vue des groupes
  cibles, des outils habilitants et des domaines
  dexigences.
• Chaque noeud du modèle repose sur un cadre du
  PHTO et est assorti dune vision, dune stratégie
  et dune conception (VSC) destinées à orienter
  les cadres qui en découlent.

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Modèle opérationnel de la fonction publique

• Modèle opérationnel de la fonction publique

Mondial (ONU, etc)
Remarque ce nest pas un organigramme
Admin. publiques canadiennes
VSC
Thèmes liés aux résultatspublics
Thèmes liés aux résultats des fournisseurs
VSC
VSC
Participation desintervenants
Commu-nautés
Économie
Santé
Environne-ment
Protection
Techno- logies
Gestion delinformation et du savoir
Gestion Intégrée des ressources
Politiques de gestion,planificationet pratiques
Soutien à la prestationaux clients(int.ext.)
VSC
Toutes les activités gouvernementales peuvent
être regroupées sous ces thèmes. Les services
communs intergouvernementaux se retrouvent sous
les thèmes des fournisseurs, à la gauche du
diagramme.
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Quelle est la signification de ce modèle pour le
gouvernement ?

• Modèle opérationnel de la fonction publique

• Nous disposons ainsi dune méthode pour traduire
  les activités gouvernementales.
• Nous disposons dun langage commun de
  communication.
• Le modèle sert de fondement à la planification
  intégrée, y compris ladoption dun modèle de
  gouvernance.
• Il peut servir à définir les responsabilités des
  gestionnaires.
• Tout le travail se situe dans le contexte suivant
  vision, stratégie, conception, priorité.

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MRS du GC définitions des programmes et des
services

• Champs de programme
• Chaque champ de programme est formé de plusieurs
  programmes gouvernementaux (pas tous présents au
  sein dune même organisation).
• Actuellement, nous avons 12 champs de programmes
  axés sur le public et 11 champs de programmes de
  fournisseur.
• Services et résultats
• 19 services standardisés utilisés par les
  différents champs de programmes.
• Des modèles de processus opérationnels ont été
  élaborés pour un grand nombre dentre eux.

16
Champs de programmes du MRS - PUBLIC


 
17
Champs de programmes du MRS - FOURNISSEUR
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Catégories dextrants des services du MRS
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2. Un cadre de travail assurant la cohésion
QUOI
COMMENT
OÙ
QUI
QUAND
POURQUOI
Liste des choses importantes
Liste des processus
Liste des emplacements
Liste des événements
Vision des opérations, buts, stratégies
Liste des organisations
CONTEXTUEL
STRATÉGIQUE/ OPÉRATIONNEL
Plan opérationnel, modèle de rendement
Modèle dinformation
Modèle de processus
Réseau logistique
Modèle de flux de travail
Calendrier principal
CONCEPTUEL
Modèle logique des données
Architecture dapplication
Architecture de distribution
Architecture dinterface humaine
Structure de traitement
Modèle de règles administra-tives
SYSTÈMES
LOGIQUE
Modèle physique des données
Conception de systèmes
Architecture de systèmes
Structure de contrôle
Conception des règles
Architecture de présentation
PHYSIQUE
PLANS DÉTAILLÉS
Définition des données
Programme
Architecture des réseaux
Architecturede la sécurité
Définition du moment propice
Spécification des règles
MISE EN UVRE
ORGANISATION RODÉE
Données
Services
Réseaux
Personnes
Horaires
Règles
OPÉRATIONS
Droit dauteur John Zachman
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Le cadre présente plusieurs points de vue et
utilisations
Point de vue de la collectivité
Point de vue des ministères
Point de vue du GC
Par exemple, les subv. et contr.,les voyageurs
internationaux
Par exemple ADRC, DRHC, Transports
Une série générale de conceptions
Conceptions pour lavenir
Point de vue des représentants des programmes
Par exemple sécurité publique, portails du GC,
transmission électronique des déclarations
Par exemple, santé publique, gestion des
frontières
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4. Outils habilitants

