La planification de la transmission dans les entreprises familiales tunisiennes

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La planification de la transmission dans les
entreprises familiales tunisiennes

• Préparé par Mondher Khanfir
• Club Entrepreneurs de lATUGE

Tunis, le 02 Février 2006
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AGENDA

• Lentreprise familiale et ses caractéristiques
• Le rôle du Fondateur et sa vision comme élément
  clé de la pérennité de lentreprise familiale
• La planification stratégique de la transmission
• Le processus de transmission et les conditions de
  succès
• Axes de réflexion

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INTRODUCTION
La plupart des sociétés sont, à l'origine, des
entreprises familiales. Cette structure demeure
d'ailleurs la plus répandue dans le monde et en
Tunisie. Toutefois, la pérennité et la
continuité des entreprises familiales se trouvent
particulièrement menacées lors du passage dune
génération à lautre. Seulement 30 des
entreprises familiales survivraient à leur
transfert à la seconde génération et moins de 10
survivraient à un tel transfert à la troisième
génération.
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INTRODUCTION
Quelques chiffres() La part des entreprises
familiales représentent 90 aux Etats-Unis 80
en Allemagne 75 en Angleterre 63 en France De
plus, elles emploient entre 50 et 75 de la
population active et réalisent de 30 à 65 du PIB.
Pourquoi alors penser que ce modèle serait caduc
ou ne marcherait pas chez nous?
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Poids des entreprises familiales dans léconomie
tunisienne
39 Entreprises familiales
72 Entreprises familiales
46 entreprises publiques
Base les 400 plus grandes entreprises (gt3
millions de dinars de CA)
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Quest-ce quune entreprise familiale?

• Le capital est détenu en majorité par des membres
  dune même famille
• Un ou plusieurs membres de la famille
  interviennent dans les décisions stratégiques de
  lentreprise
• Lintention de la génération qui détient le
  contrôle de lentreprise à la génération suivante

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Lentreprise familiale tunisienne?

• En Tunisie, la première génération
  dentrepreneurs sest lancé dans les années
  70/80.
• La diversité des parcours et des cultures a
  donner lieu à une diversité de modèles
  dentreprise familiale.
• Toutefois, on peut distinguer deux types
  dEntreprise Familiale, qui procèdent dans deux
  logiques différentes

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Les modèles dentreprise familiale
Lentreprise a limage dun palmier Et dont le
fondateur serait le tronc
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Les modèles dentreprise familiale (suite)

• Lentreprise a limage dune voiture de course,
• dont le dirigeant est le pilote

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CARACTERISTIQUES DE LENTREPRISE FAMILIALE

• Lors de la première génération, celle du
  fondateur, dont le charisme et lautorité sont en
  général acceptés par tous, léquilibre social est
  plus prononcé.
• La gestion des crises est plus efficace et
  lexercice du pouvoir par les membres de la
  famille est rarement contesté car il est légitimé
  par le droit de propriété.

Cet équilibre social peut être rompu, et des
tensions internes peuvent se poser avec acuité
lors dune succession non préparée.
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LINTERACTION FAMILLE / ENTREPRISE
Lactionnariat
La famille
Le management
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la préoccupante succession familiale

• Devrions-nous accepter comme fatalité que
  seulement le tiers des entreprises familiales
  survivent à une transmission dune génération à
  une autre?

Si ce taux sappliquerait chez nous, il aura pour
conséquence dramatique de neutraliser les
efforts de création dentreprises.
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Ce qui les rend plus fortes

• Le profond attachement sentimental des
  propriétaires à leur affaire
• lobjectif de création de richesses comme une
  condition de survie de lentreprise et comme
  moyen de maximiser dautres valeurs
  (entrepreneuriales ou familiales, par exemple).
• Une stratégie dentreprise bien formulée
• une culture du changement et de linnovation
• La gestion au mérite et donc lutilisation
  dindicateurs de performance et de référentiels
  de management formalisés
• Lindépendance financière

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Ce qui les rend plus vulnérables.

