Comptabilit

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Comptabilité de gestion

• Référence
• H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris,
  Economica, 4e éd. août 2006

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Rappel du plan

• Introduction une comptabilité pour les managers
• Première partie notions et principes
  fondamentaux
• Chapitre 1 concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 modéliser la consommation de
  ressources
• Chapitre 3 lorganisation et le fonctionnement
  de la comptabilité de gestion
• Deuxième partie laide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 les enjeux stratégiques de la
  comptabilité de gestion
• Chapitre 5 laide au pilotage coût-valeur

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Plan

• Troisième partie laide au contrôle de gestion
  et aux décisions courantes
• Chapitre 6 le passage du long au court terme
• Chapitre 7 laide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 le calcul du résultat

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Deuxième partie

• Laide au contrôle stratégique

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Chapitre 4

• Les enjeux stratégiques de la comptabilité de
  gestion

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Chapitre 4

1. La place du management des coûts dans le
   processus de contrôle stratégique
2. Le coût complet, coût stratégique
3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR
   par produit)

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Chapitre 4

1. La place du management des coûts dans le
   processus de contrôle stratégique
2. Le coût complet, coût stratégique
3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR
   par produit)

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Les domaines de la stratégie
Stratégie  corporate 
Stratégie  business 
Faut-il s adresser à tous les couples
produits-marchés du DAS ?
Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ?
Territoire
Leadership des coûts ou différenciation ?
Armes
Quelles synergies ?
Comment garder le contrôle de l entreprise ?
Alliances
Faire, faire faire, acheter ?
Bouygues PPR
La Redoute vs Amazon
Bic
Mercedes vs Ford et GM
Benetton
Noyau  dur 
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La démarche stratégique selon lécole des
ressources

• Identifier les ressources clés de lentreprise,
  sources dun avantage compétitif, difficiles à
  copier
• Créer des compétences clés en articulant ces
  ressources clés ce sont les savoirs
  fondamentaux de lentreprise
• Mettre en place lorganisation et les processus
  qui valorisent et actualisent (apprentissage
  organisationnel) ces compétences clés notion de
  capacités organisationnelles

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Domaine d activité stratégique (DAS)ou segment
stratégique
Produits
Segment stratégique (DAS)
Segment marketing
Marchés
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Les cinq (ou six) forces selon Porter
Entrants potentiels
Groupes stratégiques
?
Clients
Fournisseurs
X (Nous)
Concurrence
Chaîne de valeur
Tutelle Normalisateur Régulateur...
Produits de substitution
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Les stratégies génériques selon Porter
Valeur identique pour le client
Valeur supérieure pour le client
Sur quelles activités s appuyer ?
DOMINATION PAR LES COUTS
Couvrir tout le DAS
DIFFERENCIATION
Sélectionner
Notion de chaîne de valeur
FOCALISATION
Bic
Coca-Pepsi
Black et Decker
Aston Martin
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Exemple la théorie du Boston Consulting Group

• La domination par les coûts est possible grâce à
  leffet volume
• La baisse des coûts résulte de leffet
  dexpérience

Log du coût unitaire
Courbe dexpérience à 20
100
80
Log du volume cumulé
N
2N
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La matrice BCG
Taux de croissance du DAS
Etoiles
Dilemmes
PIB
Vaches à lait
Poids morts
1
Part relative de marché
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Exemple de raisonnement en chaîne de valeur
FOURNISSEUR
CONSTRUCTEUR
Fournitures
Construction du véhicule
Production des pièces
8
50
100
Coût de fabrication hors fournitures 31,5
Coût de fabrication hors fournitures 30
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Exemple de chaîne de valeur
A
B
C
Abattage et débit des grumes
Opérations de distribution
Exploitation forestière
Fabrication de la pulpe
Fabrication du papier
Opérations de transformation
D
E
F
G
NOUS
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La chaîne de valeur complète
Périmètre juridique de l entreprise
Processus dutilisation finale du produit
Processus organisés et/ou effectués par
lentreprise (chaîne de valeur  interne )
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Chapitre 4

1. La place du management des coûts dans le
   processus de contrôle stratégique
2. Le coût complet, coût stratégique
3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR
   par produit)

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Le rattachement des activités de support aux
produits
Des clés de répartition peuvent être nécessaires
pour identifier la consommation de ces activités
Le produit X consomme
Des activités qui lui sont spécifiques
Des activités partagées avec dautres produits
Leurs consommations sont des coûts directs au
produit X
Leurs consommations sont à imputer au des UO
consommées par X
Le produit X ne les consomme pas. Pourtant, elles
lui sont nécessaires
Ces activités déclenchent le travail dactivités
de support
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Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982)
Charges classées par nature
Répartition dite primaire
Centres ou sections auxiliaires
Centres principaux
Répartition secondaire au des U.O. consommées
par les activités principales
Imputation au des U.O.
Produits
Mais la règle dhomogénéité risque de nêtre pas
respectée
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Imputation dune activité support
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Prestations réciproques

• La maintenance coûte 500 000 et travaille 4000
  heures (UO), dont 200 pour le département achats.
• Celui-ci coûte 294 000 , il traite 800
  commandes (UO), dont 50 pour le service
  maintenance.

