prof. dr hab. Bogna Pilarczyk Katedra Strategii Marketingowych

1
prof. dr hab. Bogna PilarczykKatedra Strategii
Marketingowych

• STRATEGIA KONKURENCJI

Wyklad Studia doktoranckie UE w Poznaniu
2
LITERATURA

• Kotler Ph. Keller K.L. Marketing, Rebis, Poznan
  2012
• Lambin J.J., Strategiczne zarzadzanie
  marketingowe, PWN, Warszawa 2001
• Pierscionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju
  przedsiebiorstwa, PWN, Warszawa 2003
• Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa
  2001
• Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red.
  W.Wrzoska, PWE, Warszawa 2004
• Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa
  2002
• Flak O., Glód G., Konkurencyjni przetrwaja,
  Difin,W warszawa 2012

3
PROGRAM ZAJEC

1. Istota konkurencji, konkurowania i
   konkurencyjnosci
2. Narzedzia konkurencji
3. Czynniki ksztaltujace przewage konkurencyjna
4. Istota i klasyfikacja strategii konkurencji
5. Strategie konkurencji wg M. Portera
6. Strategie wynikajace z pozycji konkurencyjnej
   przedsiebiorstwa
7. Strategie pozycjonowania
8. Strategie oparte o wspólprace

4
KONKURENCJA I MARKETING
Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu
sie orientacji marketingowej i wystepuje jako
czynnik sprawczy stosowania narzedzi marketingu
przez uczestników rynku.
Marketing dostarcza regul postepowania oraz
instrumentów i dzialan, które moga byc
wykorzystywane w procesach konkurencji.
5
Umiejetnosci marketingowe jako podstawa osiagania
przewagi konkurencyjnej
SA NIEZBEDNE DO analizy i zrozumienia cech
otoczenia marketingowego przedsiebiorstwa
Wymagania - umiejetnosc selekcjonowania
najwazniejszych czynników, - dostrzeganie
wzajemnych zwiazków i zaleznosci miedzy
nimi analizy zachowan nabywców
Wymagania - zrozumienie mechanizmu
ksztaltowania popytu w danej branzy -
tworzenie szczególnych strategii obslugi
klienta analizy zachowan konkurentów
Wymagania - sledzenie strategii dzialania
glównych konkurentów - porównywanie wlasnych
atutów i slabosci z konkurentami
6
U zródel konkurencji lezy konflikt interesów
podmiotów ubiegajacych sie o okreslone wartosci
materialne lub niematerialne znajdujace sie w ich
otoczeniu
Konkurencja to rywalizacja miedzy dwoma lub
wieksza liczba przedsiebiorstw tego samego
sektora o pozyskanie popytu przejawianego przez
nabywców.
7
Konkurencja jest scisle zwiazana ze struktura
podmiotowa i przedmiotowa rynku

• Wystepuje wówczas gdy

8
PODZIAL KONKURENCJI
wg przedmiotu konkurencji
posrednia (substytucyjna)
bezposrednia
potencjalna
wg charakterystyki rynku (sektora)
konkurencje monopolistyczna
konkurencje doskonala
9
Konkurowanie moze odbywac sie
10
Mechanizm konkurencji jest oparty na takim
postepowaniu podmiotów, które zmierza
do wyróznienia sie na tle sprzedawców
dzialajacych na rynku (konkurentów) uzyskania
akceptacji tego wyróznienia przez nabywców
Podstawa wyrózniania sie sprzedawców na tle
konkurentów sa stosowane przez nich instrumenty
konkurencji 
11
Kierunki oddzialywania instrumentów konkurencji
12
Znaczenie narzedzi konkurencji zmienia sie w
czasie i w przekroju poszczególnych segmentów
rynku, które róznia sie miedzy soba

• charakterem i struktura otoczenia
  konkurencyjnego, w którym funkcjonuja
  poszczególni sprzedawcy
• poziomem elastycznosci popytu wzgledem
  poszczególnych narzedzi konkurencji

• Proces doboru narzedzi konkurencji zalezy od
  czynników zwiazanych ze struktura rynku i
  sposobem jego funkcjonowania a przede wszystkim
  od
• kryteriów jakimi kieruja sie nabywcy przy zakupie
  produktów i uslug (kryteria materialne i
  niematerialne)
• faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna,
  ekspansji, dojrzalosci, depresji)
• struktury podmiotowej (monopol, oligopol,
  polipol)
• stopnia dojrzalosci rynku (wysoki, sredni, niski)

13
Konkurencyjnosc to zdolnosc przedsiebiorstwa do
przeciwstawiania sie konkurencji
Konkurencyjnosc oznacza zdolnosc przedsiebiorstwa
do sprawnego rywalizowania z innymi w dazeniu do
osiagniecia analogicznych celów na danym rynku
Konkurencyjnosc przedsiebiorstwa determinowana
jest przez szereg zewnetrznych i wewnetrznych
uwarunkowan czynników konkurencyjnosci.
14
Determinanty konkurencyjnosci
15
Przykladowe czynniki wewnetrzne
Przykladowe czynniki zewnetrzne
16
KONKURENCYJNOSC PRZEDSIEBIORSTWA OCENIANA JEST
PRZEZ

• aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów)
  przedsiebiorstwa
• zarzad
• wlascicieli
• potencjalnych inwestorów

METODY OCENY KONKURENCYJNOSCI PODZIELIC MOZNA NA

• bazujace na ocenie efektów przedsiebiorstwa
  (udzial w rynku, poziom rentownosci)
• bazujace na ocenach porównawczych cech
  najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców
• bazujace na ocenach zasobów przedsiebiorstwa
• metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji
  konkurencyjnej BCG, McKinsey, A.D. Little oraz
  tzw. kluczowe czynniki sukcesu)

17
Zródla konkurencyjnosci w malych i srednich
przedsiebiorstwach w Polsce
Liczba wskazan
Typ zródla
51,9 20,9 9,5 5,6 5,6 4,4 1,8
Cena Jakosc produktu Jakosc obslugi, relacje z
klientem Waska specjalizacja Zdolnosc do
dostosowania sie do wymagan klienta Lokalizacja
firmy Innowacyjny charakter produktów
Zródlo J. Skalik Rynkowe i pozarynkowe
uwarunkowania wzrostu konkurencyjnosci malych
i srednich przedsiebiorstw, Walbrzych,
2005
18
(No Transcript)
19
ZRÓDLA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
architektura wewnetrzne i zewnetrzne powiazanie
firmy, okreslajace stosunki z pracownikami,
dostawcami, klientami i konkurentami
reputacja sposób postrzegania firmy przez klientów
innowacja tworzenie przez firme nowych produktów,
technologii, sposobów zarzadzania
zasoby strategiczne sa rezultatem wczesniej
poniesionych kosztów, monopolu naturalnego,
dostepu do chronionych zasobów
20
ELEMENTY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
21
WYRÓZNIA SIE NAJCZESCIEJ TRZY PODSTAWOWE RODZAJE
KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
CENOWA wykorzystujaca cene lub takie instrumenty
promocji, które sa oparte na materialnym
zainteresowaniu nabywcy (np. instrumenty promocji
sprzedazy),
JAKOSCIOWA, wykorzystujaca takie instrumenty
marketingu mix jak produkt, opakowanie,
dystrybucja czy sprzedaz osobista,
INFORMACYJNA, wykorzystujaca marke, reklame,
public relations czy promocje sprzedazy oparta
jest ona na zainteresowaniu nabywców
pozamaterialnymi aspektami oferty.
22
S
skoncentruj sie na celu, który chcesz osiagnac
T
trendy i prawa traktuj jako drogowskazy
R
realnie okresl etapy realizacji celu
A
analizuj otoczenie zewnetrzne i zasoby
T
tylko dobrze sformulowana misja da efekty
E
eliminuj przeszkody w realizacji celu
G
gromadz i wykorzystuj dane
I
inteligentnie zarzadzaj finansami i kieruj ludzmi
A
analizuj uzyskane wyniki i wyciagaj wnioski
23
OGÓLNE ZASADY FORMULOWANIA I WDRAZANIA STRATEGII
zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga
stworzenia takiej kategorii rynkowej, która
uzyska palme pierwszenstwa
zasada koncentracji wymaga gromadzenia sil i
srodków i unikania rozproszenia
zasada synergii zwiazana z koordynowaniem srodków
i spójnoscia prowadzonych dzialan (dobór
marketingu mix)
zasada bezpieczenstwa wymaga przeciwdzialania
niepowodzeniom oraz ograniczania ryzyka
zasada oszczednosci zwiazana jest z wlasciwym
wykorzystaniem posiadanych srodków
24

