Comptabilit

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Comptabilité de gestion

• Référence
• H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris,
  Economica, 4e éd, août 2006

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Rappel du plan

• Introduction une comptabilité pour les managers
• Première partie notions et principes
  fondamentaux
• Chapitre 1 concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 modéliser la consommation de
  ressources
• Chapitre 3 lorganisation et le fonctionnement
  de la comptabilité de gestion
• Deuxième partie laide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 les enjeux stratégiques de la
  comptabilité de gestion
• Chapitre 5 laide au pilotage coût-valeur

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Plan

• Troisième partie laide au contrôle de gestion
  et aux décisions courantes
• Chapitre 6 le passage du long au court terme
• Chapitre 7 laide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 le calcul du résultat

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Deuxième partie

• Laide au contrôle stratégique

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Chapitre 5

• Laide au pilotage coût-valeur

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Chapitre 5

1. Aider à identifier la logique des coûts les
   inducteurs
2. La carte du pilotage

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Chapitre 5

1. Aider à identifier la logique des coûts les
   inducteurs
2. La carte du pilotage

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Les inducteurs

• Une notion encore ambiguë
• Inducteurs structurels
• Échelle
• Étendue
• Expérience
• Technologie
• Complexité
• Inducteurs opérationnels
• Implication du personnel
• Qualité
• Utilisation des capacités
• Organisation
• Configuration du produit
• Liaisons externes

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Les inducteurs

• Linducteur, handicap de coût
• Les erreurs de prévision
• Le nombre dinterlocuteurs
• Le nombre de composants
• Exemple Tektronix (Jonez et Wright 1987)

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Les inducteurs

• Linducteur, dynamique des coûts des activités
  (Porter)
• Economies (dyséconomies) déchelle
• Apprentissage (courbes de Wright et de Crawford)
• Taux demploi des capacités (voir modèle GM)
• Liaisons entre activités
• Interconnexions entre chaînes de valeur
• Intégration verticale
• Calendrier (first mover)
• Mesures discrétionnaires dans la conception du
  produit
• Localisation
• Facteurs réglementaires

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Les inducteurs
Niveau dactivité
Les effets de montée en charge
Niveau dactivité prévu
80
70
Niveau moyen prévu
60
années
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Les inducteurs
La rémanence des coûts
Coûts
B
C
A
Niveau dactivité
a
b
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Les inducteurs et le risque

• On peut élargir la notion dinducteur de coût.
  Cest un facteur de pénalité
• parce quil accroît la probabilité de réalisation
  de risques inhérents à lactivité
• ou parce quil en augmente les conséquences
  négatives  baisse des prix de vente, hausse des
  coûts, perte dactifs, accroissement de capitaux
  à investis.
• Dans ce sens, un inducteur est une menace face à
  laquelle lentreprise doit déployer une
  stratégie, comme face à tout risque 
• soit pour en réduire la probabilité de
  survenance,
• soit pour en limiter les conséquences.

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Chapitre 5

1. Aider à identifier la logique des coûts les
   inducteurs
2. La carte du pilotage

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La carte du pilotage

• Analyser les coûts par marché, client, facture
  (cf. la distribution CA résultat de la méthode
  UVA).
• Analyser les coûts dans le cycle de vie du
  produit
• Analyse de la valeur au service du coût cible
• Analyse des coûts induits chez lutilisateur
• Calcul de lincitation à lachat
• Benchmarking

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Les coûts dans le cycle de vie du produit
Coûts

100
85
Coûts décidés
Coûts dépensés
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Cycle de vie
Conception
Production
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Lincitation à lachat selon Forbis et Mehta
1100
Coût total
1000
125
300
Avantage
Coût dachat
175
300
600
Prix de vente
Coût de revient
300
300
Coûts de mise en route
200
100
500
Coûts de maintenance
400
Y
X
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Coûts et CRM (customer relationship management)
Un nouveau domaine clé pour la comptabilité de
gestion
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Coûts et CRM (customer relationship management)

• On peut supposer que la satisfaction des clients
  les fidélise et augmente potentiellement la part
  de marché par diffusion des opinions favorables
  des consommateurs. La marque, que les normes IAS
  permettent dinscrire au bilan en cas de
  fusion-acquisition, est la manifestation de ce
  potentiel lié à la confiance des clients.
• Ces programmes de fidélisation sont coûteux, la
  comptabilité de gestion doit identifier 
• le coût des actions de CRM et leurs inducteurs,
• léconomie de coût (laccroissement de chiffre
  daffaires) entre une vente à un nouveau client
  et une vente à un client durablement fidélisé,
• léconomie de coût (laccroissement de chiffre
  daffaires) entre une vente à un nouveau client
  acquis par une démarche commerciale classique et
  une vente à un nouveau client incité à acheter
  par un client fidélisé.
• Cela débouchen sur lanalyse de la profitabilité
  au long du cycle de vie de la relation client
  (lifetime customer value).
• Certaines études ont montré quen moyenne
  accroître de 5 la fidélisation augmente de 50
  les profits (mais elles sont discutées).

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La problématique de la création de valeur et des
parties prenantes
Valeur de lactivité ou de lentreprise
Free cash flows actualisés
Coût moyen pondéré du capital (WACC)
Cash-flows dexploitation (Excédent de
trésorerie dexploitation)
Investissements (CAPEX)
Weighted Average Cost of Capital
Excédent brut dexploitation (EBE ou EBITDA)
Variation du besoin en fonds de roulement (BFR)
Coûts dexploitation décaissables
Chiffre daffaires
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La problématique de la création de valeur et des
parties prenantes

• Les créations de valeurs pour les parties
  prenantes et leur capitalisation. Exemple les
  clients et la valeur de la marque

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De ABC à ABM
 COSTING  (ABC)
De quoi dépendent-elles ?
Les ressources sont mobilisées puis
consommées donc imputées
MANAGEMENT (ABM)
Clé de répartition (resource driver)
Quelles performances ? Quels indicateurs ? Quels
inducteurs de performance (performance drivers) ?
Quels inducteurs d activité (activity drivers)
? Quelles lois de coûts (cost drivers) ?
aux ACTIVITES qui forment des processus
Imputation (unité dœuvre)
Que consomment les produits et les autres aspects
de l offre de l entreprise
Qu attend-on de l activité ?