Controlling

1
Controlling BSC
2
Teilmodule des strategischen Controlling
Strategische Zielbildung
StrategischePlanung
StrategischeKontrolle
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
3
Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)

• Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie
• Werte (Maßstäbe)
• Stile (Verhaltensweisen)
• Regeln (Leitsätze)
• Vision / Mission (Unternehmenszweck)
• Wovon träumen wir?
• Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
• Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?
• Leistungen (Problemlösungen),
• Zielgruppen (Kunden)
• Unternehmensziele

Werden im Leitbild ausformuliert.
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Erklärung Vision und Leitbild

• Ehrgeizige Visionen streben nach machbaren
  Utopien sie versuchen, Quantensprünge in
  Bezug auf bisherige Problemlösungen zu
  realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue
  Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit
  innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln
  bzw. Standards in einem Markt zu schaffen.
  Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards
  ist der Pionieranspruch des Unternehmens als
  Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und
  im Markt durchzusetzen (First-to-Market) Bsp.
  3-Liter-Auto.
• Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen
  Grundsätze eines Unternehmens (einer
  Organisation) schriftlich ausformuliert und damit
  kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist
  ausführlicher als die Mission (Vision) und muss
  inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das
  Leitbild muss im Team erarbeitet werden und
  bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus
  abzuleitenden Strategien.

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Beispiel Vision von DuPont

• Hinweis
• Nicht selten findet man Visionen von
  Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission
  u. dgl. fröhlich miteinander vermischen
• und in erster Linie toll klingen
• und so irgendwie motivierend sein sollen.

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Die Vision von DuPont

• We, the people of DuPont, dedicate ourselves
  daily to the work of improving life on our
  planet.
• We have the curiosity to go farther the
  imagination to think bigger the determination
  to try harder and the conscience to care more.
• Our solutions will be bold. We will answer the
  fundamental needs of the people we live with to
  ensure harmony, health and prosperity in the
  world.
• Our methods will be our obsession. Our singular
  focus will be to serve humanity with the power of
  all the sciences available to us.
• Our tools are our minds. We will encourage
  unconventional ideas, be daring in our thinking,
  and courageous in our actions. By sharing our
  knowledge and learning from each other and the
  markets we serve, we will solve problems in
  surprising and magnificent ways.
• Our success will be ensured. We will be demanding
  of ourselves and work relentlessly to complete
  our tasks. Our achievements will create superior
  profit for our shareholders and ourselves.
• Our principles are sacred. We will respect nature
  and living things, work safely, be gracious to
  one another and our partners, and each day we
  will leave for home with consciences clear and
  spirits soaring.

Quellehttp//www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/
corp/index.jsp?page/overview/glance/vision/index.
html
7
Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds

• Was könnten wir tun? (Umwelt)
• Was können wir tun?(Know how)
• Was wollen wir tun? (Motivation)
• Welche Zielgruppe erwartet, dass wirs tun?

Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 6
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Beispiele - Auszüge aus Leitbildern

• Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte
  von überlegener Qualität und hohem Nutzwert
  anzubieten, die das Leben der Verbraucher in
  aller Welt verbessern.(aus den
  Unternehmensleitsätzen von Procter Gamble)
• Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu
  sein. Darunter verstehen wir Trendsetter in
  Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu
  sein. (aus einer Fallstudie)
• Wir wollen zum erfolgreichsten
  Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in
  Europa werden.Kraft Jacobs Suchard (General
  Food-Gruppe)
• Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen
  besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem
  wir ein breites Angebot an form- und
  funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen
  anbieten zu Preisen, die sich möglichst viele
  leisten können. Ikea

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Beispiel Ziel(e) Strategie Maßnahmen für
Schüler/innen