• Les outils habilitants consistent en des
  capacités opérationnelles fondamentales qui
  permettent à une entreprise daccroître son
  niveau de maturité et de souplesse dans la
  poursuite de ses objectifs opérationnels.
  Certains outils habilitants sont essentiels dans
  lamélioration des services publics.
• Ils modifieront nos façons de faire
• Ils sont conçus pour offrir du ressort, être
  souples, réutilisables et fiables.
• Ils visent à faciliter linteropérabilité et la
  transformation des opérations dans le secteur
  public.
• Ils pourraient devenir le mode normalié de
  concevoir les systèmes dinformation et den
  mesure la valeur .
• À ce jour, 10 outils habilitants ont été définis.

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Dix outils habilitants de base
INTEROPÉRABILITÉ FONCTIONNELLE Réseaux de
prestationDémocratie électronique Commerce
électronique Gestion des ressources de
lentreprise Gestion des rapports clients et des
cas
DOMAINES INTERSEC-TORIELS accessibilité,
vie privée, sécurité
INTEROPÉRABILITÉ DE LINFORMATION Gestion des
connaissances Renseignements daffaires Gestion
de linformation Identité de confiance
INTEROPÉRABILITÉ TECHNIQUE Infrastructure de TI
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Outils habilitants

• Pour que les efforts soient utiles, la
  responsabilité du développement de chaque outil
  habilitant doit être attribuée à qulequun.
• Un outil habilitant comporte
• Une vision et une stratégie
• Des politiques communes et des pratiques
  exemplaires
• Des éléments de conception communs fondés sur des
  normes de conception communes
• Des outils et dautres ressources communs
• Des services partagés

Intégration
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Outils habilitants

• Les outils habilitants sont limités par divers
  domaines dexigences

• Vision de laccès à linformation
• Les personnes pourront consulter leurs
  renseignements personnels de la manière quelles
  le souhaitent.

• Vision de la protection des rens. personnels
• Les renseignements personnels appartiennent aux
  clients

Plan directeur de la protection des
renseignements personnels
Plan directeur de laccès à linformation

• Vision de la GI
• Les renseignements personnels seront gérés comme
  des données intelligentes

Plan directeur pour lhabilitation de la GI
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Outils habilitants

• Programmes appuyant les outils habilitants

Dépôt d'information
Dépôt d'information
Dépôt central
Dépôt central
Prestation de linformation
Prestation de linformation
Plan directeur du contrôle transfrontalier
Plan directeur des permis de travail
Doit être testé par le RPSCE
Service partagé
Dépôt d'information
Dépôt central
Plan directeur pour lhabilitation de la GI
Conception de service commun
Prestation de linformation
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Outils habilitants

• Bientôt, chacun des outils habilitants
  prioritaires sera associé à
• Un responsable
• Une conception et un plan stratégiques
• Un centre dexpertise
• Un comité directeur (CGIP, dans ce cas)

Loutil habilitant de la GI est fondamental et
le premier sur la liste
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5. La méthodologie du PHTO et les produits
stratégiques à livrer

• Il sagit dun processus itératif, visant à
  produire rapidement des résultats à valeur élevée
• Au départ, la priorité se situe au niveau
  stratégique (rangées 1 et 2)
• En bout de ligne, nous devons traiter les
  éléments de toutes les rangées du cadre de
  travail du PHTO
• Comprend lharmonisation de la conception
  opérationnelle et des tests de conformité tout au
  cours du cycle de vie de la transformation

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Produits liés à la conception et au plan
stratégiques

• Produits livrables
• principaux produits livrables
• pris ensemble, les produits livrables couvrent
  les résultats de tous les produits
• produits livrables spécialisés
• sont destinés à des groupes plus restreints,
  parfois techniques
• leurs résultats sont résumés dans la liste des
  principaux produits livrables
• rapports
• namènent pas de nouveaux résultats, mais
  présentent les éléments contenus dans dautres
  produits à des fins différentes ou à lintention
  dun groupe différent
• Produits internes des travaux

