Seq

1
Seqüenciamento e Emissãode Ordens

• Escolhida uma sistemática de administração dos
  estoques, serão geradas, de forma direta ou
  indireta, as necessidades de compras, fabricação
  e montagem dos itens para atender ao PMP.

2
Seqüenciamento e Emissãode Ordens

• A princípio, o seqüenciamento e a emissão de um
  programa de produção deveria ser uma tarefa
  simples para o PCP
• Porém, dentro da dinâmica empresarial,
  instabilidades de curto prazo fazem com que a
  eficiência do sistema produtivo dependa
  fundamentalmente de um processo dinâmico de
  seqüenciamento e emissão do programa de produção.
• Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e
  softwares que visem acelerar estas atividades,
  nada substitui a estabilidade e a confiabilidade
  do sistema produtivo.
• Por outro lado, muitas destas instabilidades
  estão relacionadas às características do próprio
  sistema produtivo com o qual está se trabalhando.

3
Classificação dos Sistemas de Produção
Demanda/Volume de Produção

-
Flexibilidade/Variedade
-

Lead time
-

Custo Unitário
-

4
Sistemas de Produção Contínuos

-
5
Seqüenciamento nos Processos Contínuos

• Como os processos contínuos se propõem a produção
  de poucos itens, normalmente um por instalação,
  não existem problemas de seqüenciamento quanto a
  ordem de execução das atividades.
• Os problemas de programação se resumem à
  definição da velocidade que será dada ao sistema
  produtivo para atender a determinada demanda
  estabelecida no PMP.
• Caso mais de um produto seja produzido na mesma
  instalação, procura-se atender o PMP com lotes
  únicos de cada item, devido ao alto custo dos
  setups dos equipamentos produtivos.

6
Sistemas de Produção Contínuos

-
PCP PMP define Demanda Problemas Logísticos
7
Sistemas de Produção em Massa
Estoques PA
Estoques MP
MP
PA
WIP
TC TD/D
8
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

• O trabalho da programação da produção nos
  processos repetitivos em massa consiste em buscar
  um ritmo equilibrado entre os vários postos de
  trabalho, principalmente nas linhas de montagem,
  conhecido como "balanceamento" de linha, de forma
  a atender economicamente uma taxa de demanda,
  expressa em termos de "tempo de ciclo" de
  trabalho.
• Em outras palavras, o balanceamento da linha
  busca definir conjuntos de atividades que serão
  executados por homens e máquinas de forma a
  garantir um tempo de processamento
  aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os
  postos de trabalho.

9
Sistemas de Produção em Massa
Estoques PA
Estoques MP
MP
PA
WIP
TC TD/D
PCP PMP define Demanda Problemas Logísticos
10
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

• Admitindo-se que um produto é montado em uma
  linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas)
  a partir de seis operações seqüenciais, com os
  seguintes tempos unitários
• Operação 1 Operação 2 Operação 3
  Operação 4 Operação 5 Operação 6 0,8 min.
  1,0 min. 0,5 min. 1,0 min.
  0,5 min. 0,7 min.

11
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa
12
Sistemas de Produção em Lotes
PA1
PA2
13
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em lotes

• A questão do seqüenciamento em processos
  repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois
  aspectos a escolha da ordem a ser processada
  dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a
  escolha do recurso a ser usado dentre uma lista
  de recursos disponíveis (decisão 2).

14
Seqüenciamento nosProcessos Repetitivos em lotes

• O gráfico de Gantt é um instrumento para a
  visualização de um programa de produção,
  auxiliando na análise de diferentes alternativas
  de seqüenciamento deste programa. O gráfico de
  Gantt pode ser empregado de diferentes formas,
  sendo que uma das mais comuns consiste em listar
  as ordens programadas no eixo vertical e o tempo
  no eixo horizontal.

15
Regras de Seqüenciamento

• As regras de seqüenciamento são heurísticas
  usadas para selecionar, a partir de informações
  sobre os lotes ou sobre o estado do sistema
  produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um
  grupo de recursos terá prioridade de
  processamento, bem como qual recurso deste grupo
  será carregado com esta ordem.
• Geralmente, as informações mais importantes estão
  relacionadas com o tempo de processamento
  (leadtime) e com a data de entrega, que podem ser
  estabelecidos tendo por base as informações dos
  produtos finais ou dos lotes individualmente.
• Soluções otimizadas empregam a Pesquisa
  Operacional.

16
Regras de Seqüenciamento

• As regras de seqüenciamento podem ser
  classificadas segundo várias óticas
• Regras estáticas e regras dinâmicas
• Regras locais versus regras globais
• Regras de prioridades simples, combinação de
  regras de prioridades simples, regras com índices
  ponderados e regras heurísticas sofisticadas.
• Não existem regras de seqüenciamento que sejam
  eficientes em todas as situações. Geralmente, a
  eficiência de um seqüenciamento é medida em
  termos de três fatores o leadtime médio, o
  atraso médio, e o estoque em processo médio.
  Porém nada substitui um bom planejamento mestre
  da produção e a utilização equilibrada dos
  recursos produtivos.

17
Regras de Seqüenciamento
18
Regras de Seqüenciamento

• Regra de Johnson minimiza o leadtime total de um
  conjunto de ordens processadas em dois recursos
  sucessivos
• Selecionar o menor tempo entre todos os tempos de
  processamento da lista de ordens a serem
  programadas nas máquinas A e B, no caso de empate
  escolha qualquer um
• Se o tempo escolhido for na máquina A, programe
  esta ordem no início. Se o tempo escolhido for na
  máquina B, programe esta ordem para o final.
• Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a
  serem programadas e retorne ao passo 1 até
  programar todas as ordens.

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Regras de SeqüenciamentoExemplo

• Cinco ordens de fabricação precisam ser
  estampadas na máquina A e, em seguida, usinadas
  na máquina B. Os tempos de processamento
  (incluindo os setups), as datas de entrega (em
  número de horas a partir da programação) e as
  prioridades atribuídas a cada ordem são
  apresentados na tabela abaixo.

20
Regras de SeqüenciamentoExemplo
MTP
Johnson
21
Regras de Seqüenciamento

• Planejamento Fino da Produção softwares que
  procuram seqüenciar dinamicamente um programa de
  produção dentro de um horizonte limitado pelo PMP
  (normalmente com periodicidade semanal) conforme
  as ordens forem sendo concluídas e problemas e/ou
  oportunidades forem surgindo no dia a dia.
• não buscam otimizar a seqüência de produção, mas
  sim buscar boas soluções através de programações
  com recursos finitos e a consideração de fatores,
  como os tempos de setup, paradas para manutenção
  dos equipamentos, etc. que convencionalmente não
  são considerados nas soluções matemáticas de
  otimização.

22
Regras de Seqüenciamento
23
Regras de Seqüenciamento

• Algumas características importantes com relação
  as regras empregadas
• Simplicidade As regras devem ser simples e
  rápidas de entender e aplicar
• Transparência A lógica por trás das regras deve
  estar clara, caso contrário o usuário não verá
  sentido em aplicá-la
• Interatividade Devem facilitar a comunicação
  entre os agentes do processo produtivo.
• Gerar prioridades palpáveis As regras aplicadas
  devem gerar prioridades de fácil interpretação.
• Facilitar o processo de avaliação As regras de
  seqüenciamento devem promover, simultaneamente à
  programação, a avaliação de desempenho de
  utilização dos recursos produtivos.

24
Teoria das Restrições

• Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina,
  transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que
  limita o fluxo de itens no sistema.
• Pode-se identificar quatro tipos básicos de
  relacionamento entre recursos gargalos e
  não-gargalos

25
Teoria das Restrições

• Regra 1 A taxa de utilização de um recurso
  não-gargalo não é determinada por sua capacidade
  de produção, mas sim por alguma outra restrição
  do sistema.
• O fluxo produtivo sempre estará limitado por um
  recurso (interno ou externo) gargalo, de nada
  adiantando programar um recurso não-gargalo para
  produzir 100 de sua capacidade, pois estaremos
  apenas gerando estoques intermediários e despesas
  operacionais. Neste sentido, a teoria das
  restrições procura deixar claro a diferença entre
  utilizar um recurso e ativar um recurso, gerando
  a seguinte regra

26
Teoria das Restrições

• Regra 2 Utilização e ativação de um recurso não
  são sinônimos.
• Convencionalmente, os recursos são utilizados
  100 do seu tempo, um recurso parado é visto como
  perda de eficiência. A teoria das restrições
  advoga que os recursos devem ser ativados apenas
  na medida em que incrementarem o fluxo produtivo,
  ficando parados sempre que atingirem as
  limitações dos gargalos.

27
Teoria das Restrições

• Regra 3 Uma hora perdida num recurso gargalo é
  uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
• Como os recursos gargalos não possuem tempos
  ociosos, caso algum problema venha a acontecer
  com estes recursos, a perda de produção se
  repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo.
  Da mesma forma, ao se transformar tempo
  improdutivo (como paradas para setup ou
  manutenção corretiva) em tempos produtivos nos
  recursos gargalos, todo o sistema estará ganhando
  pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo

28
Teoria das Restrições

• Regra 4 Uma hora ganha num recurso não-gargalo
  não representa nada.
• Como os recursos não-gargalos, por definição,
  possuem tempos ociosos, qualquer ação que venha
  apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos
  estará transformando tempo produtivo em mais
  tempo ocioso. Neste sentido, uma melhora nos
  tempos de setup nos recursos não-gargalos, por si
  só, não incrementa o fluxo produtivo. Porém, uma
  diminuição no tamanho dos lotes que passam por
  estes recursos, visando agilizar a chegada dos
  mesmos aos recursos gargalos, é bem vista pois
  estará agilizando o fluxo apenas pela
  transformação dos tempos ociosos em tempos de
  setup.

29
Teoria das Restrições

• Regra 5 Os lotes de processamento devem ser
  variáveis e não fixos.
• Como conseqüência das regras 3 e 4, o tamanho dos
  lotes de processamento devem variar conforme o
  tipo de recurso pelo qual estão passando. Em um
  recurso gargalo os lotes devem ser grandes para
  diluir os tempos de preparação, transformando-os
  em tempos produtivos. Já nos recursos
  não-gargalos, os lotes devem ser pequenos para
  reduzir os custos dos estoques em processo e
  agilizar o fluxo de produção dos gargalos.

30
Teoria das Restrições

• Regra 6 Os lotes de processamento e de
  transferência não necessitam ser iguais.
• Convencionalmente, os lotes de produção só são
  movimentados quando totalmente concluídos. Isto
  simplifica o fluxo de informações dentro do
  sistema, mas gera um aumento no leadtime médio
  dos itens (pois o primeiro item terá que esperar
  o último para ser transferido) e nos estoques em
  processo dentro do sistema. Segundo a teoria das
  restrições, para evitar estes problemas, os lotes
  de transferência devem ser considerados segundo a
  ótica do fluxo, enquanto os lotes de
  processamento segundo a ótica do recurso no qual
  será trabalhado.

31
Teoria das Restrições

• Regra 7 Os gargalos governam tanto o fluxo como
  os estoques do sistema.
• No sentido de garantir a máxima utilização dos
  recursos gargalos, nós devemos não só seqüenciar
  o programa de produção de acordo com suas
  restrições de capacidade, como também projetar
  estoques de segurança na frente dos mesmos
  buscando evitar interrupções no fluxo. Os
  estoques de segurança dentro da teoria das
  restrições são conhecidos como "time buffer",
  pois procura-se antecipar no tempo a entrega dos
  lotes que irão abastecer os gargalos, dando-se
  tempo para corrigir eventuais problemas antes que
  os mesmos afetem o fluxo dos gargalos.

32
Teoria das Restrições

• Regra 8 A capacidade do sistema e a programação
  das ordens devem ser consideradas simultaneamente
  e não seqüencialmente.
• Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do
  MRP, o seqüenciamento das ordens é realizado
  tendo por base índices (ICR, IFO, IFA) que
  empregam leadtimes padrões predeterminados. Já a
  teoria das restrições, como trabalha olhando a
  lista de materiais e a rotina de operações
  simultaneamente, considera que os leadtimes não
  são fixos, mas sim resultado da seqüência
  escolhida para o programa de produção. Desta
  forma, para cada alternativa de seqüenciamento
  analisada, diferentes leadtimes serão obtidos.

33
Teoria das Restrições

• Regra 9 Balanceie o fluxo e não a capacidade.
• Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das
  restrições considera que o importante em um
  sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por
  recursos gargalos, é buscar um fluxo contínuo
  destes lotes, acelerando a transformação de
  matérias-primas em produtos acabados. A
  utilização dos recursos, aqui chamada de
  ativação, deve se dar no sentido de maximizar o
  fluxo, justificando todas as decisões que
  convencionalmente são consideradas improdutivas
  (movimentar pequenos lotes, duplicar setups,
  deixar recursos parados, etc.).

34
Teoria das Restrições

• Regra 10 A soma dos ótimos locais não é igual ao
  ótimo global.
• Esta última regra sintetiza todas as demais ao
  considerar que em um sistema produtivo as
  soluções devem ser pensadas de forma global (em
  relação ao fluxo), pois um conjunto soluções
  otimizadoras individuais para cada recurso, ou
  grupos de recursos (departamentos), geralmente
  não leva ao ótimo global.

35
Teoria das Restrições

• Existindo uma certa constância dos pontos
  limitantes do sistema, podemos empregar uma
  heurística de cinco passos como forma de
  direcionar as ações da programação da produção
  dentro destas regras
• Identificar os gargalos restritivos do sistema
• Programar estes gargalos de forma a obter o
  máximo de benefícios (lucro, atendimento de
  entrega, redução dos WIP, etc.)
• Programar os demais recursos em função da
  programação anterior
• Investir prioritariamente no aumento da
  capacidade dos gargalos restritivos do sistema
• Alterando-se os pontos gargalos restritivos,
  voltar ao passo1.

36
Sistemas de Produção Por Projetos
Estoques PC e MP
Lead Time
Capacidade Finita (APS)
Vendas
37
Seqüenciamento em Processos por Projetos

• Os processos por projeto são aqueles que buscam
  atender a demanda específica de um determinado
  cliente que, provavelmente, não se repetirá.
• O PCP de processos por projetos busca seqüenciar
  as diferentes atividades do projeto de forma que
  cada uma delas tenha seu início e conclusão
  encadeados com as demais atividades que estarão
  ocorrendo em seqüência e/ou paralelo com a mesma.
• A técnica mais empregada para planejar,
  seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica
  conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and
  Review Technique / Critical Path Method)

38
Seqüenciamento em Processos por Projetos

• Esta técnica, conforme será visto, permite que os
  administradores do projeto, em particular o PCP,
  tenham
• Uma visão gráfica das atividades que compõem o
  projeto
• Uma estimativa de quanto tempo o projeto
  consumirá
• Uma visão de quais atividades são críticas para o
  atendimento do prazo de conclusão do projeto
• Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas
  atividades não-críticas, o qual pode ser
  negociado no sentido de reduzir a aplicação de
  recursos, e conseqüentemente custos.