• Ziel Matura
• Mögliche Strategien
• So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben
  mitnehmen(Anmerkung Messgröße zB Zeugnisnoten
  nicht schlechter als 2)
• Freizeitorientierte Schonhaltung
• Mittelweg
• ?
• Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a)
• Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit
  im Unterricht erhalten Abstimmung der
  Freizeitaktivitäten ausreichend Schlaf
  etc.(Bsp für operatives Ziel mind. 7 Stunden
  Schlaf täglich udgl.)
• Aktive Teilnahme am Unterricht Mitarbeit,
  Fragen stellen
• Hausübungen selbst erledigen oder in
  Gruppenarbeit aktiv bearbeiten (Bsp für
  operatives Ziel max. eine vergessene HÜ pro
  Semester)
• Laufendes Mitlernen (Bsp für operatives Ziel
  max. eine UE hinten im Stoff)
• Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB
  mit Pufferzeiten etc (Bsp für operatives Ziel
  Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin
  Einhaltung der geplanten Zeiten
  Abweichungsanalyse)

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Strategische und operative Lücke
Zielgröße
Strategische Lücke
Operative Lücke
angepasstes Ist bei optimalem operativen
Vorgehen
Zeit
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
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Planung - strategisch / operartiv
Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 6
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Planungsebenen und Instrumente
Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun

• Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen
  Unternehmens
• Wettbewerbsanalysen (Portfolios)
• Marktanalysen / -studien

• Was tun oder lassen?
• Erfolgspotentialeschaffen!

Operative Planung ... die Dinge richtig tun

• (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten
  und Terminen
• Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung
• 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant

Wie realisiert man dies? Erfolgspotentiale
nutzen!
Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten

• Soll-Ist-Vergleich(e)
• Erwartungsrechnung zum Jahresende
• Maßnahmenliste erstellen

Wie reagiert man auf ... ?
Quelle Albrecht Deyhle ua Controller Magazin
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management
Service Verlag, S 35
13
Aufgaben des strategischen Controlling

• Strategische Hauptaufgabe nachhaltige Sicherung
  der Existenz des Unternehmens
• Dies kann nur erreicht werden, wenn externe
  Chancen und Risiken erkannt werden
• und mit den Stärken und Schwächen des
  Unternehmens abgeglichen werden.
• Dabei hat das strategische Controlling die
  Aufgabe
• der Informationsgewinnung,
• Informationsverarbeitung und
• Informationsaufbereitung.

Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
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Modernes Controlling heißt auch, dass

• das strategische und
• operative Controlling
• in einer sogenanntenBalanced Scorecardabgebildet
  ist.

AnmerkungVgl. auch EFQM-Modell 2000
Folien PPT-Präsentation
Quelle ITKK / BW 7 Controlling
15
Balanced Scorecard
16
Balanced Scorecard heißt

• wörtlich übersetzt ausgewogene Kennzahlentafel
  und wurde von den beiden amerikanischen
• Professoren Kaplan und Norton
• von der Harvard Business School in Boston
  entwickelt.

Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
17
Robert S. Kaplan David P.Norton
18
Kritik am traditionellen Rechnungswesen

• Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die
  vorherrschenden Steuerungsinstrumente der
  Unternehmen.
• Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert,
  einem jahrhundertealten Modell, das für kleine
  Transaktionen in unabhängigen Organisationen
  entwickelt wurde, nicht aber für komplexe
  Prozesse in vernetzten Unternehmen.
• Das immaterielle Anlagevermögen (intangible
  assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.

Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
19
Ursache für die Entwicklung der BSC

• Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen
  sind zu finanzlastig wie zB
• ROI
• Shareholder-Value
• Die BSC stellt an die Seite von finanziellen
  Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller
  Kennzahlen sog. weiche Faktoren wie zB
• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Effizienz der Kernprozesse

Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
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Merkmale der Balanced Scorecard - BSC

• Managementsystem
• Instrument zur Strategieumsetzung
• Entwicklung einer strategiefokussierten
  Organisation
• Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung
• Ableitung strategiekonformer Maßnahmen
• Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen
• Kennzahlensystem mit weichen Faktoren

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
21
3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)
Wachstum
Rendite
Risikominimierung
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
22
Herkömmliche Kennzahlensysteme

• führen meist dazu, dass die kritische Phase
  falsch eingeschätzt wird.
• Typisches Beispiel dafürDie Rendite sinkt, dh,
  die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange
  aber die Zahlen noch schwarz sind, also keine
  zahlenmäßigen Verluste auftreten, wähnt man
  sich in Sicherheit.Dies ist jedoch
  trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf
  einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall.