• Soient M et A les totaux respectifs des charges
  de maintenance et dachat à prendre en compte. On
  a
• M 500000 50/800A
• A 294000 200/4000M
• A 320 000
• M 520 000
• On peut alors construire le calcul

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Prestations réciproques (suite)
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Les risques des imputations en cascades

• Lactivité maintenance, dont lunité dœuvre est
  lheure, coûte 100000 et fonctionne 1000
  heures, dont 500 heures pour lactivité
  assemblage effectuée dans latelier A.
• Celle-ci a des coûts propres de 110000 et son
  unité dœuvre est lheure. Elle traite deux
  produits P1, qui lui demande 3 heures et
  appelle une intervention de maintenance de 4
  heures, P2, qui demande 5 heures et nécessite 1
  heure de maintenance.
• On traite 100 P1 et 100 P2. Quels sont leurs
  coûts ?

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Les risques des imputations en cascades
Le calcul traditionnel en deux temps
26
Les risques des imputations en cascades
Ce que donne le calcul direct
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Les risques des imputations en cascades
La cause de lerreur lignorance du principe
dhomogénéité
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La démarche Activity-Based Costing (ABC) tracer
des causes pour relier des coûts
Ressources consommées
Entité fournissant une activité de support
Activité secondaire
Activité primaire
Entité fournissant une activité constitutive du
produit
Exemple commander des pièces
Exemple rédiger un rapport de visite
Activité secondaire
Activité primaire
Exemple intervenir sur une machine en panne
Exemple visiter le client potentiel
Produits
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Lapplication dABC aux coûts de non-qualité
Cause des inducteurs de coûts
Insuffisante qualification du personnel
Erreurs de documents
Défauts sur la matière
39480
Inducteurs des coûts de non-qualite
Livraisons partielles
Livraisons hors délais
Erreurs de livraison
263 200
Pénalités 320 000
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Chapitre 4

1. La place du management des coûts dans le
   processus de contrôle stratégique
2. Le coût complet, coût stratégique
3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR
   par produit)

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Coûts et besoin en fonds de roulement
Les ressources sont achetées...
Puis consommées...
BFR 1
Coûts de capacité
Pour garantir uneperformance donnéelorsque
l activité sera déclenchée...
Ex. stocks de précautionloyer du
matérielsalaires mensuels
Ex. loyer du matérielsalaires mensuels
BFR 2
Coûts variables avec la fréquence du
déclenchement
Et pour fournir cette performance lorsque
survient l événement qui déclenche l activité
Ex. achats par lots indivisibles
Ex. énergie consommée
Coûts
Besoins de financement
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Le mécanisme du BFR
Vente
Stock de matières
Stock de produits en cours
Caisse
Stock de produits finis
Créances clients
Achats de matières
Dépenses de production
Dépenses de stockage
Dépenses de distribution
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Le mécanisme du BFR
10 jours
2 jours
5 jours
7 jours
30 jours
Passation de la commande
Dépenses de livraison
Achat Réception
Dépenses de stockage
Dépenses de fabrication Dépenses de lancement
Règlement du client
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Le mécanisme du BFR

• Exemple
• Le produit A est fabriqué en 3 600 unités par an,
  chaque unité consommant 200 de matières.
• La fabrication du produit suit un rythme
  régulier, une série de dix étant lancée chaque
  jour. Les livraisons de matières se font tous les
  dix jours. Les matières sont stockées en moyenne
  7 jours.
• Chaque commande coûte, en frais de gestion hors
  amortissements, 800 . On admettra que ces frais
  sont engagés entièrement au moment de la
  passation de la commande, qui intervient 5 jours
  avant la livraison. Les frais de gestion des
  réceptions sont de 500 par réception.
• Le produit est fabriqué en 2 jours outre la
  matière il consomme des charges variables de 1
  000 (fournitures, énergie) et des salaires de 1
  200 . Chaque série coûte en lancement 4 000
  (salaires). On ignore évidemment les
  amortissements, qui ne sont pas une dépense. Les
  charges de fabrication sont supposées engagées
  entièrement au début du processus.
• Le produit attend 10 jours avant d'être vendu. Ce
  stockage coûte, en dépenses directes, 10 par
  unité et par jour.
• Les frais de vente sont des frais de livraison de
  300 par unité. Les clients paient à 30 jours.

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Le mécanisme du BFR
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Le mécanisme du BFR