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Principaux produits livrables

• Évaluation de la problématique opérationnelle
• Vision cible
• Stratégie de transformation
• Conception cible
• Analyse de rentabilisation de la transformation
• Plan de mise en uvre de la transformation
• Évaluation de lharmonisation

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Rôles

• Services de prestation
• Facilitateur du processus
• Stratège organisationel
• Expert de programme
• Architecte organisationnel
• Architecte de linformation
• Analyste organisationnel
• Stratège en TI
• Stratège de la transformation
• Planificateur
• Architecte principal

• Services de gestion
• Rôles en
• Gestion de projet
• Gestion de lenvironnement
• Gestion de la configuration

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6. Le modèle de gouvernance du PHTO

• Le modèle de gouvernance doit permettre un niveau
  suffisant de pensée collaboratrice et novatrice
  tout en orientant le processus décisionnel vers
  linteropérabilité et lintégration (au besoin).
• Les travaux détaillés sur ce modèle ont débuté.

32
Les trois dimensions de la gouvernance

• Modèle de gouvernance

33
Carnet de route de la gouvernance de la
transformation

• Modèle de gouvernance

PHASE 3 Stratégie de transformation
Transformation des services

• NOUS SOMMES ICI
• Stratégies d'intégration opérationnelle
• Stratégies pour les principaux éléments
  habilitants
• Approche de facilitation de la transformation
• Implications au plan juridique
• Stratégies pour larchitecture d'entreprise

• Tous les projets dont la portée est de plus de n
  
• Tolérance plus faible par rapport au PHTO
• Éléments du cadre
• Tolérance zéro par rapport aux éléments de la
  transformation (par ex. la vision)
• Financement lié à ladoption du PHTO
• Application du cadre juridique

PHASE 2 Stratégie dadaptation Interopérabilité
de linformation et des opérations
Conception et gouvernance pangouver- nementales
INTÉGRATION OPÉRATIONNELLE

• Tous les projets avec thème intersectoriel
• Harmonisation avec la majeure partie des éléments
  des rangées 1 et 2
• Harmonisation de certains éléments clés de la
  rangée 3 (par ex., structures dinformation)
• Divsion de certains éléments de lharmonisation
  (par ex., conception, stratégie)

PHASE 1 Stratégie de base Présence en
ligne Interopérabilité technique

• Accent sur le budget et les progrès
• Respect des lignes directrices du cadre amélioré
  de gestion
• Normes technologiques

Niveau de gouvernance requis
1. La rigueur de lharmonisation augmente 2.
Lexamen de lharmonisation est plus serré
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• Modèle de gouvernance

Critères initiaux

• Jusquici, nos progrès par rapport au prototype
  démontrent que nous pouvons entreprendre les
  prochaines étapes dévolution du PHTO.
• Dici mars 2004, nous ferons connaître notre
  intention de rendre certains éléments
  obligatoires (adoptés graduellement dici les
  deux prochaines années) pour certains types de
  projets (à déterminer)
• Cadre du PHTO et modèles essentiels des rangées 1
  et 2
• Le MRS représentera le modèle gouvernemental
  standardisé de base au Canada (y compris pour les
  types de services et la conception des processus)
• Produits livrables essentiels du PHTO
• Un ensemble normalisé doutils habilitants et de
  domaines dexigences utilisé par tous

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Pour remplir le modèle opérationnel de la
fonction publique

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

• Tous les éléments du PHTO visent à reconnaître le
  modèle opérationnel de la fonction publique comme
  élément sous-jacent de lharmonisation
  pangouvernementale.

