Mejora de Procesos y Productividad

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Mejora de Procesos y Productividad
LMZambrelli Co.

• por Leopoldo M. Zambrelli
• (lmzambrelli_at_lmzambrelli.com)

2

• El principal objetivo del management debería
  ser asegurar la máxima prosperidad para el
  empleador, y simultáneamente la máxima
  prosperidad para cada empleado.

3
Por qué las empresas buscan mejorar la
productividad?

• Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no
  lo hace muere).
• Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no
  es la mas competitiva en un cierto mercado).
• Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la
  competencia (es lejos la mejor pero no se duerme
  en sus laureles).

4
Que condicionantes existen?

• Escala. Las técnicas para mejorar varían en
  función del tamaño del problema.
• El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de
  interés y profundización en el armado de
  procesos.
• El Marco de competencia afecta nuestro foco en
  los procesos (monopolio vs mercado competido).

5
Por qué los empleados no dan todo?

• Falacia. Creen que ser eficiente reducirá el
  número de empleos.
• Sistemas de Administración de RRHH, débiles.
• Métodos Liberados (o no estudiados). Métodos
  definidos con la regla de pulgares dejar a los
  trabajadores hacer su trabajo como crean que es
  mejor.

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Sist.Admin.RRHHComponentes normales

• Definir Puestos de Trabajo
• Definir Perfil de cada Puesto
• Análisis de la Organización
• Reclutamiento Selección
• Entrenamiento
• Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)
• Evaluación de Desempeño
• Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos
• Evaluación de Puestos y Valoración
• Comunicación, Liderazgo

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Qué hacer para mejorar la productividad?

• Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)
• Métodos / Procesos (baja inversión)
• Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja
  inversión)
• Nuevo equipamiento (gran inversión)
• Automatización (gran inversión)

Operación con Voice Picking
Operación con WMS y RF
Operación Con WMS
Operación Con método y Sist.Adm.RRHH
Operación Sin método
Automatización
8
(No Transcript)
9
La productividad definida
PROCESO
SALIDAS (Outputs) Cantidad de productos
obtenidos
ENTRADAS (Inputs) Cantidad de recursos usados
Cantidad de productos obtenidos Cantidad de
recursos usados
10
Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo
Contenido Básico de Trabajo
CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL
Contenido de Trabajo Suplementario Debido a
deficiencias en el diseño o en la especificación
del producto
TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN EN LAS
CONDICIONES EXISTENTES
Contenido de Trabajo Suplementario Debido a
métodos ineficaces de producción o de
funcionamiento
Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la
Dirección
TIEMPO IMPRODUCTIVO
Tiempo Improductivo Debido al trabajador
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Logistica Internacional Transporte Maritimo
LMZambrelli Co.
Método antes del ISO container (FEU/TEU)
Tiempo Improductivo
5 dias
40 dias
15 dias
5 dias
15 dias
Viaje ida (Contenido de Trabajo)
Tiempo de un cicloTotal
Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
Viaje vuelta (Contenido de Trabajo)
Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
Contenido de Trabajo la cantidad de trabajo
contenida en determinado producto o proceso
evaluado en horas hombre o en horas
máquina. Tiempo improductivo es el tiempo de la
jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
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Logística Internacional Transporte Marítimo
LMZambrelli Co.
Método después del ISO container (FEU/TEU)

• Cambio de métodos.
• Cambio de tecnología
• grúas pórtico
• buques mas grandes
• nuevos motores
• sistema satelital ctrl de rumbo
• Alta inversión
• Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años
• 3000 a 6500 TEUs
• Container resto bodega pero dio menor tiempo de
  ciclo

Tiempo Improductivo
1 dia
22 dias
10 dias
1 dia
10 dias
Viaje ida (Contenido de Trabajo)
Tiempo de un cicloTotal
Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
Viaje vuelta (Contenido de Trabajo)
Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
Contenido de Trabajo la cantidad de trabajo
contenida en determinado producto o proceso
evaluado en horas hombre o en horas
máquina. Tiempo improductivo es el tiempo de la
jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
13
Por qué hay variaciones de la productividad?
Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de
variabilidad pueden ser Materiales Método Mano
de Obra Medio Ambiente Mantenimiento Medición Mana
gement
Equipos Tecnología Herramientas
14
Los proyectos de mejora, además de productividad
traen otras riquezas
Calidad .atributos de producto .exactitud .s
ervicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad
Flexibilidad Margen, Ventas, Clientes
Motivación Pertenencia a la empresa
Prosperidad
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Administración Científica vs Ordinaria

• Desarrollo de una ciencia por cada elemento de
  trabajo.
• Selección y entrenamiento de la fuerza laboral
  (Sist.Adm.RRHH).
• No es lo mas importante tener a la persona
  adecuada a la cabeza y confiar en su
  administración?
• La oportunidad única de los países en
  crecimiento.
• El costo mas grande es el de oportunidad.
• Cambio de la actitud mental.

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Técnicas Actuales

• Seis Sigma
• Lean Thinking
• TOC (Teoría de las Restricciones)
• ISO 90002005
• Reingeniería
• OIT, Methods-Time Measurement
• Hacer pool, postponement
• etc, etc.

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Seis Sigma

• Six Sigma.
• Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997 de
  productos libres de defectos. O bien solo 3,4
  defectos en 1 millón piezas.
• Punto de partida existe un problema.
• El proyecto debe mostrar números.
• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir
  la variabilidad de cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el
  proceso de mejora.
• Define posiciones, premios, estructura.
• Define metodologia a seguir.
• Pioneros GE, Motorola, Dow, Health.
• Top-down.

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Lean Thinking

• Sistema de Producción Toyota.
• Punto de partida eliminar muchos desperdicios
  mejorará el desempeño del negocio.
• Largo plazo.
• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando
  desperdicios de cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el
  proceso de mejora.
• Define filosofía.
• Define metodologia a seguir.
• Pioneros Toyota, Honda.
• Bottom-up.

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Estrategias Lean

• Bajar inventarios
• Evitar mal utilización de recursos
• Reducir costos en general
• Incrementar la calidad del proceso y del producto
• Mejorar la seguridad y moral del personal
• Incrementar la confiabilidad del equipamiento
  instalado
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero
  defectos, y detección y solución de los problemas
  en su origen
• Minimización del despilfarro eliminar todas las
  actividades que no son de valor agregado,
  optimizar del uso de los recursos escasos
  (capital, gente y espacio)

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Estrategias Lean

• Mejora continua reducción de costes, mejora de
  la calidad, aumento de la productividad y
  compartir la información
• Procesos "pull" los productos son tirados (en el
  sentido de solicitados) por el cliente final, no
  empujados por el final de la producción
• Flexibilidad producir rápidamente diferentes
  mezclas de gran variedad de productos, sin
  sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
  menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a
  largo plazo con los proveedores tomando acuerdos
  para compartir el riesgo, los costos y la
  información.

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Herramientas Lean

• Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream
  Mapping)
• 5Ss
• Gestión Visual (Visual Management)
• Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality
  Control)
• Poka Yoke
• TPM
• SMED (Single Minute Exchange of Dies)
• Células de Trabajo (Work Cells)
• Trabajo Estandarizado (Standardized Work)
• Takt Time
• Nivelación de la Producción (Production Leveling)
• Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)
• Kanban
• Kaizen

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Estudio del Trabajo
Ejemplo Proceso de Fraccionado de Bobinas
LMZambrelli Co.
23
Estudio del Trabajo
Elementos, Cortes y Secuencia
LMZambrelli Co.
24
Estudio del Trabajo
Tiempos del Método Actual
LMZambrelli Co.
MP (9.31 min)
Tiempo básico (min)
1.3
0.9
0.3
1.0
0.7
0.2
1.1
1.4
1.0
1.7
MM
14
33.5
MP (10.12 min)
2.4
0.8
0.4
0.7
2.1
2.2
0.8
1.0
Tiempo Total
MP Maquina Parada MM Maquina en Marcha
25
Estudio del Trabajo
Tiempos del Método Propuesto
LMZambrelli Co.
MP (6.85 min)
Tiempo básico (min)
0
1.0
0.4
0.5
0.7
0
0.2
1.4
1.0
1.7
Se observa que el tiempo total del ciclo para la
máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20 de
reducción). El tiempo de setup se reduce de 19.4
a 13.6 min.
MM
27
11.3
MP (6.21 min)
2.4
0.7
0.4
0.49
0.5
1.1
2.21
0
0.7
0.4
Tiempo Total
MP Maquina Parada MM Maquina en Marcha
26
Lean
LMZambrelli Co.
Ejemplo Proceso de embalaje final de línea
Método Actual
Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraibl
e C1 SH/M1/G1 Todas las
líneas Sin balanza Con balanza
Apiladora
Apiladora
Apiladora
F1
FB
Horno Termo- contraible
Op.1
Op.1
F1
FC
Op.1
F1
F
FZ
FZ
FB
CC
P
PE
Op.2
Op.2
Op.2
P
FT
P
P
P
P
Op.1
Op.2
C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES
F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES
Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2
FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES
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Lean
LMZambrelli Co.
Método de embalaje final Propuesto
Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraibl
e C1 SH/M1/G1 Todas las
líneas Sin balanza Con balanza
Apiladora
Apiladora
Apiladora
FB
Horno Termo- contraible
FZ
P
P
FB
CC
PE
FZ
P
P
P
P
C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES
PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R
P/R P/R
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Lean
LMZambrelli Co.
Método de Salida - Diagrama de Elementos
Elemto Grupo Descripción
R
R
Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un
pallet vacío y lo deja en posición.
F1
F
Toma mano proveniente del stacker,empareja,
controla y deja.
FC
F
Control de ganchos y corte, emparejado, encajado.
FB
F
Controla cantidad, saca o pone piezas.
F
F
Control de ganchos y corte, emparejado.
CC
F
Cierra la caja.
FZ
F
Zunchado.
PE
F
Coloca etiqueta en paquete.
FT
F
Emparejado.
L
R
Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o
etiqueta, arroja al suelo.
M
R
Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas
armadas, y apila.
N
R
Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva
al puesto.
P
P
Toma paquete y lo pone en el pallet
(frente-arriba).
PF
P
Toma paquete y lo pone en el pallet
(fondo-arriba).
P'
P
Toma paquete y lo pone en el pallet
(frente-abajo).
P'F
P
Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo).
K
R
Toma papel kraft y lo lleva al puesto.
Z
R
Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora.
X
R
Camina hasta pila de separadores, toma un
separador, vuelve y lo ubica en el pallet.
ES
E
Espera a que del stacker salga material.
ELP
E
Espera a que la línea vuelva a funcionar.
E2
E
Espera a que el 2do operario termine su trabajo,
etc.
S
F
Toma falladas y repone.
29
Lean
LMZambrelli Co.
Método de Salida - Tiempo Improductivo y
Contenido de Trabajo
Tiempo Improductivo
709 min
50 min

• Un 24 del tiempo observado es Contenido de
  Trabajo.
• El 76 restante es Tiempo Improductivo debido a
  ES (que no hay actividad pues se espera al
  stacker), o E2 (se debe esperar a que el otro
  operario termine su parte del proceso), o ELP (la
  línea esta parada).

172 min
307 min
180 min
Contenido de Trabajo
Tiempo Observado Total
Espera al Apilado ES
Espera al otro operario E2
Espera Línea Parada ELP
30
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema

• Cuál es la Meta de una Empresa?
• Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?
• BN Beneficio Neto
• RDI Retorno de la Inversión

Generar más Valor
31
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
EMPRESA
Entradas Variables (Incorporado en el producto ya
vendido)
Salidas

• Materias Primas
• Servicios de Terceros
• Comisiones

• Materias Primas
• Servicios de Terceros
• Comisiones

Entradas Constantes

• La variabilidad está referida a las salidas
• Las entradas constantes, dentro de ciertos
  límites, son independientes de las salidas.
• Las entradas variables se mueven al compás de
  las salidas.

32
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
THROUGHPUT.
EMPRESA
Entradas Variables
Salidas
Entradas Constantes
Salidas Entradas Variables THROUGHPUT
Unidad de tiempo
33
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
MP, PP, PT, Edificios, Máquinas, Cuentas por
cobrar, etc.
Velocidad con que la Empresa genera valor.
THROUGHPUT.
EMPRESA
Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorpor
ado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Inventario

• Sueldos Administrativos
• Salarios
• Energía
• Alquileres
• Impuestos

• Variables con la generación de valor 100
  directos
• Materias Primas
• Servicios de Terceros
• Comisiones

Gastos de Operación
34
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
THROUGHPUT.
EMPRESA
Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorpor
ado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Inventario
Gastos de Operación

• Resumiendo
• Throughput Velocidad con que la Empresa genera
  Valor.
• Inventario Todo el dinero almacenado en La
  Empresa
• Gastos de Operación Dinero que la Empresa
  gasta, aunque no produzca con el fin de
  transformar Inventario en Throughput

35
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
THROUGHPUT.
EMPRESA
Gastos Total y Absolutamente Variables (Incorpor
ado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Inventario
Gastos de Operación

• Los indicadores
• T (Throughput) V - GTAV
• BN (Beneficio Neto) T GO
• RDI (Retorno de Inversión) I / (T-GO)

36
Teoría de las Restricciones
LMZambrelli Co.
La Empresa como sistema
EMPRESA Sistema de relaciones entre recursos
cuya función es la generación de valor. PROBELMA
MEDULAR Cómo focalizar los recursos en aquellos
que permite a La Empresa generar más valor
37
LMZambrelli Co.
Ejemplo Proceso de Manufactura Manual Batch
Diciembre 2004
Junio 2005

• 60 m2 liberados
• 40 del espacio Total

38
LMZambrelli Co.
Impacto Económico - TOC

• Los focos de mejora en el proyecto se basaron
  en Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y
  Limpieza, buscándose impactos en la Dotación
  Requerida, los Días de Stock y el Throughput.

