Le monde de l

1
Le monde de l entreprise

• De Taylor au Knowledge Management (en passant par
  la Gestion des Compétences)

2
Le monde de lEntreprise quelques généralités
Des observations possibles sous langle

• -Technologique,
• Économique, financier
• Juridique,
• Sociologique,
• Psychologique
• Organisationnel,
• Managérial,
• Médical,

une pluralité nécessaire de regards croisés sur
un objet complexe !
3
Evolution de lentreprise

• Evolution technique
• Evolution de lorganisation
• Evolution du management
• Evolution de la gestion des ressources humaines

4
L entreprise mise en perspective historique

• Du biface
• Premiers outils de percussion pure
• Paléolithique ancien (-2,5 Millions d années)
• Homo Habilis
• Outils coupants taillés (bifaces)
• Paléolithique supérieur (-40 000 ans)
• Homo néanderthalensis/Homo sapiens
• à L Internet à haut débit

5
L entreprise quelques repères historiques
J.C.
XIXè
XVIIè
XVIè
XVè
XI-XIIIè
XVIIIè
t
Copernic De Vinci
Versailles La vapeur
La roue (-3500)
Les cathédrales
Galilée Vauban Descartes Pascal
Métallurgie
Locomotive à vapeur Le télégraphe L automobile Le
train Le phonographe L électricité La
photographie Le téléphone
Les pyramides (-5000)
L imprimerie
Cadran solaire Papyrus (-1500)
6
L entreprise quelques repères historiques
40h, conventions collectives, 2 semaines de
congés payés (1936)
1900
2000
39h (1982)
Mai 68 Chocs pétroliers (1974/76)
35h (2000)
Fin de la guerre d Algérie (1962)
2ème guerre
1ère guerre
Lampe élect. Edison (1878)
t
Transistor (1948)
C.D. (1979)
Téléphone portable Satellite CDRom DVD Internet In
tranet Robotique
F.W Taylor OST (1900)
EDF (1946)
P.C. (1973)
AFPA (1945)
µ processeur (1971)
Automatisme (1980)
7
Une première rupture la révolution industrielle

• Dun groupement de d  Hommes de métier 
• une logique de métier
• modèle de l artisan
• savoir-faire acquis par expérience et
  compagnonnage
• qualification reconnue, forte identité
  professionnelle
• stabilité de l emploi, carrière linéaire
• à une Organisation Scientifique du Travail
• une logique de poste
• décomposition en tâches simples
• travail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu
  reconnu
• standardisation des procédures, des gammes
•  lhomme bras 

8
L apogée du modèle industriel les 30 glorieuses

• Le modèle industriel se généralise
• les 2 guerres mondiales
• la reconstruction de la France (création de
  l AFPA)
• les 30 glorieuses (45-75)
• croissance et plein emploi
• appel à l immigration
• exode rural
• stabilité des parcours, des qualifications

9
La deuxième rupture

• Événements de Mai 68
• remise en cause du modèle social
• 1er et 2ème choc pétrolier
• remise en cause du modèle économique
• Début des années 80 la recherche de productivité
• récession économique ( chasse au gaspi )
• montée du chômage
• appel aux nouvelles technologies (automatisme)
• inadéquation des qualifications et des
  savoir-faire existants
• inadéquation du style de management
• évolution des organisations

10
Troisième rupture

• Les années 90
• Crise économique
• Multiplication des plans sociaux, réorganisations
• Explosion du chômage
• Chômage des jeunes
• Baisse des recrutements
•  employabilité 
• Mutation technologique
• Informatique, micro-informatique
• Systèmes experts
• Émergence de nouveaux métiers

11
Quatrième rupture

• Les années 2000
• Mutation technologique
• Internet
• Intranet
• Mutation économique
• Mondialisation
• Mutation sociale
• Démographie

12
L entreprise sous langle de lorganisation

• L entreprise est vue comme une organisation
• une  action organisée , en fonction d un ou de
  plusieurs buts, en fonction d un contexte
  évolutif,
• dont certaines caractéristiques sont
  déterminantes
• la taille de l organisation,
• les buts de l organisation,
• les frontières de l organisation,
• l environnement
• Une  organisation  suppose un certain degré de
  structuration de l action organisée
• une certaine division/répartition des tâches
• une certaine hiérarchie, un contrôle social, ou
  centre de décision
• des règles officielles ou procédures (plus ou
  moins formalisées, plus ou moins explicites)
• une relative stabilité