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Modèle opérationnel de la fonction publique

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

Mondial (ONU, etc.)
Remarque Ce nest pas un organigramme
Admin. publiques canadiennes
VSC
Thèmes liés aux résultats publics
Thèmes liés aux résultats des fournisseurs
VSC
VSC
Participartion des intervenants
Commu-nautés
Économie
Santé
Environne-ment
Protection
Techno-- logies
Gestion de linformation et du savoir
Gestion Intégrée des ressources
Politiques de gestion, planification et pratiques
Soutien à laprestationaux clients (Ext/Int)
VSC
Toutes les activités gouvernementales peuvent
être regroupées sous ces thèmes. Les services
communs intergouvernementaux se retrouvent sous
les thèmes des fournisseurs, à la gauche du
diagramme
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Modèle opérationnel de la fonction publique

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

Mondial
Les visions du service (par les Canadiens, les
entreprises, à létranger) et les résultats se
situent ici
Admin. publiques canadiennes
VSC
Thèmes liés aux résultats publics
Thèmes liés aux résultats des fournisseurs
VSC
VSC
Participartion des intervenants
Commu-nautés
Économie
Santé
Environne-ment
Protection
Techno- logies
Gestion de linformation et du savoir
Gestion intégrée des ressources
Politiques de gestion, planification et pratiques
Soutien à laprestationaux clients (Ext/Int)

• Ex.
• Canadiens
• À létranger
• Entreprises
• Employés

• Ex
• Rens. person.
• Sécurité
• Responsabili-sation
• Ressort

Groupes cibles
Domaines dexigences

Les groupes cibles et les domaines dexigences
sappliquent à tous les thèmes.
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Modèle opérationnel de la fonction publique

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

Mondial
Admin. publiques canadiennes
Thèmes liés aux résultats publics
Thèmes liés aux résultats des fournisseurs
Participartion des intervenants
Commu-nautés
Économie
Santé
Environne-ment
Protection
Techno- logies
Gestion de linformation et du savoir
Gestion intégrée des ressources
Politiques de gestion, planification et pratiques
Soutien à laprestationaux clients (Ext/Int)

• Ex.
• Canadiens
• À létranger
• Entreprises
• Employés

• Ex
• Rens. person.
• Sécurité
• Responsabili-sation
• Ressort

Groupes cibles
Domaines dexigences

• Dév.économique
• Dév. social
• Dév. des sciences et du savoir

• Ressources naturelles
• Protection de lenvironne-ment

• Justice
• Droits de la personne
• Sécurité publique
• Sécurité nationale et défense

• Santépublique

• Communications
• Démocratie électronique

• RH
• Finances
• Chaîne dapp
• Installations et biens

• Gestion dinfo
• Gestion des connaissances
• Renseign. daffaires

• Polit. gest
• Services profess. (vérif S.Jurid.)
• Transfor. opérat.

• Prestation de services
• Rel. clients
• Entité de confiance
• Réseaux de prestation
• Commerce électronique

• Éducation
• Culture

• TIC
• Infras. des TI

Outilshabilitants
Champs de programmes publics
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Modèle opérationnel de la fonction publique

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

Chaque case est assortie dun plan directeur et
dun carnet de route
Mondial
Admin. publiques canadiennes
Thèmes liés aux résultats publics
Thèmes liés aux résultats des fournisseurs
Participartion des intervenants
Commu-nautés
Économie
Santé
Environne-ment
Protection
Techno- logies
Gestion de linformation et du savoir
Gestion intégrée des ressources
Politiques de gestion, planification et pratiques
Soutien à laprestationaux clients (Ext/Int)

• EEx.
• Canadiens
• À létranger
• Entreprises
• Employés

• Ex
• Rens. person.
• Sécurité
• Responsabili-sation
• Ressort

Groupes cibles
Domaines dexigences

• Dév.économique
• Dév. social
• Dév. des sciences et du savoir

• Ressources naturelles
• Protection de lenvironne-ment

• Justice
• Droits de la personne
• Sécurité publique
• Sécurité nationale et défense

• Santépublique

• Communications
• Démocratie électronique

• RH
• Finances
• Chaîne dapp
• Installations et biens

• Gestion dinfo
• Gestion des connaissances
• Renseign. daffaires

• Polit. gest
• Services profess. (vérif S.Jurid.)
• Transfor. opérat.

