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Toma de decisiones gerenciales

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CAP. III Toma de decisiones gerenciales 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION Juicio: El juicio es necesario para combinar la informaci n, los conocimientos, la ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Toma de decisiones gerenciales


1
Toma de decisiones gerenciales
  • CAP. III

2
3.1.- INTRODUCCION
  • La toma de decisiones es la selección de un curso
    de acción entre varias opciones.
  • Todos nosotros pasamos los días teniendo que
    tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
    importancia relativa en el desarrollo de nuestra
    vida, mientras otras son más gravitantes.

3
3.1.- INTRODUCCION
  • Un aspecto fundamental en la toma de decisiones
    es la percepción de la situación por parte del
    individuo o grupo de personas implicadas.
  • Determinada circunstancia puede ser percibida por
    una persona como un problema y por otra como una
    situación normal o hasta favorable.
  • Con frecuencia se dice que las decisiones son el
    motor de los negocios, de la adecuada selección
    de alternativas depende el éxito de una
    organización.

4
3.2.- CONCEPTO
  • La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca
    desde la definición de problemas, recopilación de
    datos, generación de alternativas y selección de
    un curso de acción, que te permitirá resolver un
    problema o aprovechar una oportunidad.
  • El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el
    Administrador utiliza para llegar a una decisión.

5
3.3..- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
  • Identificación y diagnostico del problema o
    situación.
  • Obtener información.
  • Generación de soluciones alternativas.
  • Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
  • Transformar la Solución en Acción.
  • Evaluar los Resultados.

6
PROCESO
  • Identificación y diagnóstico del problema o
    situación
  • Cuál es la esencia del problema o de la
    oportunidad?
  • Cuáles son los subproblemas o aspectos de la
    oportunidad?
  • Definir claramente el problema y ver la
    situación global.

7
PROCESO
  • Obtener Información
  • Búsqueda de datos, hechos e información del
    problema.
  • Información del entorno (interno y externo)
  • Involucrar al cliente o usuario

8
PROCESO
  • Generación de soluciones alternativas
  • Desarrollo de alternativas de solución.
  • Usar creatividad e innovación.
  • Evaluar la relación beneficio-costo de cada
    alternativa.

9
PROCESO
  • Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa
  • Evaluar las alternativas generadas en costo,
    tiempo y eficacia.
  • Cuantificar la evaluación de alternativas.
  • Elegir la alternativa más adecuada.

10
PROCESO
  • Transformar la solución en acción
  • Implementar la solución elegida (acciones a
    desarrollar, presupuestos)
  • Considerar la totalidad y no solo el detalle.
  • Poner en práctica y delegar responsabilidades.

11
PROCESO
  • Evaluar los resultados
  • Monitorear todos los acontecimientos.
  • Verificar la resolución del problema.
  • Evaluar resultados y consecuencias.

12
3.4. Tipología de las decisiones
  • Decisiones programadas
  • Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
    identificadas aquellas situaciones que, por su
    recurrencia o importancia relativa, puedan ser
    tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
    tenga decidido lo que se debe hacer.
  • Los reglamentos y las políticas contienen
    decisiones programadas que surgen a partir de
    este tipo de situaciones.

13
Decisiones programadas
  • Existen las decisiones programadas por su
    recurrencia involucran situaciones repetitivas
    hasta cierto punto, cotidianas.
  • Ejemplo La política de reclutamiento y selección
    de personal, que implica de una serie de exámenes
    psicométricos y técnicos, así como varias
    entrevistas.

14
Decisiones programadas
  • Las decisiones programadas por su importancia
    relativa implican una regla o política que surte
    efecto hasta el momento en que la decisión se
    vuelve más importante.
  • Ejemplo La política de emisión de cheques para
    el pago de proveedores establece un límite de
    dinero para emitir cheques de pago sin requerir
    de la autorización de un jefe superior.

15
Decisiones no programadas
  • Decisiones no programadas
  • Involucran situaciones, imprevistas o muy
    importantes que requieren una solución específica
    y particular por parte de los implicados.

16
Decisiones no programadas
  • Quienes toman decisiones no programadas deben
    cubrir algunos requisitos para que ser eficaces
  • capacidad técnica,
  • dominio de algún método para tomar decisiones,
  • experiencia, determinación suficiente y
  • fortaleza de carácter para asumir la
    responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

17
Decisiones no programadas
  • Las decisiones no programadas derivadas de
    problemas imprevistos
  • se toman cuando el acontecimiento que les da
    origen no estaba planeado o no se esperaba que
    ocurriera.
  • Las decisiones no programadas por la importancia
    de la situación que involucran, se reservan a
    personal de un nivel superior debido al impacto
    de sus consecuencias en la organización.

18
Decisiones programadas y no programadas
  • En la práctica se establece, como regla general,
    que
  • Los administradores deben generar decisiones
    programadas para todas aquellas situaciones cuya
    naturaleza lo permita.
  • Limitar las decisiones no programadas sólo a los
    casos que verdaderamente lo ameritan.

19
3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
  • El proceso de toma de decisiones utiliza como
    materia prima la información, ya que sin ella no
    resultaría posible evaluar las alternativas
    existentes o desarrollar alternativas nuevas.
  • En las organizaciones, la información adquiere un
    rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

20
3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
  • Al procesar los datos de la organización y
    transformarlos en información, es fundamental el
    sistema de información, como la contabilidad.
  • También existen sistemas diseñados especialmente
    para toma de decisiones, como sistemas de soporte
    a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

21
3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
  • Las Tecnologías de la Información afectan a la
    empresa
  • En 1er lugar en la organización desaparecen los
    niveles intermedios en la estructura organizativa
    de la empresa haciendo que se constituyan
    organizaciones planas.

22
3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
  • En 2º lugar sobre el diseño de puestos de
    trabajo la introducción de nuevas tecnologías de
    la información está consiguiendo que se eliminen
    los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en
    la administración como en el departamento de
    producción, sustituyendo estos trabajos
    rutinarios por máquinas y robots.

23
3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
  • El 3er aspecto es en la estructura y composición
    del sector de la empresa, estas nuevas
    tecnologías de la información (NTI) permite una
    comunicación en tiempo real entre proveedor y
    empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que
    se puedan desintegrar empresas que en una etapa
    anterior se habían integrado verticalmente para
    obtener las ventajas de la pequeña empresa en
    mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptación
    al entorno y ventajas de una gran empresa porque
    pueden obtener economías de escala.

24
3.6.- METODOS HEURISTICOS
  • Heurística a la capacidad de un sistema para
    realizar de forma inmediata innovaciones
    positivas para sus fines.
  • Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de
    la invención o de resolver problemas mediante la
    creatividad y el pensamiento lateral o
    pensamiento divergente

25
3.6.- METODOS HEURISTICOS
  • La heurística es aplicable a cualquier ciencia e
    incluye la elaboración de medios auxiliares,
    principios, reglas, estrategias y programas que
    faciliten la búsqueda de vías de solución a
    problemas.
  • Sirve para resolver problemas de cualquier tipo
    para las que no se cuente con un procedimiento
    algorítmico de solución.

26
3.6.- METODOS HEURISTICOS
  • Los Procedimientos Heurísticos como Método
    científico pueden dividirse en principios, reglas
    y estrategias.
  • Principios Heurísticos constituyen sugerencias
    para encontrar (directamente) la idea de
    solución posibilita determinar, por tanto, a la
    vez, los medios y la vía de solución. Dentro de
    estos principios se destacan la analogía y la
    reducción.

27
  • Reglas Heurísticas actúan como impulsos y
    ayudan con los medios para resolver los
    problemas. Las Reglas Heurísticas que más se
    emplean son
  • Separar lo dado de lo buscado.
  • Confeccionar figuras de análisis esquemas,
    tablas, mapas, etc.
  • Representar magnitudes dadas y buscadas con
    variables.
  • Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.
  • Utilizar números (estructuras más simples) en
    lugar de datos.
  • Reformular el problema.

28
3.6.- METODOS HEURISTICOS
  • Estrategias Heurísticas se comportan como
    recursos organizativos del proceso de resolución.
    Existen dos estrategias
  • El trabajo hacia adelante se parte de lo dado
    para realizar las reflexiones que conducen a la
    solución del problema.
  • El trabajo hacia atrás se examina primeramente
    lo que se busca y, apoyándose de los
    conocimientos que se tienen, se analizan posibles
    resultados intermedios de lo que se puede deducir
    lo buscado, hasta llegar a los dados.

29
3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,
RIESGO E INCERTIDUMBRE
  • CERTEZA, condición en la que el gerente esta
    informado por completo sobre un problema, conoce
    soluciones alternativas y sabe los resultados de
    cada solución.
  • Bajo condiciones de certeza o también conocemos
    nuestro objetivo y con la información exacta,
    medible y confiable acerca del resultado de cada
    una de las alternativas que consideremos.

30
  • RIESGO, Se produce el riesgo cuando no somos
    capaces de diagnosticar con certeza el resultado
    de alguna alternativa, pero contamos con
    suficiente información como para prever la
    probabilidad que tenga para llevarnos a un estado
    de cosas deseado.
  • . Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en
    hechos y números rigurosos y PROBABILIDAD
    SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

31
  • INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene
    la información necesaria para asignar
    probabilidades a los resultados de soluciones
    alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres,
    de personal, etc.)

32
Características de las decisiones gerenciales
Certidumbre
Riesgo
Conflicto
Decisiones programadas y decisiones no programadas
33
Características de las decisiones gerenciales
  • Certidumbre
  • Estado que existe cuando quienes toman decisiones
    disponen de información completa y precisa.
  • Incertidumbre
  • Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan
    con información suficiente para conocer las
    consecuencias de acciones distintas.

34
3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • Normalmente analizamos bien y decidimos mal. Por
    qué? Porque analizar es más sencillo que decidir.
    Analizar involucra un proceso ordenado de
    utilización de herramientas y de técnicas, cosas
    que son relativamente fáciles de ejecutar.
    Decidir implica pensar, y normalmente nos enseñan
    a analizar y no a tomar decisiones.

35
3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • Decidimos mal porque pensamos mal, porque hay
    varias maneras de pensar, siempre tomando en
    cuenta el principio de isofinalidad
  •  
  • 1. No hay un pensamiento mejor.
  • 2. No todos los pensamientos son igualmente
    validos.

36
3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • El pensamiento lateral demuestra otra manera de
    pensar. También se busca probar que Z es cierto
    partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena
    de proposiciones intermedias. Hay que plantear el
    problema de otra manera.
  • No se desarrollan las habilidades para resolver
    los problemas sino un método para identificar las
    soluciones que satisfagan al sistema

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3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • Ninguna decisión puede ser considerada como
    racional en sí sólo es racional en relación con
    el sistema concreto de acción, que la produce.
  •  En otras palabras, los llamados actores o
    gerentes no son sino los portavoces de las
    decisiones organizacionales. El decisor no tiene
    tanta libertad de decisión.

38
3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • A mucha gente no le gusta tomar decisiones.
    Tomamos una decisión cuando se reúnen tres
    condiciones
  •  Estamos insatisfechos con la situación actual.
  • Estamos lo suficientemente motivados como para
    desear cambiar la situación.
  • Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la
    situación.

39
3.8.- TOMA DE DECISIONES GERENCIA INTEGRAL
  • Conocernos empresas que tardan años en quebrarse
    sin que los gerentes tomaran decisiones para
    evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no
    ven el problema o pretenden no verlo. Quizás les
    faltaba motivación Ese problema no es mío sino
    de la junta, De todos modos, me jubilo dentro
    de dos años, etc. O será que han abandonado la
    lucha y piensan que no son capaces de salvar la
    compañía?

40
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización
  • En la Planeación
  • - Cuáles son los objetivos de la organización, a
    largo plazo? - Qué estrategias son
    mejores para lograr este objetivo? -
    Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
    - Cuán altas deben ser las metas
    individuales?

41
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización
  • En la Función Organización
  • - Cuánta centralización debe existir en la
    organización?- Cómo deben diseñarse los
    puestos?. Quién está mejor calificado para
    ocupar un puesto vacante?. Cuándo debe una
    organización instrumentar una estructura
    diferente?

42
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización
  • En la Dirección
  • - Cómo manejo a un grupo de trabajadores que
    parecen tener una motivación baja?- Cuál es el
    estilo de liderazgo más eficaz para una situación
    dada?- Cómo afectará un cambio específico a la
    productividad del trabajador?- Cuándo es
    adecuado estimular el conflicto?

43
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización
  • En el Control
  • - Qué actividades en la organización necesitan
    ser controladas?- Cómo deben controlarse estas
    actividades?- Cuándo es significativa una
    desviación en el desempeño?- Cuándo la
    organización está desempeñándose de manera
    efectiva?

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3.10. Modelos de Toma de Decisiones
  • MODELO RACIONAL El administrador debe tener la
    capacidad de analizar, evaluar, reunir
    alternativas, considerar las variables, es decir,
    aplicar estas técnicas para encontrar soluciones
    razonables podemos decir entonces, que se trata
    de una toma de decisión basada en la
    racionalidad.

45
Proceso de Modelo Racional
  • Determinar la necesidad de una decisión,
    existencia de problema.
  • Identificar criterios de decisión, varían de
    gerente a gerente.
  • Asignar peso a los criterios, prioridad.
  • Desarrollar alternativas, visualmente.
  • Evaluar alternativas, con respecto al criterio
    ponderado, ventajas y desventajas.
  • Seleccionar la mejor alternativa, la mejor
    calificación.

46
Modelo Racional
  • Las características de la Toma de Decisiones
    racional son
  • - Orientada a un Objetivo.
  • - Todas las opciones son conocidas.
  • - Preferencias son claras, en base a los valores
    numéricos.

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Modelo de Racionalidad Limitada
  • La racionalidad estará limitada o circunscrita,
    cuando debido a la falta de información, de
    tiempo o de la capacidad para analizar
    alternativas a la luz de las metas buscadas, o
    que las metas sean confusas la tendencia humana
    es no correr riesgos al tomar una decisión.

48
Modelo de Racionalidad Limitada
  • La creatividad es fundamental y el proceso
    creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
    general se compone de
  • - Exploración Inconsciente, abstracción del
    problema por presión del tiempo.
  • - Intuición, enlace entre lo inconsciente y la
    conciencia, precisa de tiempo.
  • Discernimiento, es necesario muchas ideas
    creativas.
  • Formulación Lógica, el discernimiento se somete a
    la prueba lógica.

49
TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.
  • LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea
    -Mientras más extremas sean las ideas, mejor
  • Alentar la cantidad de ideas producidas
  • Estimular el progresivo mejoramiento de las
    ideas.
  • SINECTICA, este sistema supone una compleja serie
    de interacciones para el surgimiento de una
    solución, como la invención de un nuevo producto.

50
Modelo Político
  • Representa el proceso de toma de decisiones en
    función de los intereses propios y metas de
    participantes poderosos. Tener poder es ser capaz
    de influir y controlar en cualquier etapa de la
    toma de decisiones.

51
3.11.- Barreras para T de D efectivas
  • La toma de decisiones implica escoger la mejor
    solución posible a una situación específica,
    aplicando criterios preestablecidos.
  • Este proceso, que puede parecer muy simple, se
    torna complejo cuando se debe manejar un gran
    número de criterios y alternativas de solución.