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
23
BSC als Steuerungsinstrument
Unternehmenswert steigern
Liquidität steigern
Richtige Steuerung
Existenzsicherung
Gewinn steigern schwarze Zahlen
Rendite steigern Ertrag gt Kapitalkosten
Rendite sinkt Wertvernichtung trotz schwarzer
Zahlen
Ertrag sinkt - Verlust
Falsche Steuerung
Liquidität sinkt
Insolvenz
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
24
Erfolgs- und Risikofaktoren

• Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für
  Insolvenzen
• 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht
  (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)

Bei 82 lag die Eigenkapitalquote im letzten
Jahresabschluss unter 10
Bei 71 war die Cash-Flow-Rate unter 2
Bei 68 war die Umsatzrendite unter 1
Bei 63 war die Kapitalrückflussquote unter 4
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
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Erfolgs- und Risikofaktoren
Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch.
Homburg)
Umfrage bei deutschen mittelständischen
Unternehmen(E.Gabele)

1. Hohe Produktqualität 47
2. Guter Name 30
3. Servicequalität 29
4. Management / Personal 24
5. Produktionskosten 24
6. Zufriedene Kunden 19
7. Technische Spitzenleistungen 19
8. Kundenorientierung / MAFO 18

1. Produktqualität 4,53
2. Lieferzuverlässigkeit 4,41
3. Ruf des Unternehmens 4,36
4. Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42
5. Flexibilität des Unternehmens 4,15
6. Qualität des Managements 4,10
7. Erscheinungsbild 4,02
8. Finanzkraft 3,98
9. Betriebsklima 3,85

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
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Erfolgs- und Risikofaktoren Ergebnisse der
PIMS-Studie
Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)
Begründung
Wirkung
Marktwachstumsrate
Weniger Wettbewerbsintensität

Marktanteil
Größendegressionsvorteile, Marktmacht

Produktqualität
Höhere Preise, mehr Kundentreue

Investmentintensität
Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente
Kapitalnutzung
-
Produktivität der Mitarbeiter
Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Auftragsgröße
Härtere Preisverhandlungen, zunehmende
Abhängigkeit
-
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
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Die BSC als Drehscheibe
Strategie
Kommunikation
Unternehmenswert
Prozesse
Controlling
Mitarbeiter-Potentiale
Marketing
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
28
Tableau der Balanced Scorecard
1.
2.
3.
4.
Perspektiven
StrategischeZiele
Messgrößen
OperativeZiele
Maßnahmen
2.
1.
3.
Finanz-perspektive
Idealtypischer Ablauf der Erstellung
Kunden-perspektive
Ablauf der Erstellung in der Praxis
Prozess-perspektive
Lern-perspektive
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
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Struktur der BSC
Finanzen
Kunden
Wie sollten wir aus Kapital-gebersicht dastehen?
Wie sollten wir uns aus Kunden-sicht darstellen?
Vision Strategie
Lernen Entwicklung
Geschäftsprozesse
Wie können wir flexibel und verbesse-rungsfähig
bleiben?
Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes
leisten?
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
30
KUNDEN - Perspektive

• Bei der Kundenperspektive geht es darum, die
  Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen
  das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
• Das Instrumentarium unterscheidet zwei
  Dimensionen
• Marktsegmentierung
• Marktanalyse und bewertung
• Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden
  Sie schließlich niemanden zufriedenstellen.
• Wertangebot
• Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung
  der Zufriedenheit und Treue der Kunden.
• Grund- und Zusatznutzen-Angebot

Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
31
KUNDEN Typische strategische Themen

• Marktanteil
• Anteil an Neukunden
• Kundenrentabilität(Anmerkung Zufriedene Kunden
  sind nicht automatisch rentable Kunden.)
• Kundenzufriedenheit
• Kundentreue - Stammkunden-Anteil

Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 fund http//www.tse-hamburg.de
/Papers/Management/BSC
32
KUNDENRENTABILITÄT
4 grobe Strategierichtungen
Kunden
rentabel
unrentabel
Zielsegment
ERHALTEN
VERÄNDERN
KeinZielsegment
BEOBACHTEN
VERNACH-LÄSSIGEN
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
33
Produkt- Servicebeziehungen Allg. Modell
Der Wert ergibt sich aus der Summe von
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute Beziehungen
Funktionalität
Qualität
Zeit
Preis
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
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Produkt- ServicebeziehungenBeispiel
Versicherungsunternehmen
Der Wert ergibt sich aus der Summe von
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute Beziehungen
Angebotsspektrum
Kompe-tenz
Bequemlich-keit
Fehlerlosigkeit
Persönliche Beratung
Verlässlichkeit
Schnelle Reaktion
Schneller Service
Preis
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
35
FINANZEN Typische strategische Themen

• Ertragswachstum
• Umsatzwachstum
• Anteil der Erträge aus neuen Produkten /
  Leistungen
• Rentabilität von Kunden / Produktlinien
• Kostensenkung
• Ertrag pro Mitarbeiter
• Kostensenkungsquote

Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 f
36
LERN- ENTWICKLUNGS - Perspektive

• Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer
  lernenden und wachsenden Organisation.
• Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die
  Zukunft ausgerichtet.
• Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen
  Ziele schaffen.
• Innovationen zur Förderung der Potentiale von
• Mitarbeitern,
• Systemen und
• Organisationsprozessen
• stehen daher im Vordergrund.

Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
37
LERNEN ENTWICKLUNG Hauptkategorien

• Mitarbeiterpotentiale
• Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter
• KAIZEN, KVP, BVW,
• Weiterbildungsprozesse
• Potentiale von Informationssystemen
• Mitarbeitern müssen umfassende Informationen
• über Kunden, interne Prozesse und finanzielle
  Konsequenzen ihres Handelns
• schnell und verlässlich zur Verfügung stehen
• Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
• Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und
• selbständig zu handeln.

Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
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MITARBEITER LERNEN Typische strategische Themen

• Zufriedenheit
• Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein
• Mitarbeitertreue
• Lernbereitschaft
• Motivation
• Mitarbeiterpotential

Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 f
39
LERN- ENTWICKLUNGS - Perspektive
Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der
Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine
Kürzung dieser Investitionen bringt immer
schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden
sich nicht so kurzfristig zeigen.
Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
40
GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive

• Die traditionellen Performance Measurement-Systeme
  der Unternehmen konzentrierten sich auf die
  Verbesserung der internen Betriebsprozesse.
  Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf-
  und Zykluskennzahlen standen dabei im
  Mittelpunkt.
• Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das
  Management der vollständigen Wertschöpfungskette
  und umfasst den
• Innovationsprozess, den
• Betriebsprozess und den
• Serviceprozess.