• Zla strategia to
• strategia wczorajsza (jak sie pozbyc starych
  pomyslów)
• strategia wojen cenowych
• strategia srodka drogi
• strategia bez sprecyzowanych celów
• strategia nadmiernie koncentrujaca sie na
  problemach

25
STRATEGIA KONKURENCJI

• stanowi dlugookresowa koncepcje dzialalnosci
  przedsiebiorstwa, polegajaca na okreslonych
  dzialaniach wobec nabywców (klientów),
  konkurentów i dostawców

pozwala powiazac wewnetrzne zasoby i umiejetnosci
firmy z wyzwaniami plynacymi z otoczenia dzieki
czemu mozliwe jest uzyskanie przewagi
konkurencyjnej i zrealizowanie celów organizacji
26
Strategia konkurencji rozumiana jako model
rozwoju sluzacy kreowaniu dlugofalowych przewag
wobec wszystkich podmiotów otoczenia
konkurencyjnego
Strategia konkurencji oznacza wybór spójnej i
wyrazistej koncepcji konkurowania. Przesadza
ona podstawowe zasady i sposoby konkurowania,
okresla na jakich rynkach przedsiebiorstwo bedzie
konkurowac, czym i w jaki sposób bedzie
rywalizowalo
27
MOZLIWOSCI KONKUROWANIA FIRM ZE SOBA
Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej
walce o wzgledy klienta
Konkurencja oparta na wzajemnej wspólpracy
-wzajemne zachowanie sie wzgledem siebie dwóch
lub wiekszej liczby podmiotów gospodarczych
dzialajacych na tym samym rynku i obslugujacych
tych samych nabywców
28
STRATEGIE KONKURENCJI

• rywalizacja
• ograniczaniekonkurencji
• unikaniekonkurencji

wiodaca pozycja pod wzgledem kosztów
zróznicowanie
koncentracja
alianse strategiczne
fuzje
przejecia
nisza rynkowa
29
DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH STRATEGII
KONKURENCJI

• najwieksze dostosowanie
• strategii do silnych stron firmy
• najwieksza trudnosc
• nasladowania strategii przez konkurentów

30
Pole wyboru strategii konkurencji dotyczy
31
STRATEGIE KSZTALTOWANIA POLA RYNKOWEGO
32
SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU TRZECH
GLÓWNYCH GRUP NABYWCÓW
Dotychczasowi klienci

• doskonalenie jakosci produktu

• przyspieszenie popytu odtworzeniowego
  (restytucyjnego)

• zwiekszenie wielkosci jednostkowych opakowan

• zageszczenie sieci punktów sprzedazy

• wzmacnianie reklamy i promocji sprzedazy

Dotychczasowi klienci konkurentów

• ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w
  stosunku do produktów konkurencyjnych

• konkurencyjne oddzialywanie na cene

• stosowanie w reklamie porównania z produktami
  konkurentów (akcentowanie wiekszych korzysci)

Potencjalni nabywcy

• rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazy

• nowe kanaly dystrybucji

• obnizanie ceny (oszczedniejsza wersja produktu)

33
Rozwój rynku poprzez
Wejscie na nowe geograficznie obszary rynku,
mozliwe poprzez
Wejscie na nowe segmenty rynku z tym samym lub
zmodyfikowanym nieznacznie produktem
ekpansje koncentryczna (przejscie z rynków
lokalnych na rynki regionalne itd.)
ekpansje selektywna (ocena atrakcyjnosci rynków
lokalnych i wybór najbardziej atrakcyjnych)
ekpansje wyspowa (na duzych rynkach
geograficznych tworzy sie bazy dla ekspansji
koncentrycznej lub selektywnej)
34
STRATEGIE ROZWOJU PRODUKTU
Strategia dodania cech istniejacym produktom dla
Strategia wydluzania linii produktu
35
Strategia odmladzania linii produktów

• rozwój nowej generacji produktów o wiekszej sile

• wprowadzenie nowych, przyjaznych srodowisku
  modeli istniejacych produktów

• poprawa estetyki produktów

Strategia nabycia linii produktów

• nabycie firmy z komplementarna linia produktów

• umowa o dostawe produktów komplementarnych
  sprzedawanych pod marka danej firmy

Strategia racjonalizacji linii produktów

• wprowadzenie standardów w zakresie produktów i
  opakowan

• wycofanie produktów malo zyskownych

• zmiana wizerunku produktów

36
DYWERSYFIKACJA
POZIOMA rozszerzenie dotychczasowej dzialalnosci
o produkcje wyrobów pokrewnych dla
dotychczasowych klientów
PIONOWA podejmowanie dzialalnosci, która stanowi
ogniwo poprzednie lub nastepne w stosunku do
dotychczasowej dzialalnosci
RÓWNOLEGLA podejmowanie dzialalnosci nie majacej
zadnych bezposrednich zwiazków z dotychczasowym
przedmiotem dzialania
37
SILY RZADZACE KONKURENCJA
38
OGÓLNE STRATEGIE KONKURENCYJNE
39
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
Osiagniecie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w
stosunku do konkurentów i przyciagniecie klientów
nizsza cena produktu
SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII

• inwestowanie w zwiekszenie potencjalu
  przedsiebiorstwa i technologie

• standaryzacja produktów i unikanie zbednych
  kosztów

• opieranie sie na duzych segmentach rynku i
  unikanie nietypowych klientów

• rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w
  celu wykorzystania efektu synergicznego i
  rozlozenia kosztów stalych

• zawieranie aliansów strategicznych w celu
  polaczenia potencjalów, podzialu kosztów nowych
  inwestycji i przedluzenia cyklu zycia produktów

40
STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW

• wykorzystanie doswiadczenia wynikajacego z duzego
  udzialu w rynku

• szczególowa kontrola kosztów

• korzystne mozliwosci finansowania

• stosowanie outsourcingu

niskie koszty wysoka produkcja efekt
doswiadczenia
EFEKT DOSWIADCZENIA

• korzysci skali

• efekt wprawy

• innowacja i substytucyjnosc czynników kapitalu i
  pracy

41
STRATEGIA RÓZNICOWANIA
Strategia róznicowania polega na oparciu
konkurencji na unikalnosci oferty, która jest
zauwazana i doceniana przez nabywców
potrzeby klientów w sektorze sa zróznicowane i
nie moga byc zaspokojone przez standardowe
produkty
istnieje wiele mozliwosci róznicowania produktu
zauwazanych i akceptowanych przez klientów
efekt róznicowania nie moze byc latwo i szybko
skopiowany przez konkurentów
tylko niewiele firm w sektorze zdecydowalo sie na
róznicowanie oparte na tych samych pomyslach
koszt zróznicowania produktu jest wysoki, ale
klienci akceptuja podwyzszona cene wyrobu
42
STRATEGIA RÓZNICOWANIA

• elastyczne dostosowanie sie do wymogów rynku

• wysoka efektywnosc dzialan marketingowych

• quasi monopolityczna pozycja na rynku

• szybka reakcja na nowe rozwiazania

• znaczny udzial kreatorów w strukturze zatrudnienia

MOZLIWOSCI RÓZNICOWANIA

• wlasne projektowanie (np. IKEA)

• charakterystyczny wizerunek dla znaku firmowego

• opakowanie (whisky i brandy)

• sposób dystrybucji

• zróznicowanie uslug (np. linie lotnicze)

43
STRATEGIA KONCENTRACJI
ma dwa warianty
przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku
przywództwa pod wzgledem róznicowania w danym
segmencie rynku
Warunki realizacji strategii

• segment jest wystarczajaco duzy, aby zapewnic
  rentownosc firmy

• segment jest rozwojowy

• firma posiada zasoby i umiejetnosci potrzebne do
  dobrego obsluzenia segmentu

• firma jest w stanie obronic sie przed
  ewentualnymi konkurentami dobra reputacja,
  poziomem obslugi lub niska cena

44

• STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJACE Z POZYCJI
  RYNKOWEJ FIRMY

45
STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU
46
PODZIAL STRATEGII ZE WZGLEDU NA POZYCJE
KONKURENCYJNA
47
(No Transcript)
48
LIDER RYNKOWY
najwiekszy udzial w rynku, wprowadza nowe
produkty, pierwszy zmienia cene, ma najwiekszy
kanal dystrybucji i najbardziej zauwazalna
promocje
STRATEGIE
49
STRATEGIE PRETENDENTÓW
(rzucajacych wyzwanie)
50
WARIANTY STYLU KONKURENCJI
Cechy konkurencji Ofensywna Defensywna
Konwencjonalna Styl ostroznego pretendenta Styl statecznego lidera
Niekonwencjonalna Styl agresywnego pretendenta Styl mlodego lidera
51
Styl statecznego lidera rynku cechujacy firmy
posiadajace ugruntowana pozycje lidera i broniace
jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów
konkurowania

• Styl agresywnego pretendenta cechujacy firmy
  usilujace wszelkimi sposobami zdobyc zaplanowana
  pozycje rynkowa lub przebojem wchodzace na rynek,
  bez ogladania sie na reakcje obecnych na nim firm

Styl mlodego lidera cechujacy firmy,
które od niedawna zajmuja czolowa pozycje i
bronia jej wszelkimi dostepnymi sposobami
Styl ostroznego pretendenta charakteryzujacy
firmy usilujace zwiekszyc swój udzial w rynku,
jednak w sposób nie prowokujacy ostrego konfliktu
z konkurentami
52
NISZA RYNKOWA

• grupa nabywców poszukujacych scisle okreslonych
  korzysci
• grupa nabywców o wyraznie wyodrebnionym i
  stosunkowo zlozonym zbiorze potrzeb

Przewaga firm realizujacych strategie niszy
jest brak kosztów wynikajacych z bezposredniej
konkurencji Strategia niszy nie pozwala
korzystac z efektu skali czy pola dzialania ale
daje mozliwosc wyróznienia sie unikalnoscia
oferty lub niskimi kosztami (lub jednym i
drugim)
53
STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

• Specjalizacja wg
• rynku
• nabywcy
• produktu lub typu marketingu mix

• Typy specjalistów
• specjalista koncowy
  (obsluguje jedna z
  grup nabywców ostatecznych)
• specjalista skoncentrowany
  (obsluga jednego lub
  kilku wiekszych nabywców)
• specjalista geograficzny
  (wydzielony obszar)
• specjalista produktowy

54

• STRATEGIE OPARTE O WSPÓLPRACE

55
PRZESLANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH O
WSPÓLPRACE

• wzrost kosztów produkcji

ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich,
finansowych)
wzrost kosztów marketingu (badan rynku,
dystrybucji, promocji)

• silna sklonnosc do innowacji
  
  (powoduje duze zapotrzebowanie na zasoby
  zewnetrzne)

niewielkie rozmiary przedsiebiorstwa (orientacja
techniczna, gleboki ale waski
asortyment, silna specjalizacja)
56
Unikanie konkurencji stosowane jest jezeli
przedsiebiorstwo

• uznaje, ze jest to strategia korzystniejsza niz
  uczestniczenie w procesach konkurencji,

• dysponuje takimi zasobami, które umozliwiaja
  ksztaltowanie instrumentów marketingu w sposób
  zapewniajacy unikanie konkurencji.

57
Przedsiebiorstwo unika konkurencji kiedy

• pozbywa sie konkurentów,

• doprowadza do zmniejszenia lub pelnego
  wyeliminowania zdolnosci konkurencyjnych
  konkurentów .

Podstawowym warunkiem unikania konkurencji jest
zastepowanie przez przedsiebiorstwo stosunków
konkurencyjnych wspólpraca z konkurentami, z
zachowaniem ich odrebnosci jako podmiotów na rynku
58
Strategie ksztaltowania przez przedsiebiorstwo
stosunków z konkurentami
OBRONNE Zmierzaja do utrzymania dotychczasowej
pozycji na rynku
STRATEGIE AKTYWNE (kreatywne) polegaja na
wyprzedzeniu przez przedsiebiorstwo dzialan
podejmowanych przez konkurentów
ADAPTACYJNE (pasywne) polegaja na dostosowywaniu
sie przedsiebiorstwa do przedsiewziec
konkurencyjnych podejmowanych przez konkurentów
59
STRATEGIE OBRONNE

• Obrona osiagnietej pozycji na rynku
• Stosowane w przypadku szybkiego rozwoju segmentu
  rynku
• Stosowane przez przedsiebiorstwa, które maja duzy
  udzial w rynku, dzialaja w otoczeniu
  konkurencyjnym o duzym stopniu aktywnosci
• Duzy stopien trwalosci instrumentów marketingu na
  których sie opieraja

60
STRATEGIE AKTYWNE

• Dazenie do rozwoju dzialalnosci w tempie szybszym
  jak rozwija sie segment
• Przedsiebiorstwo inicjuje zmiany dotychczasowych
  stosunków za pomoca zmian instrumentów marketingu
• 3 rodzaje strategii
• frontalnego ataku (o skutecznosci decyduje liczba
  oraz sila wykorzystywanych instrumentów
  marketingu , strategia wymaga duzych zasobów,
  jest kosztowna),
• selektywnego oddzialywania (podstawa sa
  informacje o slabych i silnych stronach
  konkurentów i celowy wybór dominujacych narzedzi
  marketingu, moze byc stosowana przez male i mniej
  zasobne przedsiebiorstwa),
• omijania konkurentów (poszukiwania luk rynkowych,
  tworzenia nowego segmentu, podejmowania
  przedsiewziec, które pozbawia konkurentów
  zdolnosci adaptacyjnych)

61
STRATEGIE ADAPTACYJNE

• Preferowane przez przedsiebiorstwa o niskim
  stopniu innowacyjnosci
• Nastawione na przeciwdzialanie nadmiernemu
  wzrostowi zdolnosci konkurencyjnych konkurentów
• Wynikaja z przekonania, ze inicjowanie
  konkurencji prowadzi do walki, oraz ze
  korzystniej jest byc nasladowca (unikac bledów)
• Adaptacje moga byc pelne i niepelne (selektywne i
  uniwersalne)
• Wazne znaczenie ma szybkosc adaptacji

62
TRZY GLÓWNE FORMY WSPÓLPRACY MIEDZY PODMIOTAMI
GOSPODARCZYMI
ALIANSE STRATEGICZNE Dlugofalowe porozumienia
miedzy firmami, które dotycza calosci
podejmowanych dzialan lub tylko niektórych ich
elementów np. dystrybucji, badan marketingowych.
Zawierane sa miedzy firmami o podobnym
potencjale, które nie traca osobowosci prawnej.
FUZJE Dobrowolne polaczenia dwóch lub wiekszej
liczby firm. Laczace sie firmy traca osobowosc
prawna.
PRZEJECIE (lub wykup) polega na wrogim,
niechcianym polaczeniu sie firm
63
DWA RODZAJE ALIANSÓW
alianse komplementarne, na plaszczyznie
transakcyjnej (wzajemne uzupelnianie sie firm w
najslabszych ogniwach)

• alianse zawierane na plaszczyznie konkurencyjnej
  (partnerzy dobieraja sie na zasadzie wzmocnienia
  tych samych umiejetnosci)

64
RODZAJE ALIANSÓW MARKETINGOWYCH
POZIOME (horyzontalne) tworzone przez
przedsiebiorstwa dzialajace w tej samej
dziedzinie (sektorze)
PIONOWE (wertykalne) wspólpraca z dostawcami i
odbiorcami
DIAGONALNE oznaczajace polaczenie zasobów
przedsiebiorstw, wytwarzajacych produkty, które
nie sa dla siebie konkurencyjne
65
CZYNNIKI SPRZYJAJACE ROZWOJOWI ALIANSÓW
(MARKETINGOWYCH)

• Globalizacja gospodarki i rozwój
  internacjonalizacji

• Rozwój regionalnej integracji ekonomicznej i
  ograniczanie barier transferu zasobów

• Skracanie sie cyklu zycia produktów

• Rozwój nowych technologii

• Konwergencja mediów (laczenie tradycyjnych z
  nowymi)

66
CELE ALIANSÓW
Zwiekszenie stopnia znajomosci marki dzieki
powiazaniu ze znana marka partnera aliansu
Ksztaltowanie pozadanego wizerunku marki
(transfer image)
Pozyskanie nowych klientów
Obnizka kosztów
Zwiekszenie stopnia wyróznienia sie konkurentów
Zwiekszenie lojalnosci dotychczasowych nabywców
Stworzenie lepszej dostepnosci produktów dla
nabywców (intensywniejsza dystrybucja)
67
PRZYKLADY
Alianse w zakresie badan marketingowych grupa
reklamowa WPP i Google wspólne badania
dotyczace wplywu reklamy w mediach tradycyjnych i
cyfrowych na decyzje konsumentów
Alianse w zakresie produktu

• Cobranding
• np. banki emitujace karty platnicze z logotypami
  partnerów marketingowych np. organizacji
  spolecznych, charytatywnych, klubów Samsung
  Electronic z kreatorem mody Giorgio Armani
  tworzyl cala linie telefonów Giorgio Armani,
  Emporio Armani, Armani Casa LD Electronic z
  domem mody Prada nowy telefon,
• Motorola i Ferrari telefon Motorola Z8 Ferrari
  Acer plus Ferari - notebok

• Marki skladnikowe
• wspólmarka uslugodawcy i wytwórcy Intel, lider
  w produkcji mikroprocesorów komputerowych z IBM,
  Compaq i Dell)

68
Wspólna polityka cenowa w zakresie promocji
sprzedazy (np. kupon w Lidlu na paliwo na stacji
Shell lub na Shellu bon 15zl na zakupy w Lidlu)
Alianse dystrybucyjne Sprzedaz produktów
partnera w swojej sieci (np. taxi 8111111 przy
hotelach Sheraton), wprowadzenie do sprzedazy w
niektórych super- i hipermarketach sprzedazy
uslug ubezpieczeniowych i bankowych
Alianse w zakresie promocji w wspólna reklama
(np. Mc Donalds z Disneyem) wspólne promocje
sprzedazy (konkursy, próbki, gry), sponsoring
(cosponsoring), product placement (cross
placement) - w zamian za umieszczenie produktu w
filmie jego producent ponosi wydatki zwiazane z
promocja tego filmu
69
Alianse w Internecie Elektroniczne joint venture
lub marketing afiliacyjny, wspólpraca wlascicieli
serwisów (portali) z partnerami dostarczajacymi
tresci (content)
np. swiatowy portal Yahoo oraz sportowy kanal
telewizyjny Eurosport, WP z portalem
rekrutacyjnym pracuj.pl (zostal on wylacznym
dostawca ofert zatrudnienia do serwisu
praca.wp.pl)
70
KONWERGENCJA MEDIÓW
Tworzenie zintegrowanych mediów wlasnymi silami
(np. wydawnictwo Agora)
Tworzenie aliansów strategicznych z portalami
internetowymi (wydawnictwo Axel Springer) lub
dokonywanie fuzji z firmami nowych mediów

• Przyklady
• Allegro z mBank PayBack, PayU
• Google You Tube z Universal Music
• Wirtualni operatorzy telefonii mobilnej,
  operatory dysponujacy infrastruktura i producenci
  telefonów komórkowych
• Stacje telewizyjne TVP Cyfrowy Polsat

