Universit

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Università degli Studi di FirenzeFacoltà di
Medicina Management per le funzioni di
coordinamento nellarea della prevenzione
Master 1 livello

• Lorganizzazione del lavoro i principi di
  direzione, matrice delle responsabilità,
  organigramma e funzionigramma caratteristiche e
  metodi di costruzione
• Scienze tecniche mediche applicate

a.a. 2008/09 Dott.ssa
Gabriella Graziani
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PRESENTAZIONE

• Dott.ssa Gabriella Graziani
• E-mail gabriella.graziani_at_asf.toscana.it
• Laurea in Scienze della Formazione
  Università degli Studi di Firenze
• Master in Qualità della formazione
  Università degli Studi di Firenze
• Master I Livello Management per le funzioni di
  Coordinamento nellarea della Prevenzione
  Università degli Studi di Firenze
• Laurea in Scienze della Prevenzione
  Università degli Studi di
  Firenze
• Direttore U.O. Tecnici della Prevenzione in
  ambito veterinario Azienda USL 10 Firenze

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Obiettivi generali delle lezioni

• Conoscere il ruolo della struttura di base
  nellorganizzazione del lavoro, i modelli di
  direzione, lorganigramma e il funzionigramma,
• Saper rilevare le caratteristiche di un
  organigramma e funzionigramma di una
  organizzazione
• Saper costruire un organigramma in base
  allorganizzazione studiata e al modello
  utilizzato
• Saper riconoscere le competenze delle diverse
  figure professionali afferenti allorganizzazione
  
• Essere in grado di riconoscere le attribuzioni
  di responsabilità e compiti e valutarne la
  coerenza

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Tempi e metodi

• 18-19 febbraio 2009 ore 9

Metodologia Lezione frontale
esercitazione
sullindividuazione delle
responsabilità - discussione

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Contenuti

• Ø La struttura di base, alcuni modelli di
  organizzazione del lavoro, principi di direzione,
  organigramma e funzionigramma
• Ø Nozioni base sullapproccio ai vari modelli di
  analisi organizzativo, campi di applicazione,
  relativamente alla costruzione dellorganigramma
  e del funzionigramma
• Il ruolo dellanalisi delle competenze di figure
  professionali, per la valutazione delle
  congruenze organizzative, per la valutazione
  del livello di possesso delle competenze
• I profili di competenze professionali e di ruolo
  relativi allambito operativo e alle
  responsabilità
• Quadri di riferimento normativo

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La struttura organizzativa

• Insieme di elementi di base del sistema di ruoli
  dellazienda ed esprime i criteri con cui viene
  attuata la divisione del lavoro nel rispetto dei
  ruoli e delle competenze

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Modello Vaccani

• Struttura di base
• La divisione gerarchica (organigramma)
• La divisione delle funzioni, mansioni e compiti
  (funzionigramma)
• La divisione e composizione degli spazi fisici e
  ambientali
• La divisione dellorganico (pianta organica)
• La divisione e attribuzione delle risorse
  impiantistico-tecnologiche
• La divisione e attribuzione delle risorse
  economiche

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Modello Vaccani
Espressione grafica della gerarchia, della
responsabilità e della struttura di una
organizzazione

• Lorganigramma
• Il funzionigramma

Rappresentano e influenzano landamento
dellorganizzazione e delle prestazioni
Descrive chi fa che cosa
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Modello Vaccani

• Una specifica
• Funzione
• mansione
• compito
• operazione

Ampia discrezionalità dintervento e
dazione(funzione amministrativa, sanitaria ecc.)
Definisce il mandato interno alla funzione, non
hanno una politica di azione propria
Poca discrezionalità centrato sugli atti più
che sugli obiettivi
Ulteriore parcellizzazione del lavoro massima
esecutività nessuna discrezionalità
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Modello Vaccani

• Le organizzazioni in base alle loro dimensioni,
  alle loro finalità e complessità
• necessitano
• divisione e distribuzione di lavoro in
  sottosistemi

Garantiscono la missione dellorganizzazione
La macrodivisione è rilevabile dallorganigramma
e dal funzionigramma
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Modello Vaccani

• Maggiore è la dimensione di unorganizzazione
  maggiore è la complessità relativa allelevato
  numero di soggetti, ruoli, sottosistemi
  organizzativi da tenere sotto controllo

Processo di divisione e scomposizione in
sottosistemi aziendali
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Integrazione di funzioni

• Processo di divisione e scomposizione in
  sottosistemi aziendali

Rischia di frazionare la risposta
necessita
Ruoli di coordinamento Momenti collegiali di
integrazione Direzione per obiettivi-piani-program
mi
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Modello H. Mintzberg

• lorganizzazione può essere definita
  semplicemente come il complesso delle modalità
  secondo le quali viene effettuata la divisione
  del lavoro in compiti distinti e quindi viene
  realizzato il coordinamento fra tali compiti

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Modello H. Mintzberg

• divisione del lavoro

Divisione in compiti distinti
Necessita
coordinamento dellattività
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La divisione del lavoro

• DIPENDE
• DALLE ATTIVITA SVOLTE
• E
• DAL SISTEMA TECNICO PER REALIZZARLE

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Modello H. Mintzberg

• Divisione del lavoro in compiti distinti e il
  loro coordinamento

governati
Da cinque meccanismi di coordinamento
Controllo e comunicazione
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Modello H. Mintzberg

• cinque meccanismi con cui viene effettuato il
  coordinamento
• Adattamento reciproco
• Supervisione diretta
• Standardizzazione
  dei processi di lavoro
• Standardizzazione
  degli output
• Standardizzazione
  delle capacità dei lavoratori

Comb i na z i one
Coord. Attraverso informazione informale,comunicaz
ione diretta
Responsabilità del lavoro degli altri - regista
Si specificano e si programmano i contenuti del
lavoro
Si specificano i risultati di lavoro
Si specifica il tipo di formazione richiesta per
eseguire il lavoro
leadership
?
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Scuola dei Principi di direzione

• 1916 Henry Fayol supervisione diretta
  dell0rganizzazione
• Seguaci Luther Gulick e Lyndall Urwick
• unità del comando
• linea gerarchica
• ampiezza di controllo
• 1920 Frederick Taylor ha
  fondato il movimento Scientific Management
  standardizzazione dei processi di lavoro
  programmazione del contenuto del lavoro
  operativo
• miglioramento dei processimiglioramento
  della qualità dei processimaggiore profitto

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Principi di direzione

• 1920 Max Weber strutture burocratiche
• funzionamento formalizzato attraverso regole
• descrizione di mansioni e formazione
• 1939 Roethlisberger e Dickson
• organizzazione in divenire organizzazione
  informale
  ladattamento reciproco costituisce un
  importante meccanismo di coordinamento
• 1960 E. Mayo
• relazioni umane
• studio delle variabili psicologiche e sociali
  che condizionano le organizzazioni- contesto
  sociale,aspettative degli operatori,
  sentimenti e motivazioni

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Principi di direzione

• 1960 Lawrence e Lorsch modello INPUT,
  INSIDE e OUTPUT
• organizzazione condizionata dagli influssi
  ambientali
• 1970 Donabediam
• modello Struttura, processo e
  OUTCOME organizzazione finalizzata allesito
  
• 1980 Dror
• modello Input, struttura,Processo,
  output-normale
  (prodotto di uscita),output-reale(outcome) org
  anizzazione puntata sullintegrazione di tutti i
  fattori

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Principi di direzione

• Vaccani, Tonelli organizzazione è
  considerata in modo globale vengono
  studiate le interazioni fra
• meccanismi di coordinamento
• domanda
• condizioni di lavoro
• innovazioni tecnologiche
• tipi di business
• .

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Lorganigramma e funzionigramma specchio
dellOrganizzazione

• Modello H. Mintzberg
• Le cinque parti fondamentali dellorganizzazione
• Vertice strategico
• Linea intermedia
• Nucleo operativo
• Tecnostruttura
• Staff di supporto

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Lorganigramma e funzionigramma specchio
dellOrganizzazione

• Modello H. Mintzberg

• Le cinque parti fondamentali dellorganizzazione
• Vertice strategico Management -
  mission aziendale formulazione della
  strategia
• Linea intermedia autorità formale, autorità
  diretta sugli operatori gerarchia

Carattere direttivo Separazione fra chi svolge il
lavoro e/o controlla
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Lorganigramma e funzionigramma specchio
dellOrganizzazione

• Linea intermedia
• Manager
• Compiti nel flusso di supervisione diretta

Autorità sopra
Feed back

• Deve
• Mantenere contatti con gli altri managers, gli
  analisti, gli addetti allo staff, soggetti
  esterni
• Formulare strategie per la sua Unità coerenti con
  quelle aziendali
• Decide le allocazioni delle risorse, le regole e
  i piani di attuazione

Dipendenti sotto
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Lorganigramma e funzionigramma specchio
dellOrganizzazione

• Modello H. Mintzberg

• Le cinque parti fondamentali dellorganizzazione
• Nucleo operativo produzione output

Cuore di ogni organizzazione
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Lorganigramma e funzionigramma specchio
dellOrganizzazione

• Modello H. Mintzberg

• Le cinque parti fondamentali dellorganizzazione
• Tecnostruttura costituita da analisti per
  rendere più efficace il lavoro, lo
  progettano, pianificano,addestrano il
  personale- realizzano standardizzazioni
• Staff di supporto Unità specializzate
  esterne al flusso del lavoro operativo,
  mini organizzazioni, forniscono servizi