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Barreras
  • En la elección de alternativas influye una gran
    cantidad de factores personales, entre los que
    destacan
  • La cultura del grupo social al que pertenece.
  • Los gustos y predisposiciones de quien toma la
    decisión.
  • Los recursos disponibles.
  • Exceso de confianza.
  • Percepción tardía.

53
Barreras
  • 1. La cultura del grupo social al que pertenece
  • Algunos investigadores han demostrado que
    efectivamente se dan diferencias culturales en la
    toma de decisiones.
  • Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
    japoneses y australianos, se encontró que los
    primeros se estresan más y consideran más a sus
    equipo de trabajo cuando toman decisiones.

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Barreras
  • Los gustos y predisposiciones de quien toma la
    decisión.
  • La mayoría de las decisiones tienen, al menos,
    una pequeña distorsión debido a los gustos y
    predisposiciones personales.
  • Los recursos disponibles.
  • Las decisiones también se ven afectadas por los
    recursos con lo que cuenta para implementar la
    solución al problema que quiere resolver.

55
Barreras
  • Exceso de confianza.
  • Cuando se domina una materia en particular se
    pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
  • En cambio no se es experto en el tema objeto de
    la decisión, se puede caer en un exceso de
    confianza al decidir, como si se dominara la
    situación.

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Barreras
  • Percepción tardía.
  • Cuando se perciben las consecuencias de una
    decisión, se piensa que ya se sabía lo que
    ocurriría, sin importar la materia sobre la cual
    se decide.
  • Se pensó que se podía prever con anterioridad el
    resultado de una decisión.

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3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
  • Experiencia Es lógico suponer que la habilidad
    de un mando para tomar decisiones crece con la
    experiencia.
  • Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
    experiencia puede acarrear ventajas y desventajas
  • Los éxitos o errores pasados conforman la base
    para la acción futura, se supone que los errores
    previos son potencial de menores errores futuros.

58
3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
  • Buen juicio Se refiere a la habilidad de evaluar
    información de forma inteligente. Constituido por
    el sentido común, madurez, habilidad de
    razonamiento y experiencia del tomador de
    decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
    mejora con la edad y la experiencia.
  • Un juicio se desarrolla de la siguiente manera
    basado en la información disponible y en su
    propia experiencia anterior, el tomador de
    decisiones establece parámetros conformados por
    los hechos, las opiniones y el conocimiento en
    general.

59
3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
  • Creatividad La habilidad del tomador de
    decisiones para combinar o asociar ideas de
    manera única, para lograr un resultado nuevo y
    útil.
  • El tomador de decisiones creativo es capaz de
    captar y entender el problema de manera más
    amplia, aún de ver las consecuencias que otros
    pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
    creatividad está en el desarrollo de
    alternativas. Son creativos y pueden generar
    suficientes ideas para encontrar el camino más
    corto y efectivo al problema.
  •  

60
3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
  • Habilidades cuantitativas Esta es la habilidad
    de emplear técnicas presentadas como métodos
    cuantitativos o investigación de operaciones,
    como pueden ser la programación lineal, teoría
    de líneas de espera y modelos de inventarios.
    Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
    decisiones efectivas. Pero es muy importante no
    olvidar que las habilidades cuantitativas no
    deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
    proceso de toma de decisiones.

61
3.13.- LIMITANTES PARA T de D
  • Las personas que toman las decisiones
    importantes, no pueden hacer lo que desean. Se
    enfrentan a distintas limitantes financieras,
    legales, de mercado, humanas y organizaciones,
    que inhiben algunas acciones. Los mercados de
    capital o de productos pueden hacer imposible la
    creación de una empresa nueva cuando ésta es
    costosa. Las restricciones legales pueden
    obstaculizar las actividades de negocios
    internacionales en las que puede participar una
    empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito
    un contrato que haya propuesto la dirección, los
    contratos pueden evitar determinadas acciones
    gerenciales y los gerentes y los inversionistas
    pueden bloquear un intento de posesión.