• Gestión
• Minutas
• Lista de Pendientes
• Archivos en Red
• Prioridades
• Reuniones de Avance
• Indicadores

• PCP
• Sistematización
• Alternativas
• Discusión
• Control de Hipótesis

• Throughput
• Dotación Requerida
• Días de Stock

• Plan 2 Horas
• Procesos
• Celdas de Trabajo
• Cambio de Layout

Orden y Limpieza
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LMZambrelli Co.
Impacto Económico Dotación
Mano de Obra Directa Facturados / Operario.
mes
4.000
12.000
8.000
- Incremento del 50 en la facturación por
operario por mes
Abril 05
Octubre 05
Fuente de Información Ingeniería Industrial
Indicadores Plan 2 Horas
40
LMZambrelli Co.
Impacto Económico Días de Stock
Capital Inmovilizado
590.000
90.000
500.000

• Disminución de 2 días de stock promedio
• Disminución del 15 del capital Inmovilizado.

1 Semestre 05
2 Semestre 05
Fuente de Información Administración
Indicadores QOS y TCG
41
Reingeniería

• Se basa en la reinvención de los procesos
  organizacionales orientados a la satisfacción del
  cliente.
• Su meta es un salto en el desempeño de magnitud
  exponencial una mejora del 100 o aún mayor.
• Busca pensar los procesos, y de concentrarse y
  repensarlos desde el principio al fin, buscando
  las actividades que suman valor. La reingeniería
  sirve para, modificando los procesos, crear una
  nueva compañía para el nuevo mundo en que
  vivimos.
• Propone un cambio radical en el qué y la forma de
  hacer de la empresa.
• Pioneros Ford, Bell.

42
Técnicas Actuales
43
Técnicas Actuales
Principal punto en común los sacrificios del
cliente.
44
Conclusiones(La productividad del sistema vs la
de algun recurso/eslabón)
20 piezas/h
40 20 40 60 80 100
70
40
0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 0,53 ?
45
Conclusiones(Discusiones de medianoche)

• El sentido común no se puede suplantar con
  ninguna técnica.
• La primer respuesta a una buena pregunta, no
  siempre es la mejor.
• Dime como mides, y te dire como gestionas.
• Para mejorar, primero debemos creer que se
  puede.
• Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar,
  escribir, diseñar y lograr que mucha gente te
  apoye.
• De poco sirven las ideas, si no las
  implementamos.
• No complicar lo simple, y menos lo complejo.

46

• Gracias

47
Cast
LMZambrelli Co.
Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli_at_lmzambrelli.com
) Es Ingeniero Industrial en la Universidad de
Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista
de Sistemas en N.C.R. Computer Science
Institute. Es Profesor en la Facultad de
Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en
la materia Logística Integral UBA, y en la
materia Trabajo Profesional de Ingeniería
Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN
Pacheco. Es Titular de la materia Procesos
Organizacionales en el MBA de la Universidad de
Palermo. Miembro del Industrial Engineering
Institute de Estados Unidos. Dirige a la
consultora LMZambrelli Co. en Proyectos de
Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile,
Brasil y México. Tiene 16 años de experiencia en
proyectos de mejora de procesos, y la misma se
extiende no solo a procesos productivos,
logísticos, sino a circuitos administrativos, en
empresas tales como American Express, Clorox,
Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples
(Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra,
Anselmo L.Morvillo Quad Graphics, La Plata
Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.
48
Anexo - Definiciones

• Efectividad Eficacia x Eficiencia Resultados
  x Recursos std
• Objetivos Recursos real
• Productividad real Resultados
• Recursos real
• Productividad std Objetivos
• Recursos std
• Efectividad Productividad real / Productividad
  std
• Efectividad Capacidad de Producción vs
  Producción (S.Covey)

49
Anexo - Definiciones
Tiempo std es el tiempo total de ejecución de
una tarea al ritmo tipo.
Valuación de Ritmo
Suplemento Descanso
Suplemento Contingencia
Tiempo Cronometrado
Trabajo
Demoras
Tiempo Básico
Contenido de Trabajo
Tiempo std