Quelle http//www.tse-hamburg.de/Papers/Managemen
t/BSC
41
GESCHÄFTSPROZESSE Typische strategische Themen

• Innovationsprozess
• Identifizierung von rentablen Marktsegmenten
• Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsange
  bots
• Betriebsprozess
• Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts
• Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe
  (Administration, Marketing, FE,
  Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, )
• Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP,
  BVW etc.
• Serviceprozess
• Optimierung der Schnittstellen nach außen
• Beschwerdemanagement

Quelle Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003,
Schneider ua S 112 fund http//www.tse-hamburg.de
/Papers/Management/BSC
42
Kausalkette für die Grundstruktur der BSC
Finanzperspektive
Return On Capital-Employed
Kundenperspektive
Kundenloyalität
Zeitgerechte Bereitstellung
Prozessperspektive
Prozessqualität
Prozessdurchlaufzeit
Lern- Entwicklungsperspektive
Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
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Beispiel einer BSC
Unternehmenswert steigern
Finanz-perspektive
EBIT steigern
Umsatz steigern
Kunden- bzw. Markt-perspektive
Kundenbindungerhöhen
Kundenzufriedenheitsteigern
Prozess-perspektive
Kernprozesseoptimieren
Qualität steigern
Mitarbeiter- Entwicklungs-perspektive
Mitarbeiter-kompetenz steigern
Mitarbeiter-zufriedenheit steigern
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
44
Die BSC macht den Unternehmenswert

• zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung
  im Vordergrund steht und
• die unterschiedlichen Interessen besser
  abgebildet werden können.Zum Beispiel können
  die Mitarbeiter mit dem ROI nicht viel
  anfangen.

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
45
Berechnung des Unternehmenswertes

• Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu
  berechnen bietet die folgende Formel

EBIT x (1 - s)
- FK
UW
WACC

• Das EBIT (Earnings before interests taxes)
  entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
• Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s
  in der Formel.
• Das WACC (weighted average costs of capital)
  zeigt die durchschnittlichen, gewichteten
  Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender
  Formel

EK x i FK x i x (1 - s)
WACC
GK
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
46
Berechnung des Unternehmenswertes

• Weitere Erläuterungen

• Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert
  auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt
  eine statische, einperiodige Betrachtung wider.
  Der Unternehmenswert gibt hier also an was das
  Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das
  gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird.
• Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC
  ersehen kann, spielen die Zinsen die
  entscheidende Rolle bei der Ermittlung des
  Unternehmenswertes.

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
47
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument,das
Strategie und Visiongreifbar macht.
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
48
Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung
und Budget
Langfristige, strategische Ausrichtung des
Unternehmens (zukunftsorientiert)
Mission
Strategie
?
operatives Budget
Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
49
Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
Übersetzender Vision
Kommunizieren und verbinden
Lernen und anpassen
Businesspläne aufstellen
Quelle ITKK / Unternehmensführung 13
Controlling 2
50
Entwicklung einer BSC
Umfeld-Analyse
Analyse strateg.Geschäftsfelder
AnalyseKernkompetenzen
AnalyseKernprozesse
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
51
Der Projektablauf für die BSC
Workshop I Überprüfung der Strategie
Workshop II Strategische Detailziele Ursache
Wirkungskette Analyse Detailziele
Workshop III Analyse Detailziele Maßnahmen
ableiten
Workshop IV Maßnahmen priorisieren Termine
festlegen
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
52
Analyse Umfeld

• Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das
  Unternehmen?
• Welche Erwartungen haben diese Gruppen?

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
53
Analyse Strategische Geschäftsfelder

• Welche strategischen Geschäftsfelder hat das
  Unternehmen?

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
54
Analyse - Kernkompetenzen

• Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?
• Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)

Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
55
Analyse - Kernprozesse

• Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf
  diesen Faktor?
• Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität?
• Wie kann Qualität sichergestellt werden?

Schlüsselprozesse
Beispiel
Schnittpunkte strategische Erfolgsfaktoren
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
56
4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung /
Analyse der Maßnahmen
Positionierung der Maßnahmen
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
57
Operationalisierung der Strategiedurch die BSC
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
58
Weiterentwicklung der BSCDie BSC als Prozess
zur Strategieumsetzung
Quelle Mag. Peter Till Till Consulting GmbH
59
Informationen zur BSC finden Sie auch im
Internet, zB unter

• tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC