Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles - PowerPoint PPT Presentation

1 / 107
About This Presentation
Title:

Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles

Description:

Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:198
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 108
Provided by: usuario3
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles


1
Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES
Abog Lucciola Trajtman Robles
2
1.- MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES2.- CLASI
FICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN3.- ELEMENTO
S DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN4.- ARBOL DE
PROBLEMAS5.- ARBOL DE DECISIONES
.- REPRESENTACION EN FORMA EXTENSA O
SECUENCIAL6.- MATRIZ DE PAGOS .-REPRESENTACION
EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA .-7.- EL
PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE
DECISIONES
3
  • TEORIA DE LA DECISION
  • Aplicación en Dos Areas
  • 1.-RECONSTRUCCIÓN RACIONAL DE LA ACCIÓN .- Modelo
    Descriptivo
  • Criterio ? Satisfacción de metas (si el
    decisor escogió la opción correcta y si esta
    eleccion lo llevo a cumplir objetivos)
  • Indica, describe, explica cómo se ha llevado a
    cabo el proceso de decisión
  • Asume racionalidad limitada

4
  • 2.-RECONSTRUCCIÓN FORMAL DE LA ACCION Modelo
    Normativo (Prescriptivo)
  • Criterio ? Optimización
  • Indica cómo tomar una decisión
  • Asume cierto grado de racionalidad
  • Información necesaria obtenible
  • Predicción factible de consecuencias

5
  • 1.-MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES
  • Etapa 1 Investigar la Situación
  • Definición del problema (Árbol Problemas)
  • Diagnóstico de causas

6
  • Analizar la situación actual relacionada con el
    problema seleccionado.
  • Identificar los problemas principales en torno al
    problema de desarrollo y las relaciones
    causa-efecto entre ellos.
  • Visualizar las relaciones de causalidad y sus
    interrelaciones en un diagrama (árbol de
    problemas).

7
  • Etapa 2 Desarrollar soluciones alternativas
  • Definición de los factores específicos que deben
    ser satisfechos (Criterios)
  • Bases de identificación y desarrollo de
    alternativas
  • Experiencia
  • Consejo externo
  • Intuición, ingenio, creatividad
  • Lluvia de ideas Individual o grupal

8
  • Etapa 3 Evaluar las soluciones alternativas
  • Análisis de viabilidad, satisfacción,
    consecuencias
  • Criterios de evaluación ? Ventajas/Desventajas

9
  • Descripción adecuada de los estados
  • Cualquier problema de decisión contiene algunos
    resultados que son considerados como mejores por
    quien toma la decisión, en caso contrario ninguna
    elección seria más valiosa que otra cualquiera.

10
  • Al especificar un conjunto de actos estados y
    resultados establecemos una especificación del
    problema. El que analiza la decisión debe
    determinar que especificación resulta adecuado
    aplicar.
  • Para que una especificación del problema sea
    definitiva y completa los estados deben ser
    mutuamente excluyentes y exhaustivos esto es se
    debe obtener solo uno de los estados.

11
  • El principio de dominancia Decimos que un acto
    domina a otro si en comparación de estado a
    estado A produce resultados que son al menos tan
    buenos como los producidos por B y si en algunos
    casos resultados mejores El principio sugiere que
    se elimine los actos dominados. Solamente se
    puede aplicar cuando los actos no afectan la
    probabilidad de los estados

12
  • Los actos que escojamos afectan las
    probabilidades de los estados. Nuestros actos
    Inciden en la actitud de los otros o en la
    naturaleza esto se calcula (decisiones
    secuenciales)
  • Las apuestas la probabilidad de ganar varia con
    la apuesta elegida.

13
  • Especificación correcta del problema
  • Al delimitarse el problema sobre el que va
    incidir la decisión a tomarse es necesario hacer
    elecciones al momento de determinar los actos
    estados y resultados, en este caso no se
    aplicaría la teoría de la decisión sobre esto
    seria infinita se recurriría a decisiones
    inmediatas, que utilizan los moldes y esquemas
    sociales, que permiten la coexistencia pretender
    recurrir en cada instancia a la teoría de la
    Decisión racional elevaría los costes de tiempo y
    dinero

14
  • Decisiones correctas son aquellas que llevan a
    conseguir los resultados deseados por los agentes
    al menos satisfactorios. Al no conocerse el
    futuro, solamente sobre la base de lo que creemos
    que podrá pasar o es probable que ocurra. No
    siempre una decisión racional va a ser la
    correcta, quizás la intuición o el azar lleven a
    la decisión que si lo sea

15
  • Por eso las elecciones deben estar basadas en la
    información que se tiene como una estimación de
    los riesgos asociados puesto que esta seria la
    única aproximación racional a la toma de
    decisiones.
  • Así la teoría de decisiones puede definirse como
    el análisis de todos los factores que afectan los
    resultados de una decisión en un mundo incierto.

