R. S. Kaplan - D. P. Norton: A strat

1
R. S. Kaplan - D. P. NortonA stratégiaközpontú
szervezet

• Miben rejlik a BSC nagyszerusége?
• Mindig is voltak mutatóink. Ezeket folyamatosan
  kommunikáltuk. Most viszont alkalmazottainkat
  érdekli a mutatók alakulása.

(BSC-t alkalmazó vállalat üzemvezetoje)
Schneider Csilla R82GH2 GTK-KG IV. évf.
2
A stratégiai központú szervezet alapelvei
1. Fordítsuk le a stratégiát az operatív muködés
nyelvére! 2. Igazítsuk a szervezetet a
stratégiához! 3. Tegyük a stratégiát mindennapi
feladattá mindenki számára! 4. Alakítsuk
folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást! 5.
A változást a felso vezetoknek kell
kezdeményezniük!
Összehangolás és összpontosítás
A vezetési rendszer három dimenziója Stratégia,
Összpontosítás, Szervezet.
3
A stratégia lefordítása az operatív muködés
számára
Stratégiai térkép bemutatja azt a folyamatot,
amelynek keretében az immateriális javak vevoi,
illetve pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át.
Stratégiai hipotézisek alapja - ok-okozati
kapcsolatok Porter Stratégia azon tevékenységek
kijelölése, amiben a vállalat kituno akar lenni,
a versenytársaktól eltéro módon

• Stratégiai témák arra világítanak rá, hogy a
  menedzsment mit tart fontosnak a siker elérése
  érdekében
• Üzletépítés (pl. Mobil NAMR)
• A vevoi érték növelése (pl. OFS)
• A muködési kiválóság elérése (pl. Fannie Mae)
• Felelos vállalat (pl. May Intézet)

4
A stratégia lefordítása az operatív muködés
számára
Egy jól felépített Balanced Scorecard képes
bemutatni a stratégia kialakulásának történetét.
5
A szervezet összehangolása a szinergiák
létrehozása érdekében

• Az egységek stratégiáit, BSC-it egyeztetni
  kell és össze kell kapcsolni
• A BSC keretet ad a társasági központ által
  hozzáadott érték meghatározásához
• Példa Charlotte város - közszolgáltatók és
  közhivatalok BSC-inek kiépítése
• A társasági központ feladata a vásárlói bázis
  üzleti egységek közötti megosztása következtében
  elérheto szinergialehetoségek realizálása
• Szinergiák létrehozása a központi szolgáltató
  egységen belül Társasági vagy divizionális
  szinten lehetséges
• Központi szolgáltató egységek BSC-inek
  kialakítása két módszer alapján 1. Stratégiai
  partner modell (pl. Shell Services International,
  University of California, USA Energiaügyi
  Minisztérium) 2. Vállalat a vállalatban modell
  (pl. FINCO IT)

6
A stratégia valamennyi munkatárs mindennapi
munkájának része

• Hogyan lehet rávenni az alkalmazottat, hogy a
  stratégia mindennapi munkájuk részét képezze?
• Kommunikáció és oktatás Mobil kommunikációs
  program Motorola új kommunikációs
  csatornák Sears Tanulási térképek Texaco
  Stratégiai fák
• Egyéni és csoportszintu célkituzések
  meghatározása Kupadönto módszer (pl.
  NESD) Összehangolás a stratégiai akciókkal (pl.
  CDOT) Interakció a már létezo tervezési és
  minoségellenorzési folyamatokkal (pl.
  UPS) Összehangolás az emberi eroforrásmenedzsment
  folyamatokkal (pl. Winterthur) Személyes
  Balanced Scorecardok (Mobil NAMR)
• Kompenzációs rendszer Mobil
  mutatószámgazdák Cigna prémiumalapok az
  egységeknek Winterthurs értékelési
  kategóriák Texaco pontozásos rendszer

Mennyire válik az alkalmazott stratégiahirdetové?
7
A folyamatos stratégiaalkotás
Az egyes folyamatokat érdemes önálló ellenorzési
és tanulási körként felfogni Keretterv elso
számú vezetési eszköz a célkijelölés, az
eroforrás-allokáció és a teljesítmény
Intézkedés Eszköz
Figyelemmel kell kísérni a teljesítmény
alakulását és vizsgálni kell a stratégia
érvényességét
8
A felso vezetok szerepe a változások elindításában
Új stratégia - Alapveto változások - Átalakítás
Menedzsment biztosítja az emberekbol és
technológiákból álló, bonyolult rendszer
muködését Leadership azon folyamatok összessége,
amelyek eloször létrehozzák, illetve késobb a
gyorsan változó környezethez igazítják a
szervezetet

• Felso vezetoi teamek kialakítása -
  problémamegoldás teamben
• Többszintu kontrollrendszer
• Hiedelem-rendszerek
• Korlátozó rendszerek
• Diagnosztikai rendszerek
• Interaktív kontroll-rendszerek

Vezetési stílus - rendkívül fontos Az
alkalmazottnak ismernie kell a küldetést, hogy
improvizálni tudjon Fontos a buktatók elkerülése
- tervezési és folyamatbeli problémák
kiküszöbölése