13
Lorganisation, une préoccupation ancienne
14
La notion d   organisation 

• Elle s inscrit dans un contexte socio-économique
• fin du XIXème, début du XXème
• Révolution Industrielle (la voiture/Ford)
• Consommation de masse
• Exode rural
• L origine se situe au début du XXème siècle
• F.W. Taylor (1902/1911) l OST,
• H. Fayol (1916),
• J. Burham (1939)  l ère des organisateurs 
• J. K. Galbraith (1967) la technostructure,
• Elle marque l intérêt pour
• l analyse des modes fonctionnement des ensembles
  organisés, de leur efficacité,
• la recherche de principes communs (postulat)

15
L organisation les travaux fondateurs

• La notion d  organisation se fonde sur les
  travaux de F. W. Taylor (OST), le but est de
• créer une science du travail et de
  l organisation
• rompre avec les méthodes empiriques
• adopter une approche scientifique
• étude systématique des postes et des tâches,
• sélection rigoureuse des salariés/tâches,
• services spécialisés (bureau des méthodes),
• la  meilleure méthode 
• aboutir à une philosophie des relations sociales
  (harmonie sociale basée sur le rendement)

16
Analyse de l organisation

• Analyser l organisation, c est en comprendre le
  fonctionnement, la structuration et
  l articulation des composantes
• liaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle,
• activités, tâches, moyens,
• coordination des tâches et des moyens,
• L organigramme est le moyen utilisé pour
  représenter l organisation

17
L organigramme

• Il présente la structure formelle de division des
  activités
• structure par fonctions
• structure par divisions
• famille de produits
• marchés ou clientèles
• domaine d activité stratégique (strategic
  bisiness unit)
• structure par projet ou programme
• structure matricielle

18
Structure fonctionnelle (F.W. Taylor)
- Spécialisation autorité et compétence
associées - Responsabilités diminuées
difficulté de coordination, de communication
19
Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol)
- Unité de commandement, autorité et pouvoir
formel, découpage des responsabilités par
fonction, unité de production, zone géographique
ou produit, liaison hiérarchique - Encadrement
généraliste, rigidité, déviation bureaucratique,
difficulté de communication interservice
20
Structure  Staff and Line  ou organisation
hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan)
Staff (Etat major)
Conseil en stratégie Contrôle de gestion Conseil
en mercatique Service de planification
Line (ligne hiérarchique)
- Compromis entre structure fonctionnelle et
hiérarchique, découpage par produit, autorité
partagée entre chefs opérationnels (line) et
fonctionnels (staff), résolution du pb de
compétences et de coordination, répartition du
court terme (opérationnel) et du long terme
(fonctionnel). - Risque de conflit
opérationnel/fonctionnel, distinction difficile
entre autorité/pouvoir légal et autorité de
compétence, notamment dans la prise de décision.
21
Structure par division (M. Kalika)
- Répartition en unités autonomes, produits,
clientèles, zones géographiques, décentralisation
totale ou partielle, responsabilisation
croissante des divisions - Quelques fois
préparent la cession ou la fusion, organisation
peut être coûteuse (moyens communs double
emploi), esprit de clocher, mobilité difficile,
innovation?
22
Structure matricielle (M. Kalika)
- Combinaison deux modes (fonction/produit,
produit/zone géographique ...), d où deux
hiérarchies. Approche pluri-produits,
rapidité/environnement mouvant, innovation
(technologie avancée), bon climat, moins de
cloisonnement, utilisation des compétences -
Coûteuses en communication, en négociations,
recherche d équilibre de pouvoir, pression sur
les individus
23
Structure par projet ou programme

• Organisation liée à un projet, une réalisation
• adaptée aux activités discontinues
• un projet avec un début et une fin
• coordination des différents intervenants du
  projet
• approche multidimensionnelle du projet
• La nécessaire la coordination (Chef de projet)
• méthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt,
  résolution de problèmes)
• gestion de la communication, des conflits,
  responsabilité-autorité

24
Les configurations structurelles (H. Mintzberg)

• Toute structure a 5 éléments de base
• Centre opérationnel (opérateurs, production)
• Sommet stratégique (objectifs, décision,
  orientation)
• Ligne hiérarchique (relais entre sommet
  stratégique et opérationnel)
• Technostructure (experts, planification,
  procédés, qualification, contrôle)
• Personnel de Support logistique (services
  indirects)

25
Les 5 éléments de base d une structure (H.
Mintzberg)
26
Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg)

• Les structures et leurs modes de coordination
• ajustement mutuel
• supervision directe
• standardisation des procédés de travail
• standardisation des résultats (outputs)
• standardisation des qualifications
• standardisations des normes

27
Les facteurs de contingence (H. Mintzberg)

• Mintzberg propose 4 paramètres de conception
• La conception des postes de travail
• La conception de la superstructure
• La conception des liens latéraux
• La conception du système de prise de décision
• Et 5 facteurs de contingence,
• Lâge de lorganisation
• La taille de lorganisation
• Le système technique
• Lenvironnement (dynamique, stable,
  hostile,simple, complexe)
• Le pouvoir (contrôle externe et besoin des
  membres)
• Ces facteurs sont interdépendants, leur
  combinaison détermine le choix de la
  configuration de la structure