• Service Delivery
• Rel. clients
• Entité de confiance
• Réseaux de prestation
• Commerce électronique

• Éducation
• Culture

• TCI
• Infras. des TI

Outilshabilitants
Champs de programmes publics
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Cadre de transformation du PHTO

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

Produits livrablesde la transformation
Quoi ?
Comment ?
Où ?
Qui ?
Quand ?
Pourquoi ?

• Produits livrables stratégiques de la conception
  et de la planification
• Évaluation de la problématique opérationnelle
• Vision cible
• Stratégie de transformation
• Conception cible
• Analyse de rentabilisation de la transformation
• Plan directeur de la transformation

Éléments importantspour lorganisation
Champs de programmes Programmes Services Éléments
opérationnels
Champs de compétence Emplacement des
opérations Régions
Groupes cibles Rôles Intervenants Communautés Effe
ctif de lorganisation
Cycles Événements
Vision Autorisations Besoins ciblés Résultats Élém
ents de lenvironnement
Portée et contexte
Modèle dinformation
Modèle dharmonisation des services et
programmes Modèle dintégration et
dharmonisation Modèle opérationnel
Modèlelogistique
Modèle de groupes cibles Modèle de la
communauté Modèle de la responsabilité
organisationnelle Modèle de la culture et de
leffectif
Modèle dévénements et de cycles Modèle détat de
la transition
Modèle dautorisations Modèle de rendement
Conceptuel
Modèle logiquedes données
Architecturedapplication
Architecturede distribution (Z architecturede
système réparti)
Architecturedinterfacehumaine
Structure de traitement
Modèle de règles administratives
Logique
Accent actuel
Modèle physique des données
Conception du système
Asrchitecturedu système
Architecturede présentation
Structurede contrôle
Conceptiondes règles
Le cadre est utilisé pour concevoir un PLAN
DIRECTEUR et la FEUILLE DE ROUTEde la
transformation
Physique
Définition des données
Programme
Architecturedes réseaux
Architecturede la sécurité
Définition dumoment propice
Spécification des règles
Mise enoeuvre
Demandes de service Extrants de service Intrants
de procédés Extrants de procédés
Services Procédés
Emplacements Canaux
Bénéf. des services Travailleurs Fournisseurs de
serv.
Horaire
Ententes sur les niveaux de services Paramètres
de rendement
Opérations
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Difficultés entourant le modèle opérationnel

• Un modèle opérationnel pour la fonction publique

• Nécessite une volonté politique de changement
• Changement culturel important
• Approche descendante et non ascendante
• Même un niveau modéré de réussite ne peut être
  atteint sans investissement

42
Implications

• Mise en uvre en trois phases, au cours des 2 à 3
  prochaines années.
• Représente un changement majeur pour le secteur
  public. Il faudra du temps pour préciser tous
  les détails.
• Affectera des domaines tels que
• Lapprobation des mémoires au Cabinet
• Lapprobation des présentations au CT
• Les ententes de la gestion
• Les rapports sur le rendement
• Les acquisitions
• Les rapports et partenariats avec le secteur
  privé.
• Deux nouvelles disciplines au sein du
  gouvernement spécialistes de la transformation
  et architectes organisationnels.

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Personne-ressource

• ARNIE SIMPSONChef déquipe, PHTO Secrétariat du
  Conseil du Trésor du Canada Direction du
  dirigeant principal de linformation 2745, rue
  Iris Ottawa (Ontario) K2C 3V5Tél.
  613-941-4727Téléc. 613-946-8536Courriel
  simpson.arnie_at_tbs-sct.gc.ca