16
  • Etapa 4 Seleccionar la alternativa que optimice
    los criterios de seleccion
  • Aplicar reglas de decisión criterios
    (maximización beneficios)
  • (Restricciones/limitantes) tiempo, legal,
    recursos

17
  • El problema de elección del criterio más adecuado
    para nuestra decisión, aquí inciden las
    preferencias del decisor, muchas veces hay varios
    criterios y en diferentes niveles que satisfacer
    para llegar al optimo deseado.

18
  • De manera complementaria pero no excluyente el
    concurso de expertos en la aplicación de métodos
    cuantitativos pues dada la especificidad de los
    problemas hace que los modelos matemáticos no
    den cuenta absoluta de la complejidad de los
    elementos.
  • Analisis Multicriterio.- atienden objetivos
    múltiples jerarquizan y ponderan de manera
    diferenciada las alternativas

19
  • En los casos donde no se puede recurrir a estas
    herramientas solo contamos con métodos
    cualitativos para el análisis de la mejor opción
    a tomar como lo son la Construcción de escenarios
    (catastrófico, intermedio positivo) la
    Extrapolación histórica de tendencias, la
    intuición del decisor.

20
  • Etapa 6 Implementar la solución elegida
  • Obtención y asignación de recursos
  • Asignación de responsabilidades
  • Puesta en marcha

21
  • Etapa 7 Supervisar y evaluar resultados
  • Medir el grado en que la solución implantada
    resuelve el problema
  • Determinar si se han eliminado las causas del
    problema

22
  • 2.-CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN
  • Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo
    según el grado de conocimiento que se tenga sobre
    el conjunto de factores o variables no
    controladas por el decisor y que pueden tener
    influencia sobre el resultado final (esto es lo
    que se conoce como ambiente o contexto).

23
  • TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
    CERTIDUMBRE
  • El ambiente es de certidumbre cuando se conoce
    con certeza su estado, es decir, cada acción
    conduce invariablemente a un resultado bien
    definido. Cada acto disponible para quien toma la
    decisión tiene consecuencias que pueden ser
    conocidas previamente con certidumbre.

24
  • TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
    INCERTIDUMBRE
  • Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie
    de consecuencias a las que no puede asignarse una
    distribución de probabilidad, bien porque sea
    desconocida o porque no tenga sentido hablar de
    ella.

25
  • En muchos problemas de decisiones se presentan
    variables que no están bajo el control de un
    competidor racional y acerca de las cuales
    quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna
    información sobre la base de la cual conocer el
    estado de cosas futuras.

26
  • La toma de decisiones bajo incertidumbre se
    presenta cuando no puede predecirse fácilmente el
    futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
    menudo se presentan muchas variables
    incontrolables. Algunas veces es posible
    consolidar los efectos de esas variables no
    controlables en términos de su distribución de
    probabilidad

27
  • TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
  • Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie
    de consecuencias a las que puede asignarse una
    distribución de probabilidad conocida.
  • De existir una gama de probabilidades muy amplia
    es mejor considerar el problema como una decisión
    bajo ignorancia

28
  • TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
    COMPETENCIA
  • Es aquella en que las variables que para un
    agente son no controladas, son realmente
    controladas por los adversarios, cada uno de
    ellos buscando sus propios objetivos, quizá a
    expensas de quien toma la decisión. En este tipo
    de problema utiliza la teoría de juegos.

29
  • 3.-ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN
  • En todo problema de decisión pueden distinguirse
    una serie de elementos característicos
  • El decisor, encargado de realizar la elección de
    la mejor forma de actuar de acuerdo con sus
    intereses.(puede ser persona distinta de quien
    realiza la decisión)

30
  • Las alternativas o acciones, que son las
    diferentes formas de actuar posibles, de entre
    las cuales se seleccionará una. Deben ser
    excluyentes entre sí.

31
  • Los posibles estados de la naturaleza o
    aleatorios.-término mediante el cual se designan
    a todos aquellos eventos futuros que escapan al
    control del decisor y que influyen en el proceso.
  • Las consecuencias o resultados que se obtienen
    al seleccionar las diferentes alternativas bajo
    cada uno de los posibles estados de la
    naturaleza.

32
  • La regla de decisión o criterio, que es la
    especificación de un procedimiento para
    identificar la mejor alternativa en un problema
    de decisión.
  • La ordenación de preferencias da resultados
    diferentes la opción maximizadora escogida.( la
    logica del decisor)

33
  • 4.-EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
  • El árbol de problemas es importante para entender
    la problemática a resolver. En él se expresan, en
    encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones
    negativas percibidas por los involucrados en
    relación con el problema en cuestión.

34
  • Se debe formular el problema central de modo que
    sea lo suficientemente concreto para facilitar la
    búsqueda de soluciones, pero también lo
    suficientemente amplio que permita contar con una
    gama de alternativas de solución, en lugar de una
    solución única.

35
  • Uno de los errores más comunes en la
    especificación del problema consiste en
    expresarlo como la negación o falta de algo. En
    vez de ello, el problema debe plantearse de tal
    forma que permita encontrar diferentes
    posibilidades de solución

36
  • Problemas mal formulados
  • No existe un generador local de energía
    eléctrica.
  • Falta de programas de educación inicial.
  • No hay insecticidas disponibles

37
  • Problemas correctamente formulados
  • Limitada provisión de energía eléctrica durante
    el día.
  • Bajo rendimiento de los niños y niñas en los
    primeros años de educación primaria
  • La cosecha esta infestada de insectos

38
  • Problemas mal formulados llevan de antemano hacia
    una única solución construir un generador de
    energía eléctrica o implementar programas de
    educación inicial, conseguir dotación de
    insecticidas

39
  • En cambio, los problemas correctamente formulados
    permiten una amplia gama de posibilidades de
    solución, como la utilización de medios de
    generación de energia alternativos o diversas
    estrategias para elevar el rendimiento de los
    niños y niñas en educación primaria, plaguicidas
    alternativos.

40
  • Una técnica adecuada para determinar las causas y
    efectos, una vez definido el problema central, es
    la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en
    hacer un listado de todas las posibles causas y
    efectos del problema que surjan luego de haber
    realizado un diagnóstico sobre la situación que
    se quiere ayudar a resolver.

41
  • Luego de ello, se procederá a depurar esta lista
    inicial para finalmente organizar y jerarquizar
    cada uno de sus componentes bajo una
    interrelación causa-efecto. En esta parte del
    trabajo se deberia contar con el apoyo de
    informacion relevante( analisis, estadísticas)
    así como un diagnóstico del problema y la
    experiencia de expertos en el tema.

42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
ARBOL CAUSAS
Inadecuada Distribución De Ambientes Para
Realizar Labores Administrativas
Ambientes Inadecuados Para Realizar Labores
Académicas
Reducida Oferta De Equipos Y Materiales
Educativos Adecuados
45
ARBOL EFECTOS
46
  • 1. Escribir el problema (también llamado
    problema principal, central o focal) en el
    centro.
  • Identificar otros problemas que son causa directa
    del problema (el cual ahora se convierte en
    efecto de esas causas) y colocarlos debajo del
    problema

47
  • 3. Seguir colocando otros problemas con el
    mismo principio que sean causas de los
    problemas anteriormente encontrados. Proseguir
    hasta llegar a las causas que son raíces.

48
  • 4. Identificar si algunos de los problemas
    colocados son efectos del problema de desarrollo
    y colocarlo por encima de éste. Completar los
    efectos del problema central. Revisar el árbol,
    comprobar que es válido y completo, haciendo los
    ajustes necesarios.
  • 5. Verificar la consistencia del árbol y
    redefinir el problema las veces que sea necesario

49
Análisis de Alternativas
  • El análisis de alternativas consiste en
    identificar estrategias alternativas a partir del
    árbol de problemas, que si son ejecutadas,
    podrían promover el cambio de la situación actual
    a la situación deseada.

50
  • Después de identificadas las distintas
    estrategias se debe evaluar cada una para
    proceder a la toma de decisión en función a las
    preferencias o criterios preestablecidos (función
    de utilidad) por el decisor.

51
  • 5.-ARBOL DE DECISIONES REPRESENTACION EN FORMA
    EXTENSA O SECUENCIAL.-

52
  • ARBOL DE DECISIONES
  • Variable de decisión Son las alternativas
    disponibles
  • Variable de estado Estados de la naturaleza,
    estados futuros , ocurrencias probables.
    aleatorios
  • El Árbol de decisión muestra la progresión
    natural o lógica que ocurre en el proceso de Toma
    de decisiones.

53
  • Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
  • Nodo de Alternativas Nodo Ramas
    de
  • Decisión de decisión de azar
    estado Resultados

54
  • Un nodo de decisión representa un punto en el que
    se debe tomar una decisión. Se representa con un
    cuadrado.
  • De un nodo de decisión salen ramas de decisión
    que representan las decisiones posibles.

55
  • Un nodo de estado de la naturaleza representa el
    momento en que se produce un evento incierto. Se
    representa con un círculo.
  • De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
    de estado de la naturaleza que representan los
    posibles resultados provenientes de eventos
    inciertos sobre los cuales no se tiene control.

56
Selección de alternativas de decisión
  • La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
    a derecha.
  • Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol,
    se calcula el valor esperado para cada nodo de
    estado de la naturaleza.
  • Dado que quien toma las decisiones controla las
    ramas que salen de cada nodo de decisión, se
    elige la rama que resulte en el mayor valor
    esperado.

57
Selección de alternativas de decisión
  • Se van tachando todas las ramas que no sean
    seleccionadas.
  • Se prosigue el análisis hacia la derecha del
    árbol, hasta seleccionar la primera decisión.

58
  • 6.-MATRIZ DE PAGOS
  • REPRESENTACION EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA

59
  • Cada combinación de una acción y un estado de la
    naturaleza da como resultado un pago, que se da
    por medio de una tabla de pagos.
  • La tabla de pagos se usa para encontrar una
    acción óptima para el tomador de decisiones según
    un criterio adecuado.

60
MODELO DE TABLA DE PAGOS PARA EL ANÁLISIS DE
DECISIONES
ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE LA NATURALEZA
ALTERNATIVAS N1 N2 Nn
A1 Q11 Q12 Q1n
A2 Q21 Q22 Q2n

Am Qm1 Qm2 Qmn
61
7.-EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA
TOMA DE DECISIONES
62
Existen errores de procedimiento en la toma de
decisiones
  • Trabajar en el problema que no es.
  • No identificar los objetivos claves.
  • No desarrollar una serie de buenas alternativas.
  • Pasar por alto consecuencias cruciales de las
    alternativas.
  • Prestar atención inadecuada a las transacciones.
  • No tomar en cuenta la incertidumbre.
  • No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
  • No planificar por anticipado cuando las
    decisiones están vinculadas.

63
Existen también errores o trampas psicológicos
  • Anclaje
  • Acogerse al status quo
  • Proteger elecciones anteriores
  • Ver lo que uno quiere ver
  • Plantear mal la pregunta
  • Exceso de confianza
  • Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
  • Pasar por alto información pertinente
  • Sesgar probabilidades y cálculos
  • Ver pautas donde no las hay
  • Tomar las coincidencias por hechos

64
  • Es fácil, enumerar las trampas o espejismos e
    identificar el mecanismo siempre y cuando se
    repita el o los ejemplos propuestos pero fuera
    de ellos la dificultad es mayor y nuestra mente
    los pasa por alto.
  • Estas desviaciones de la racionalidad resultan de
    los atajos por los que transcurre cuando se debe
    sopesar posibilidades complicadas

65
  • Los que están familiarizados con este tipo de
    razonamientos erróneos pueden utilizarlos para
    manipular las opiniones ajenas (ejecutivos de
    ventas publicistas y politcos)

66
  • Esos atajos consisten en recurrir a métodos
    HEURÍSTICOS
  • Heuristica es la técnica o manera de buscar la
    solución de un problema mediante métodos no
    rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas,
    etc.
  • Los heurísticos reglas generales y poco
    definidas para resolver un problema. Por ejemplo,
    el refrán donde fueres, has lo que vieres

67
  • Son atajos mentales para resolver problemas
    complejos o en los que hay poca informacion.

68
  • Son útiles para disminuir la sobrecarga
    cognitiva y permiten invertir menos recursos
    mentales en los problemas.
  • Aportan vías para simplificar los problemas.
  • Sin embargo, a pesar de su utilidad nos pueden
    llevar a cometer errores al tomar decisiones.

69
  • I.-HEURÍSTICO DE REPRESENTATIVIDAD
  • Se realizan juicios en la medida en que algunas
    situaciones se parecen a otras situaciones o
    categorías.
  • Si tomo unos ejemplos representativos de una
    población, las inferencias que obtenga de esa
    muestra serán válidas para la población.

70
  • Al usar este heurístico se supone
    equivocadamente que la muestra pequeña es tan
    representativa del total como una muestra mayor.
  • Algunos errores o sesgos que se cometen al
    utilizar el heurístico de la representatividad

71
  • INSENSIBILIDAD AL TAMAÑO DE LA MUESTRA
  • Definiendo la probabilidad de un suceso como su
    frecuencia relativa en un número
  • suficientemente grande de ensayos, se considera
    que la probabilidad asignada será más cercana a
    la probabilidad real del suceso cuanto mayor sea
    el número de observaciones de que partimos.

72
  • B. CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL AZAR (FALACIA DEL
    JUGADOR)
  • Cuando los sujetos conocen la frecuencia real de
    un suceso, por ejemplo con respecto al nacimiento
    de niños y de niñas, se sabe que la frecuencia
    real es de un 50 de niños y un 50 de niñas,
    pues bien, la gente espera que esta frecuencia se
    refleje tanto en un número grande de
    observaciones como en un número muy pequeño de
    observaciones.

73
  • Además los sujetos no solamente esperan que en
    un número pequeño de observaciones se refleje la
    frecuencia poblacional, del 50 niños y 50
    niñas, sino que esperan que refleje el orden
    propio de los sucesos aleatorios.

74
  • El hecho de esperar que la frecuencia real de un
    suceso se manifieste en muy pocos ensayos origina
    lo que se conoce como la Falacia del Jugador
  • Tras observar en la ruleta una larga serie de
    rojos, la gente tiende a pensar que a
    continuación la ruleta se parará en el negro.

75
  • Las personas consideran que las características
    propias de los sucesos aleatorios, como la
    equiprobabilidad, se manifestará en un pequeño
    número de lanzamientos ignoran que la ruleta, la
    moneda o el dado no recuerdan los resultados
    anteriores. Y aunque a la larga se igualarán,
    esto no tiene por qué producirse en un reducido
    número de lanzamientos.

76
  • C. FALACIA DE LA CONJUNCIÓN
  • Uno de los axiomas de la teoría de la
    probabilidad hace referencia a que la
    probabilidad conjunta de dos sucesos es siempre
    menor o igual que la probabilidad de cada uno de
    ellos por separado.

77
  • D. LA INSENSIBILIDAD A LOS DATOS DE BASE O
    PROBABILIDADES PREVIAS
  • Este fenómeno ocurre cuando debes evaluar la
    probabilidad de que un sujeto pertenezca a una
    determinada categoría e ignoras las
    probabilidades previas que se presentan y basas
    tus juicios de probabilidad apoyándote únicamente
    en la información o descripción específica que se
    ofrece cuando ésta se considera representativa,
    sin tomar en cuenta la frecuencia real del
    acontecimiento.

78
  • E. INSENSIBILIDAD AL FENÓMENO DE LA REGRESIÓN A
    LA MEDIA
  • Concepciones erróneas de la Regresión a la media
    La regresión a la media es un fenómeno
    estadístico en el cual las altas o bajas
    puntuaciones tienden a ir seguidas de
    puntuaciones más bajas en el primer caso y más
    altas en el segundo, es decir tienden a
    aproximarse al valor de la media.

79
  • El hecho de ser insensible a este fenómeno hace
    que nuestras predicciones no sean correctas. En
    la vida diaria encontramos muchos ejemplos
  • Padres muy altos no siempre tendrán hijos tan
    altos, y a la inversa, padres bajos no tendrán
    hijos tan bajos. A un puntaje alto en una prueba
    seguirá más probablemente uno más bajo y
    viceversa.

80
  • Utilizando información de la Bolsa de Valores de
    los últimos 20 años, se comprobo que un inversor
    que compre sólo las acciones que han bajado más
    de valor durante los últimos 5 años, puede llegar
    a ganar alrededor del 30 por ciento sobre el
    promedio del mercado en los 5 años siguientes,
    aún cuando algunas de sus acciones hayan perdido
    todo valor.

81
  • Esta estrategia, que parece la inversión en
    sentido contrario (un inversor que sólo compra
    acciones que otros inversores desdeñan, basándose
    en que pueden estar subvaloradas) funciona,
    simplemente, porque la regresión hace que en
    promedio las peores acciones mejoren.

82
  • F. USO DE INFORMACIÓN NO DIAGNÓSTICA EN LA
    DECISIÓN
  • Una empresa europea tiene sede ubicada en la
    capital de su país. Los empleados perciben que el
    clima laboral es el adecuado. Un observador
    externo describió las instalaciones como
    ordenadas y limpias.

83
  • cuál crees que es la probabilidad del resultado
    del balance a final de año?
  • a) Ganancias sobre el promedio nacional
  • b) Ganancias en el promedio nacional
  • c) Ganancias bajo el promedio nacional
  • Uso de la información no diagnóstica en la
    decisión
  • Ante la ausencia de más información, la respuesta
    correcta es b).

84
  • Se tomo la decisión basándose en información no
    diagnóstica, es decir, información no relevante
    para el caso. En este caso competencia,
    participación en el mercado, costos de
    producción, etc.

85
  • II.-HEURÍSTICO DE DISPONIBILIDAD
  • Estrategia que se basa en la información que
    primero está disponible en nuestra mente.
  • Se fundamenta en la idea de que lo más
    frecuente es lo que está más disponible en
    nuestra memoria.

86
  • Al usar este heurístico se supone
    equivocadamente que lo más disponible es lo más
    frecuente o probable, cuando a veces lo que
    recordamos primero es lo reciente, extraño o
    particular.

87
  • Por ejemplo, las personas juzgan como más
    riesgoso viajar en avión que en automóvil, porque
    los accidentes aéreos están más disponibles para
    nuestra memoria y son más conmovedores. Sin
    embargo, la frecuencia de accidentes
    automovilísticos es muchísimo mayor.

88
  • Correlación ilusoria Evaluar como altamente
    probable la presencia simultánea de dos
    acontecimientos, dado el vínculo que pudiese
    existir entre ellos. Obsérvese también su
    vinculación con la formación de estereotipos
    sociales Si en la memoria existe un vínculo
    fuerte entre 2 sucesos, las personas consideran
    que habitualmente se presentan unidas. Esto
    podría ser un error.

89
  • Prejuicio Cuando ocurre un evento inusitado,
    recordamos con mayor nitidez los hechos que lo
    precedieron. Si un miembro de un grupo
    minoritario (por ejemplo, un joven) realiza una
    acción negativa, ambos sucesos se asociarán y se
    estimarán como relativamente frecuentes.

90
  • Imprimación o priming Efecto que ocurre cuando
    los estímulos o situaciones incrementan la
    disponibilidad de información específica en la
    memoria. Por ejemplo, si a las personas se les da
    información anterior sobre un hecho, seguramente
    considerarán ese hecho como más probable que
    aquellos que no recibieron la información.

91
  • Aquella información que más intensamente afectó
    nuestros sentidos se recuerda mejor. Los datos
    presentados de manera emocional, por lo general,
    reciben mayor consideración y se les otorga mayor
    peso que a los datos estadísticos (emocionalmente
    neutrales). Así, los estímulos y los casos
    vívidos atraen más la atención que los menos
    vívidos y, de este modo, los primeros constituyen
    las categorías más accesibles o fácilmente
    recuperables por la memoria.

92
  • Las personas al realizar una evaluación no toman
    en consideración todo lo que saben, sino que
    utilizan la información que tienen más fácilmente
    disponible.

93
  • III.-HEURÍSTICO DE ANCLAJE Y AJUSTE
  • Estrategia que consiste en emitir un juicio
    basado en algún valor inicial que posteriormente
    se va ajustando hasta producir la respuesta
    final.
  • La respuesta final parece estar sesgada hacia el
    valor inicial.
  • Se asume, equivocadamente, que dicho valor
    inicial siempre es relevante para el problema.

94
  • A. ANCLAJE
  • De acuerdo con este heurístico, en ocasiones la
    gente realiza estimaciones a partir de un valor
    inicial, que puede ser aleatorio o puede venir
    sugerido por el problema, como en este caso, y
    que recibe el nombre de ancla o anclaje y que
    posteriormente vamos ajustando, generalmente de
    forma insuficiente, hasta producir la respuesta
    final.

95
  • Dicho de otra forma, con este heurístico primero
    anclamos en un valor que puede ser incluso
    aleatorio y que posteriormente vamos ajustando
    generalmente de forma no suficiente.

96
  • B. LAS PERSONAS TIENDEN A MOSTRAR EL SESGO A
    POSTERIORI O DISTORSIÓN RETROSPECTIVA.
  • La Distorsión retrospectiva
  • La percepción retrospectiva ocurre tras la toma
    de la decisión, y una vez que las consecuencias
    de la misma ya han ocurrido tendemos a pensar que
    esas consecuencias ya las conocíamos, que esos
    resultados ya los habíamos predicho nosotros.

97
  • C. EL EFECTO DE ENGANCHE
  • El efecto enganche ocurre cuando un individuo ha
    invertido bastante dinero, tiempo o esfuerzo y
    decide continuar en esta situación porque el ya
    ha hecho una inversión inicial, y es esta
    inversión inicial lo que determina que el
    individuo siga en la misma situación. La gente
    frecuentemente cae víctima del enganche.

98
  • IV.-EL MARCO DE LA DECISIÓN
  • Algunos errores o sesgos que se cometen provienen
    de la manera en que es presentado un problema
  • 1.- LA AVERSIÓN POR LAS PÉRDIDAS
  • Los teóricos asumen que las personas tienen
    aversión por las pérdidas, es decir, en
    situaciones percibidas como de ganancia segura
    asumen muy pocos riesgos (mantienen el status
    quo).

99
  • En cambio ante situaciones donde perciben que
    puede existir una pérdida, están dispuestos a
    asumir enormes riesgos, como cuando la víctima de
    un asalto se resiste a un atacante armado.
  • El efecto es particularmente pronunciado en
    cuestiones de vida o muerte. Es por eso que, la
    gente evita riesgos cuando trata de salvar vidas,
    pero los elige cuando trata de evitar muertes.

100
Si un problema se plantea en términos de pérdida
o de ganancia, esto puede afectar la toma
racional de decisiones.
101
  • 2.-LA UTILIDAD MARGINAL
  • La gente hace elecciones de acuerdo a la
    utilidad marginal en que el impacto de una
    diferencia fija positiva entre dos cantidades va
    disminuyendo cuanto más altas sean las cantidades
    que manejemos. Así la diferencia entre el precio
    de 15.000 y 12.000 es mayor y bastante más
    influyente que entre 75.000 y 72.000.

102
  • O, dicho de otra forma, tendemos a pensar en los
    ahorros en porcentajes y no en dinero absoluto.
    Por lo que sería importante tener en cuenta a qué
    cantidad se refieren cuando te hablan de
    porcentajes no es lo mismo un 5 de 600.000 que
    de 6.000.000.

103
La teoría prospectiva
  • La gente cuando toma decisiones bajo riesgo actúa
    como si fuera irracional.
  • La utilidad, el beneficio o la felicidad
    percibidos se asignan a las pérdidas o ganancias
    del individuo y no a su riqueza neta después de
    decidir.

104
  • Tres factores críticos
  • explican las actitudes hacia el riesgo.
  • La desutilidad o infelicidad crece más que en
    forma proporcional con el tamaño de las pérdidas.
    Si se pierde 1 la infelicidad es mayor que la
    felicidad de ganar 1.

105
  • El segundo factor es que la gente aprecia más la
    posesión de un bien que la satisfacción de
    recibirlo. Es decir, la utilidad negativa que se
    percibe por perder algo, es mayor que la utilidad
    percibida por recibir ese mismo bien.

106
  • El tercer factor es la subestimación de las
    probabilidades altas y medianas, en comparación
    con la sobreestimación de las probabilidades
    bajas. Esto explica que una persona sea propensa
    al riesgo cuando las probabilidades de ganancias
    son muy pequeñas, como en el caso de una lotería
    y que tenga una propensión al riesgo moderada
    para altas probabilidades de pérdidas.

107
  • El efecto de contexto (framing effect)
  • La decisión depende de cómo se presente el
    problema. El efecto de contexto es como una
    ilusión óptica. Es un problema de percepción. Un
    caso muy sencillo es lo que se ve en la siguiente
    figura
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com