62
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
  • Información Estas se recogen tanto para los
    aspectos que están a favor como en contra del
    problema, con el fin de definir sus limitaciones.
    Sin embargo si la información no puede obtenerse,
    la decisión entonces debe basarse en los datos
    disponibles, los cuales caen en la categoría de
    información general.

63
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
  • Conocimientos Si quien toma la decisión tiene
    conocimientos, ya sea de las circunstancias que
    rodean el problema o de una situación similar,
    entonces estos pueden utilizarse para seleccionar
    un curso de acción favorable. En caso de carecer
    de conocimientos, es necesario buscar consejo en
    quienes están informados.

64
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
  • Experiencia Cuando un individuo soluciona un
    problema en forma particular, ya sea con
    resultados buenos o malos, esta experiencia le
    proporciona información para la solución del
    próximo problema similar. Si ha encontrado una
    solución aceptable, con mayor razón tenderá a
    repetirla cuando surja un problema parecido. Si
    carecemos de experiencia entonces tendremos que
    experimentar pero sólo en el caso en que las
    consecuencias de un mal experimento no sean
    desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
    importantes no pueden solucionarse con
    experimentos.

65
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
  • Análisis No puede hablarse de un método en
    particular para analizar un problema, debe
    existir un complemento, pero no un reemplazo de
    los otros ingredientes. En ausencia de un método
    para analizar matemáticamente un problema es
    posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
    Si estos otros métodos también fallan, entonces
    debe confiarse en la intuición. Algunas personas
    se ríen de la intuición, pero si los otros
    ingredientes de la toma de decisiones no señalan
    un camino que tomar, entonces ésta es la única
    opción disponible.

66
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
  • Juicio El juicio es necesario para combinar la
    información, los conocimientos, la experiencia y
    el análisis, con el fin de seleccionar el curso
    de acción apropiado. No existen substitutos para
    el buen juicio

67
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
  1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de
    propuestas.
  2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias
    diversos.
  3. Se promueve el involucramiento de todos los
    miembros en la aplicación de la solución.

68
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
  1. Se asumen mejor las consecuencias.
  2. La información acerca de la decisión fluye mejor
    en todos los niveles de la empresa.
  3. La estrategia de solución es más completa.

69
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
  1. El grupo tiende a decidir con base en premisas
    comunes o situaciones conocidas.
  2. Los grupos siguen a su líder.
  3. El criterio grupal impuesto no siempre es el
    mejor.
  4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no
    siempre llegan a tomar una decisión.

70
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
  • Estas desventajas ejemplifican situaciones que se
    presentan comúnmente en la toma de decisiones
    grupales y que disminuyen la efectividad de las
    decisiones tomadas.

71
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
  • Cuando un administrador percibe que en una
    situación no puede eliminar alguna o varias de
    estas desventajas debe optar por tomar una
    decisión individual que, casi con seguridad,
    resultará más eficaz.

72
Administración de la toma de decisiones
  • Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
    características
  • Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en
    que los compromisos relacionados con la decisión
    afectará el futuro.
  • Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
    una decisión puede revertirse y la dificultad que
    implica hacer este cambio.

73
Administración de la toma de decisiones
  1. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras
    áreas o actividades.
  2. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
    valores éticos, consideraciones legales,
    principios básicos de conducta, imagen de la
    compañía, entre otros aspectos.
  3. Periodicidad. La decisión se toma frecuente o
    excepcionalmente?

74
Habilidades para administrar y toma decisiones
  • Alta tolerancia a la ambigüedad
  • Capacidad para escuchar a los demás
  • Generar consenso alrededor de una decisión
  • Flexibilidad para la retroalimentación
  • Evitar los estereotipos
  • Manejo de datos blandos y duros
  • Realismo acerca de los costos y las dificultades
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