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Organigramma e funzionigramma
Lorganigramma
Rappresenta in modo immediato la configurazione
di base della struttura di una organizzazione
Il funzionigramma
Rappresenta chi fa che cosa nel rispetto dei
ruoli e delle competenze
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organigramma
Rappresenta in modo immediato la configurazione
di base della struttura di una organizzazione

• Rappresentazione grafica
• della responsabilità di funzionamento,
• del coordinamento
• Del controllo tecnico- professionale del
  personale
• Della divisione del lavoro
• delle varie posizioni nellorganizzazioni
• delle modalità di raggruppamento delle posizioni
  in unità
• del flusso dellautorità formale

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organigramma

• In una organizzazione è utile per capire
• gli organi
• le posizioni
• le relazioni

Deve rappresentare la realtà dellorganizzazione
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Struttura di costruzione organigramma
simbologia
Manager sovraordinato
Collega parigrado
Dipendente subordinato
Assistente
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Strutture divisionali e funzionali
Struttura divisionali
Struttura funzionale

• Stessa funzione
• Competenze e capacità tecniche omogenee
• Tecnologia omogenea
• Fasi del processo

• Stessa tipologia di domanda
• Stessa area geografica
• Stesso tipo di prodotto

Criteri omogenei di aggregazione
Es. Per territorio Distretto 1, 2
Es. Per attività Veterinaria, Medic. del lavoro
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ORGANIGRAMMA

• divisionista
• (rigida, gerarchica, autoritaria)
• a matrice
• (compiti con collegamento trasversale)

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Stili di direzione

• Caratterizza i processi dinfluenza fra
  responsabili e subordinati

Si analizza in base al grado di orientamento -
alla produzione - alle persone - alla modalità
di esercizio dellautorità
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Stili di direzione

• Autoritari
• Accentuazione potere di punizione
• Accentuazione elementi manipolatori
• Accentuazione elementi formalizzati

• Partecipativi
• Ricerca del consenso
• Accentuazione della consultazione e della
  partecipazione condivisa

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Normativa DPR 14/01/1997
Requisiti strutturali, tecnologici e
organizzativi minimi per lesercizio delle
attività sanitarie da parte delle strutture
pubbliche e private

• . È adottato un documento in cui vengono
  esplicitate
• Lorganigramma con il quale vengono individuati i
  responsabili delle articolazioni operative e
  delle funzioni di supporto tecnico amministrativo
  e definite le loro funzioni
• I livelli di responsabilità
• Le modalità di erogazione del servizio
• Le prestazioni e/o le attività erogate

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Normativa DPR 14/01/1997
Requisiti strutturali, tecnologici e
organizzativi minimi per lesercizio delle
attività sanitarie da parte delle strutture
pubbliche e private

• Lorganigramma con il quale vengono individuati i
  responsabili delle articolazioni operative e
  delle funzioni di supporto tecnico amministrativo
  e definite le loro funzioni
• I livelli di responsabilità

• E indispensabile che tutti i ruoli e le
  posizioni funzionali siano ricoperte da personale
  in possesso dei titoli previsti dalla normativa
  vigente

?
Il titolo (conoscenze e competenze) non sempre
è riconosciuto e allocato coerentemente
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Normativa DPR 14/01/1997
Requisiti strutturali, tecnologici e
organizzativi minimi per lesercizio delle
attività sanitarie da parte delle strutture
pubbliche e private

• Lorganigramma con il quale vengono individuati i
  responsabili delle articolazioni operative e
  delle funzioni di supporto tecnico amministrativo
  e definite le loro funzioni
• I livelli di responsabilità

• La Direzione definisce il fabbisogno di personale
• In termine numerici
• Per professione o qualifica professionale
• Per posizione funzionale
• Per qualifica

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Norme di riorganizzazione sanitaria

• D.Lgs. 502/92
• D.Lgs. 517/93
• D.Lgs. 229/99
• CCN
• Leggi Regionali e PSR

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Profili Professionali

• Assistente sanitario
• Decreto Ministeriale n. 69/97

• Tecnico della Prevenzione
• Decreto Ministeriale n. 58/97

Competenze specifiche
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Individuazione delle responsabilità

• Resp. diretta per lattività
• Resp. per la parte di competenza
• Collaborazione allattuazione dellattività
• Resp. Organizzativo

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• Legge Regione Toscana n.40/05
• Piano Sanitario Regionale Toscana 2005/07
• Piano Sanitario Regionale Toscana 2008/09
• Decreti del Ministero della Sanità
• n.58/97 e n. 69/97
• Esempi di organigramma
• Esempi di funzionigramma

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Bibliografia

• Borgonovi- Valutazione e motivazione delle
  risorse nelle organizzazioni
• Angeli Milano 1996
• H. Mintzberg- La progettazione dellorganizzazione
  
• Il Mulino 1985
• L.M. Spencer e S.M. Spencer - Competenza nel
  lavoro modelli per una performance superiore
• Angeli Milano 1996
• R.Vaccani La sanità incompiuta
• La Nuova Italia Scientifica 1992