Capacidades de Gestin para el Desarrollo Local' Por Claudio Tecco

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Capacidades de Gestión para el Desarrollo
Local.Por Claudio Tecco

• 1ras. Jornadas de Actualización Municipal
• Finanzas Municipales Los Motores del Desarrollo
  Local
• V. Carlos Paz, 14 y 15 de Noviembre de 2008

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REFORMAS DE PRIMERA GENERACIÓN

• Diagnóstico crisis económica como consecuencia
  de un modelo de organización social
  Estado-céntrica
• Objetivo lograr una reducción sustancial del
  Estado (menos Estado).
• Medios
• Redefinición del papel del Estado.
• Reestructuración del aparato institucional.
• Reducción de la dotación del personal.

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REFORMAS DE PRIMERA GENERACIÓN

• Mecanismos
• Privatización
• Descentralización
• Desregulación
• Tercerización
• Reducción de las plantas de personal.
• Argentina Ley 23.696 (Emergencia Administrativa
  y Reestructuración del Estado) y Ley 23.696
  (Emergencia Económica)

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REFORMAS DE SEGUNDA GENERACIÓN

• Objetivo
• Transformar la lógica de funcionamiento y
  organización del Estado y devolverle al sector
  público eficiencia y eficacia (mejor Estado)
  IMF (1999)

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REINVENCIÓN DEL GOBIERNO enunciados

• Mejorar el servicio al cliente (usuario,
  contribuyente, beneficiario) mediante acciones de
  desburocratización, reingeniería de procesos,
  capacitación de funcionarios, introducción de
  técnicas de calidad.
• Cumplir un rol catalítico actuar como factor
  facilitador, movilizador en emprendimientos con
  el sector privado, ONGs, etc
• Desarrollar sistemas de información eficientes
  que alimenten los circuitos decisorios y aumenten
  la capacidad de anticipación del gobierno.

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ORIENTACIÓN ALTERNATIVA

• Reconstrucción de las capacidades burocráticas
  del Estado, mediante rejerarquización del
  servicio público.
• Creación de instituciones que favorezcan el
  control ciudadano sobre la gestión pública.
• Facilitar la participación ciudadana para
  recuperar la dimensión pública de las
  instituciones y darle una nueva legitimidad a las
  políticas.

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CARACTERIZAN A LA BUROCRACIA

• La sujeción a las normas
• La conducta despersonalizada y objetiva.
• La superioridad técnica, fundada en el
  conocimiento, el cálculo racional y la
  continuidad
• El ingreso y la promoción por méritos.
• Estos atributos, según Weber, la hacen superior
  a las formas de organizar la administración que
  la precedieron.

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COORDINACIÓN DE REDES SOCIALES

• Considerando el fracaso del modelo burocrático
  y más tarde el fracaso del mercado (modelo
  gerencial)
• Se promueve la participación de la sociedad
  civil.
• Se resignifica el concepto de espacio público.
• Se propone la coordinación social a través de
  redes. (Lechner, 1997).

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GESTIÓN DE LA INFLUENCIA

• Se sitúa en redes complejas de relaciones
  interorganizacionales. Supone actividades de
  negociación, coordinación y promoción. Cambia
  tanto el rol de la autoridad pública como el
  modelo prestacional de los servicios.

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Sin embargo...

• El 90 ó más de las actividades que se
  desarrollan en una municipalidad no están
  organizadas por proyecto.

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Gestión Operativa Municipal

• Actividades que posibilitan que los ciudadanos
• cuenten con los servicios urbanos básicos (ABL),
• sean transportados,
• consuman alimentos controlados bromatológicamente,
  
• reciban atención cuando se enferman,
• cuenten con la protección por la aplicación de
  normas que protegen bienes públicos.

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Sigue siendo la burocracia necesaria?

• Para que la gestión operativa sea posible no se
  conoce una mejor forma de hacerlo que mediante la
  administración burocrática, estadio moderno de
  la evolución al cual gran parte de los gobiernos
  locales aún no accedieron plenamente.

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• en materia burocrática tenemos el peor de los
  mundos posibles en América Latina, ya que no
  existe selección imparcial por medio de
  concursos, el sistema de incentivos es perverso y
  la posesión de los cargos es permanente.
• L. Bresser Pereyra

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• La Reforma del Estado contribuyó a inhibir el
  desarrollo de un servicio civil profesional,
  colocando obstáculos que, aún en el presente,
  dificultan la implantación de una burocracia
  estable y meritocrática.
• (Zuvanic, et.al.)

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Por qué la reforma inhibió el desarrollo de un
servicio civil profesional?

• Porque además de reducirlo, también negó la
  importancia del servicio civil en la
  implementación de políticas.
• Porque favoreció una cultura que no contempla la
  estabilidad de las políticas ligada a
  instituciones.
• Porque no se removieron prácticas clientelares
  que operan aún hoy como contrapeso a la
  modernización del servicio civil.

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Reformas de 2da. Generación

• Se esperaba que las reformas de segunda
  generación promovidas por los organismos
  multilaterales, siguiendo una secuencia
  experimentada en algunos países centrales, se
  desarrollarían partiendo del downsizing y
  continuarían con la reforma del servicio civil,
  para finalmente arribar a la reforma gerencial.

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Johan P. Olsen, 2005

• La organización burocrática es parte del
  repertorio de formas organizativas coexistentes
  que se sobreponen, se complementan y compiten en
  las democracias contemporáneas y también lo son
  la organización de mercado y la organización en
  red.

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BUROCRACIA, MERCADO Y REDES SOCIALES.

• El Modelo Básico del Hibridismo (Peter Evans,
  2003) consiste en combinar equilibradamente
• Capacidades burocráticas weberianas.
• Capacidades de respuesta a señales del mercado.
• Control democrático desde las bases.

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EL MODELO TRÍPODE DE ADMINISTRACIÓN
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Los municipios, el desarrollo local y el modelo
del hibridismo.

• Administración burocrática de servicios
  universales y/o de producción uniforme.
• Control de resultados y compensación por
  rendimientos en áreas administradas por proyecto.
• Gestión de redes en cuestiones vinculadas al
  desarrollo económico y social de los territorios.
• Responsabilización social vertical.

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CAPACIDADES INSTITUCIONALES A DESARROLLAR

• PARA LA GESTIÓN OPERATIVA
• Y
• PARA LA GESTIÓN DE LA INFLUENCIA

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Sistema de Análisis y Desarrollo de la Capacidad
Institucional (SADCI)

• Identificar el grado de capacidad institucional
  actual para llevar a cabo determinadas acciones.
• Evaluar los obstáculos y debilidades a remover o
  eliminar.
• Establecer acciones y planes requeridos para
  remover o eliminar los obstáculos.

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Déficit de Capacidad Institucional (DCI).

• Según O. Oszlak y E. Orellana, entre lo que las
  organizaciones ambicionan hacer y lo que
  efectivamente consiguen realizar existen
  diversos obstáculos que impiden o dificultan la
  realización de tareas conducentes al logro de los
  resultados buscados. Estos obstáculos constituyen
  una brecha a la que Alain Tobelem (1992) denomina
  déficit de capacidad institucional (DCI).

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Déficit de Capacidad Institucional (DCI)
Tobelem, 1992

• Institucionales propiamente dichos (relacionados
  con normas y reglas de juego que condicionan o
  impiden la ejecución de tareas).
• De coordinación interorganizacional e
  interjurisdiccional.
• De organización interna (funciones, estructuras,
  procedimientos).
• De capacidad financiera y física de la
  organización.
• De los sistemas de recursos humanos y de
  remuneraciones del personal.
• De capacidad de los responsables de ejecutar las
  tareas.

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Gestión de la influencia.

• Se sitúa en redes complejas de relaciones
  interorganizacionales.
• Supone actividades de negociación, coordinación y
  promoción.
• Se requieren capacidades específicas para
  gestionar en red.

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Capacidad para diseñar y gestionar redes de
relaciones

• Conocer lógicas de actuación de organizaciones
  con las que se interactúa.
• Comprender su cultura.
• Conocer los recursos de la propia organización.
• Contar con una estrategia de influencia.

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Posibles DCI para gestionar políticas de
desarrollo local

• Déficit de tipo institucional
• Ausencia de una mirada comprehensiva de los
  problemas territoriales.
• Multiplicidad de disposiciones de orden federal,
  provincial y municipal generan conflictos que
  dificultan la aplicación efectiva de las mismas.

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Posibles DCI para gestionar políticas de
desarrollo local

• Déficit de coordinación interorganizacional e
  interjurisdiccional
• Ausencia de articulación entre áreas de la
  administración que se ocupan políticas sociales,
  de desarrollo urbano, servicios públicos y
  promoción económica.
• Falta de coordinación entre Provincia y
  Municipio.

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Posibles DCI para gestionar políticas urbanas

• Déficit de organización interna
• Falta de un diseño adecuado de funciones,
  estructuras y procedimientos.

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Posibles DCI para gestionar políticas de
desarrollo local

• Déficit de coherencia entre la microestructura,
  el sistema de recursos humanos y el régimen
  salarial del personal.
• (Hintze, ORH)

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(No Transcript)
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Posibles DCI para gestionar políticas de
desarrollo local

• Déficit de capacidad de los responsables de
  ejecutar las tareas
• Conocimientos, habilidades y destrezas para cada
  puesto y función.
• Nuevas capacidades gerenciales para gestionar la
  influencia.

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Características de las nuevas políticas de
desarrollo desde los territorios

• Contractualidad territorial (partenariado
  público-privado y articulación estado-sociedad
  civil a escala local).
• Intersectorialidad (abordaje integral de
  cuestiones sociales, económicas, urbanísticas,
  ambientales y culturales).
• Gobierno multinivel del territorio (articulación
  de las esferas municipal, provincial y federal
  del Estado para atender cuestiones de la agenda
  pública local).