• Concentration du contrôle stratégique et
  opérationnel
• La quête du profit maximum et à court terme
• Le manque de transparence et un système de prise
  de décision arbitraire
• Résistance au changement et faible investissement
  en matière de culture dentreprise
• Pas de politique RH claire et stagnation
  structurelle
• Querelles entre membres de la famille ayant un
  impact sur la marche de lentreprise

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LE RÔLE DU FONDATEUR

• Dans une entreprise familiale, le rôle du
  fondateur est primordial. Son but initial est de
  développer son activité dans une perspective
  trans-générationnelle.
• Le fondateur a tendance à fortement sidentifier
  à lentreprise quil a crée et à la façonner à
  son image . Ainsi, il personnifie la fusion
  entre les objectifs de la famille et celle de
  lentreprise.
• De plus il aura pour rôle de pérenniser
  lentreprise en transmettant ses valeurs aux
  générations suivantes et en cherchant à concilier
  ce qui est bien pour lentreprise et ce qui est
  bien pour la famille.

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Schémas de la transmission
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Schémas de la transmission

• la succession familiale où les individus
  concernés sont de même lignée, essayant par là
  même de conserver le patrimoine familial
• la transmission salariale où le dirigeant cède
  son entreprise à un, voire plusieurs salariés de
  lorganisation qui se regroupent à loccasion
  pour la racheter
• la cession à un tiers où, pour des raisons
  spécifiques à son contexte immédiat, le chef de
  famille cherche un successeur issu dune sphère
  étrangère.

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LA STRATEGIE DAFFAIRES

• Lentreprise familiale est caractérisée par une
  stratégie double, cest-à-dire un stratégie
  relative à lentreprise et une stratégie relative
  à la famille.
• Au niveau de la stratégie dentreprise, celle-ci
  est toujours orientée sur le long terme ce qui
  lui permet dopérer des investissement que
  dautres jugeraient inopportuns ou risqués mais
  qui, sur le long terme, peuvent savérer très
  rentables.

Lentreprise familiale préfère la création de
valeur à lintérieur de lentreprise (donc
accroissement de la valeur du patrimoine) sur la
distribution de dividende.
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LA STRATEGIE DAFFAIRES (suite)

• Dun autre côté la gestion de relation
  famille/entreprise est beaucoup plus complexe.
  Cela est surtout vrai au niveau de lemploi et de
  la rémunération des membres de la famille.
• Stratégie demploi
• Stratégie de rémunération

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LA STRATEGIE FAMILIALE

• La stratégie familiale vise en premier lieu à
  faire adhérer tout ses membres à une vision
  commune du fonctionnement de lentreprise et de
  son avenir.
• Cela passe par léducation des jeunes en leur
  inculquant dès le plus jeune âge les valeurs
  spécifiques à la famille.
• Cependant la stratégie familiale sétend à
  dautres domaines tout aussi vitaux

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LA STRATEGIE FAMILIALE (suite)

• Les stratégies matrimoniales
• Les stratégies biologiques
• Les stratégies dhéritage

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LE PROCESSUS DE TRANSMISSION

• La transmission est le test ultime et inévitable
  de toute entreprise familiale. Léchec de ce
  processus peut ruiner toute une vie de travail et
  dentreprenariat.

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LE PROCESSUS DE TRANSMISSION (suite)

• La phase de pré succession

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LE PROCESSUS DE TRANSMISSION (suite)

• La phase critique

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LE PROCESSUS DE TRANSMISSION (suite)

• La phase post-transition

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Les conditions du succès

• Etablir formellement la vision stratégique de
  lentreprise
• Le choix du Fondateur du scénario idéal de son
  départ
• Définir avec précision la fiche de fonction du
  successeur
• Faire passer un test de sélection aux candidats
• Former le futur dirigeant
• Evaluer la valeur de lentreprise et monter le
  plan financier de la succession en y incluant les
  taxes et impôts
• Définir un plan de communication

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CONCLUSION
A terme, une entreprise familiale peut devenir
une société de capitaux Ou alors, rester
familiale mais la direction de lentreprise sera
confié à des tiers extérieurs à la famille. Dans
ce cas, la séparation de lactionnariat, du
management et de la famille doit sopérer très
tôt.
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Axes de réflexion

• Reconnaître lentreprise familiale comme forme
  repérable de création de valeur et demplois,
  contribuerait à réduire le travail au noir et le
  marché informel dune part, et favoriserait
  lentreprenariat et la pérennité des affaires
  dautre part.
• Réformer le dispositif fiscal tunisien qui
  sapplique aux donation/succession pour favoriser
  la planification de la transmission dentreprise,
  et inciter les chefs dentreprises à passer le
  flambeau de leur vivant.
• Créer des structures pour favoriser la
  transmission, voir la reprise dentreprises.