71
WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
72
FORMY FUZJI LUB PRZEJEC
73
Kiedy firmy decyduja sie na wspólprace ?
Gdy nie moga samodzielnie posiadac jakiegos
zasobu (informacji, rzeczy, pieniedzy)
Gdy wspólnie mozna osiagnac lepsze wyniki
Gdy konkurencja jest latwiejsza
74
Koopetycja (Kooperacja)
Jednoczesna konkurencja i kooperacja miedzy dwom
lub wieksza liczba przedsiebiorstw, przy
zalozeniu, ze dochodzi do powtarzalnych
interakcji Brandenburger, Nalebuff 1996
Konkurencja jako gra, która nie musi oznaczac
eliminacji i moze przyniesc wyzsze zyski
wszystkim uczestnikom
Strategia wspólnego tworzenia wartosci
konkurencji przy podziale tej wartosci w
warunkach czesciowej zbieznosci celów oraz
zmiennej strukturze gry o sumie
dodatniej Dagnini i in. 2008
75
Trzy elementy szczególnie odrózniaja koopetycje
od wspóldzialania i konkurencji
Wspólzaleznosc pomiedzy przedsiebiorstwami jest
zródlem wartosci i miejscem podzialu tej wartosci
Wspólzaleznosc pomiedzy przedsiebiorstwami jest
oparta na grze o sumie dodatniej i zmiennej,
która powinna przyniesc uczestnikom wzajemne
korzysci, choc niekoniecznie równe
W grze o sumie dodatniej i zmiennej,
wspólzaleznosc pomiedzy przedsiebiorstwami jest
oparta czesciowej zbieznosci interesów
76
STRATEGIA KOOPETYCJI jest przeniesieniem teorii
gier w realia biznesu. Polega na analizowaniu
sytuacji, w której gracze podejmuja decyzje
mieszczace sie w pewnym szablonie okreslonych
regul zachowan. Nalezy znalezc i okreslic,
które z zachowan beda odpowiednie dla danej
sytuacji i stworzyc charakterystyke ich
interakcji.
77
PRZYKLADY KOOPETYCJI
Orange i T-mobile w 2011r. stworzylo NetWorkS!,
spólke ,w której obaj operatorzy maja po 50
udzialów. Cel poprawa zasiegu i jakosci uslug
przez modernizacje i budowe nowych stacji
bazowych

Klastry np. Kotlarski, Pleszew (13 firm),
Dolina Ekologicznej Zywnosci, Lublin (okolo 20
firm)
Toshiba i Sony produkcja gier video
BMW i Daimler Chrysler produkcja silnika do
Mini i PT Cruisera
Honda Isuzu wspólna produkcja silników diesela
i elementów podwozia
78
Korzysci plynace z koopetycji
Przewaga kosztowa bedaca efektem uzyskania
oszczednosci dzieki koordynacji czynnosci z
dostawcami lub kanalami dystrybucji
Dostep do innowacji
Korzysci skali (w zakresie wykorzystywania
technologii badz kontaktu)
79
Bariery koopetycji
Transfer wiedzy ma negatywny wplyw na jej
nadawce Oportunizm i tzw. free riding (jazda na
gape) Symetrycznosc miedzy partnerami (zarówno
w zakresie zaangazowania jak i osiaganych efektów)
80
KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓLPRACE (OGRANICZENIE
KONKURENCJI)
Zalety - wykorzystanie efektu synergii -
mozliwosc wspólnego opanowania nowych rynków -
zwiekszenie zasobów produkcyjnych i handlowych -
szybsze osiagniecie zamierzonych rezultatów

• Wady
• - powstanie konfliktów co do podzialu funkcji
  
  
• miedzy partnerami i koordynacji ich dzialan
• - mozliwosc uzaleznienia sie od partnera i
• ograniczenie wlasnej niezaleznosci

81
SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU
wspólczynnik koncentracji C4 stosunek sumy
sprzedazy do zatrudnienia 4 najwiekszych firm w
branzy do ogólnej sprzedazy towarów i uslug lub
zatrudnienia w branzy
udzial w rynku - udzialu sprzedazy okreslonych
produktów danej firmy do wartosci calkowitej
sprzedazy tych produktów powiekszony o wartosc
importu
indeks Herfindahla obliczony wg wzoru
gdzie Si udzial w rynku i-tej firmy Indeks moze
przyjmowac wartosci (0 10000)
82
POZYTYWNE SKUTKI KONKURENCJI
Wzrost efektywnosci wykorzystania czynników
produkcji Lepsze alokacja zasobów Racjonalizacja
struktur organizacyjnych Wzrost aktywnosci
gospodarczej i przedsiebiorczosci Innowacyjnosc
procesów i produktów Rozwój specjalizacji i
kooperacji
83
NEGATYWNE SKUTKI KONKURENCJI
Eliminowanie konkurentów z rynku w wyniku
prowadzenia czesto nieuczciwej
konkurencji Monopolizacja gospodarek Rozwój
globalnych oligopoli na skutek koncentracji
czynników produkcji Polaryzacja dochodów Wzrost
dysproporcji rozwoju regionów i krajów