39
A rede PERT/CPM

• Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto
  interligado de setas e nós.
• As setas representam as atividades do projeto que
  consomem determinados recursos (mão-de-obra,
  máquinas, etc.) e/ou tempo, já os nós representam
  o momento de início e fim das atividades, os
  quais são chamados de eventos.
• Os eventos são pontos no tempo que demarcam o
  projeto e, diferente das atividades, não consomem
  recursos nem tempo.
• Os nós são numerados da esquerda para a direita e
  de cima para baixo. O nome da atividade aparece
  em cima da seta e sua duração em baixo. A direção
  da seta caracteriza o sentido de execução da
  atividade.

40
A rede PERT/CPM
Cada ligação entre o nó inicial e o final é
chamada de caminho.
41
A rede PERT/CPM

• As atividades fantasmas não consomem tempo nem
  recursos.

42
Cálculo dos tempos da rede

• Para cada nó ou evento de uma rede que representa
  um projeto podemos calcular dois tempos que
  definirão os limites no tempo que as atividades
  que partem deste evento dispõem para serem
  iniciadas.
• O Cedo de um evento é o tempo necessário para que
  o evento seja atingido desde que não haja atrasos
  imprevistos nas atividades antecedentes deste
  evento.
• O Tarde de um evento é a última data de início
  das atividades que partem deste evento de forma a
  não atrasar a conclusão do projeto.

43
Cálculo dos tempos da rede
Cedo Tarde
44
Cálculo dos tempos da rede

• Podemos definir para cada atividade integrante de
  um projeto quatro tempos que se referem as datas
  de início e término da atividade, quais sejam
• PDI - Primeira data de início
• PDT - Primeira data de término
• UDI - Última data de início
• UDT - Última data de término.
• O TD (tempo disponível) é o intervalo de tempo
  que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade,
  ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma
  atividade dispõem para ser realizada, sem alterar
  o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento
  final.

45
Cálculo dos tempos da rede

• Para cada atividade constante de um projeto
  podemos definir quatro tipos de folgas
• Folga Total (FT) TD - t
• Folga Livre (FL) (Cedof - Cedoi) - t
• Folga Dependente (FD) (Tardef - Tardei) - t
• Folga Independente (FI) (Cedof - Tardei) - t)

46
Caminho Crítico

• O caminho crítico é a seqüência de atividades que
  possuem folga total nula (conseqüentemente as
  demais folgas também são nulas) e que determina o
  tempo total de duração do projeto. As atividades
  pertencentes ao caminho crítico são chamadas de
  atividades críticas, visto que as mesmas não
  podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra,
  o projeto como um todo sofrerá este atraso.
• A identificação do caminho crítico de um projeto
  é de fundamental importância para o gerenciamento
  do mesmo, pois o PCP pode concentrar seus
  esforços para que estas atividades tenham
  prioridade na alocação dos recursos produtivos.
  Já as atividades não críticas, como possuem
  folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP,
  porém se uma delas consumir sua folga total
  passará a gerar um novo caminho crítico que
  merecerá atenção. Existem situações em que toda a
  rede é crítica, e qualquer desvio do planejado
  refletirá no prazo de conclusão do projeto.

47
Tempos probabilísticos

• Quando as estimativas dos tempos das atividades
  estão sujeitas à variações aleatórias, se diz que
  as estimativas são probabilísticas, devendo
  incluir uma indicação do grau de variabilidade
  das previsões.

Tempo médio esperado
Variância
48
Tempos probabilísticos

• Podemos montar a rede e proceder os cálculos dos
  Cedos, Tardes, folgas e caminho crítico da mesma
  forma como foi feito no tópico anterior para os
  tempos determinísticos, considerando que o tempo
  médio esperado é o tempo da atividade.
• Dado que a média da soma de variáveis aleatórias
  é igual à soma das médias destas variáveis,
  podemos considerar como a variância total do
  projeto, a soma das variâncias das atividades que
  compõem o caminho crítico.
• Caso ocorram dois, ou mais, caminhos críticos,
  adotamos como variância total do projeto aquela
  que for menor.

49
Tempos probabilísticos
Caminho Crítico A-C-F
Tempo Esperado 21,74
Variância (0,250,170,11) 0,53
50
Tempos probabilísticos

• Como os tempos de realização das atividades são
  probabilísticos, é importante podermos estimar
  qual a probabilidade que temos do projeto ficar
  concluído em determinado prazo.
• Por exemplo, digamos que queremos saber qual a
  probabilidade deste projeto ser concluído em 23
  unidades de tempo, aplicando a fórmula achamos o
  valor de K 1,73. Entrando com este valor na
  tabela da função de distribuição da curva normal,
  verificamos que existe uma probabilidade de 95,6
  do projeto ser concluído neste prazo.

51
Aceleração de uma rede

• As estimativas de tempo das atividades de um
  projeto estão relacionadas à quantidade de
  recursos (homens, equipamentos, dinheiro, etc.)
  alocados para cada atividade. Geralmente, é
  possível adicionar, ou retirar, recursos alocados
  à uma atividade de forma a acelerar, ou
  desacelerar, seu prazo de conclusão. Desta forma,
  uma vez montada a rede e identificado o caminho
  crítico, duas análises de custos podem ser
  realizadas
• podemos analisar as folgas das atividades não
  críticas e verificar a possibilidade de reduzir
  os recursos, e conseqüentemente os custos,
  alocados as mesmas
• podemos analisar as atividades do caminho crítico
  e verificar a possibilidade de reduzir, ou
  aumentar, o prazo de conclusão do projeto.

52
Aceleração de uma rede

• Poderíamos estudar a possibilidade de
  reseqüenciar os recursos alocados as atividades
  não críticas, dado que isto não afeta o prazo de
  conclusão do projeto. Deve-se prestar atenção que
  ao se ir retirando as folgas das atividades não
  críticas novos caminhos críticos surgirão.

53
Aceleração de uma rede

• O segundo tipo de análise, aceleração ou
  desaceleração do prazo de conclusão do projeto, é
  mais trabalhosa, pois envolve a relação
  custo-benefício que temos em alterar os prazos
  das atividades do caminho crítico, bem como a
  possibilidade de, em dado momento, outros
  caminhos se tornarem também críticos e entrarem
  nesta análise.

54
Emissão e Liberaçãode Ordens

• A última atividade do PCP antes do início da
  produção propriamente dita, consiste na emissão e
  liberação das ordens de fabricação, montagem e
  compras, que permitirão aos diversos setores
  operacionais da empresa executarem suas
  atividades de forma coordenada no sentido de
  atender determinado PMP projetado para o período
  em questão.
• Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve
  conter as informações necessárias para que os
  setores responsáveis pela fabricação, montagem ou
  compras possam executar suas atividades.

55
Emissão e Liberaçãode Ordens

• Até serem emitidas e liberadas, as ordens são
  apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez
  formalizada a documentação e encaminhada aos seus
  executores, estas ordens entram na esfera
  operacional do processo produtivo.
• Ações são tomadas e recursos alocados para a sua
  efetivação, fazendo com que seja difícil e
  antieconômico mudanças nesta programação.
• Desta forma, é conveniente que o PCP antes de
  formalizar uma programação da produção verifique
  se todos os recursos necessários para o
  atendimento destas ordens estejam disponíveis,
  evitando que ordens sejam emitidas e, por falta
  de recursos, não sejam atendidas.

56
Emissão e Liberaçãode Ordens

• As ordens de compra são encaminhadas ao
  Departamento de Compras
• As ordens de fabricação e montagem, antes de
  liberadas, necessitam ser verificadas quanto a
  disponibilidade de recursos humanos, máquinas e
  materiais.
• Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos
  encarregados dos setores
• A verificação da disponibilidade de
  matérias-primas, peças componentes e ferramentas
  é a função que cabe ao PCP realizar antes da
  liberação das ordens de fabricação e montagem. A
  verificação da disponibilidade destes itens é
  feita com auxílio dos registros de controle de
  estoques e ferramentas.