28
Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Forme divisionnalisée
Adhocratie (ou innovatrice)
29
Les 5 configurations de H. Mitzberg

• Structure simple
• supervision directe par le dirigeant (sommet
  stratégique), centralisation
• stratégie émergeante
• organisation jeune de petite taille
• adaptable mais vulnérable

30
Les 5 configurations de H. Mitzberg

• Bureaucratie mécaniste
• standardisation des procédés, des règles,
  procédures, communications
• importance de la techno-structure
• tâches répétitives et spécialisées
• structure âgée et de grande taille, environnement
  stable
• décision centralisée, distinction
  hiérarchique/fonctionnel

31
Les 5 configurations de H. Mitzberg

• Bureaucratie professionnelle
• standardisation des qualifications, compétence,
  formation, socialisation des normes
• importance du centre opérationnel (spécialistes,
  ajustement mutuel)
• environnement complexe et stable, technique
• innovation et adaptation lentes

32
Les 5 configurations de H. Mitzberg

• Forme divisionnalisée
• unités autonomes / produits ou /zones
  géographiques
• délégation de pouvoirs à chaque division,
• standardisation des résultats
• importance de la ligne hiérarchique (pouvoir)
• organisation âgée, de grande taille, marchés
  diversifiés

33
Les 5 configurations de H. Mitzberg

• Adhocratie (ou innovatrice)
• configuration complexe et non normalisée
• pouvoir passe d un individu à l autre
• ajustement mutuel, intéractions d experts
• importance du support logistique et centre
  opérationnel
• organisation jeune, environnement complexe et
  dynamique, technologie de pointe
• communications informelles

34
2 configurations complémentaires (H. Mintzberg)

• L organisation  missionnaire 
• centrée sur l idéologie de l entreprise
• standardisation de normes
•  on tire tous dans le même sens 
• L organisation  politique 
• centrée sur les conflits de pouvoir
• vernis sur les autres configurations
• ou configuration en elle-même

35
Lorganisation comme une mécanique
36
Lentreprise comme un computeur (cerveau
cybernétique)
37
Lentreprise comme un organisme vivant

BW




38
Les 7  images  de l organisation (G. Morgan)

• Morgan propose une synthèse des nombreuses
  représentations de l organisation vue comme
• une Machine (métaphore mécanique)
• un Organisme vivant (biologique)
• un Cerveau (biologique cybernétique)
• une Culture (anthropologique)
• un Système politique (politique/cité)
• une  Prison mentale  (psychologique)
• un Instrument de domination (politique)

39
L analyse systémique (Mac Kinsey)
40
Organisations dynamiques en mutation
Intégration croissante des sphères
 Stratégie - GRH - Formation  (J. Mallet /
E. Laszlo)
Technologie Concurrence
S
G
F
Temps
41
Les années 80, de nouvelles approches RH et
managériales

• De nouvelles méthodes apparaissent
• introduction de l automatisation, de
  linformatisation
• nouvelles organisations (division)
• management participatif ( il faut remotiver )
• Qualité
• maintenance préventive, Amdec
• Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE)
• Appropriation de la formation professionnelle
• formation massive aux nouvelles techniques,
   requalification 
• augmentation massive des budgets de formation

42
Le Management, quest-ce que cest ?

• Étymologie origine latine, puis italienne
  maneggiare qui renvoie à lidée de  manège ,
  (en équitation entraînement, dressage des
  chevaux),
• En Anglais to manage conduire, diriger,
  entraîner, soccuper de
• Le management désigne à la fois  lart de
  diriger ,  lensemble des méthodes
  dorganisation efficaces et de gestion
  relationnelle  et  lensemble des personnes
  chargées dadministrer, organiser, diriger
  lentreprise ou linstitution .
• Le management est une praxéologie
• Articulation de théorie (logos) et pratique
  (praxis),
• Etude critique des pratiques/amélioration de
  laction
• Laboratoire dAnalyse et de Traitement
  Informatique de la Langue Française

43
Des termes associés

• Management stratégique
• Orientation, stratégie, objectifs de lentreprise
• Structure organisationnelle
• Contrôle et pilotage des résultats
• Long terme
• Management opérationnel
• Efficacité de léquipe, du service
• Organisation (répartition) du travail
• Cohérence avec le management stratégique
• Court et moyen terme

44
Des termes associés

• Management de projet,
• Management de la qualité,
• Management des connaissances,
• Management des compétences,
• Management des ventes
• Des styles de management
• (paternaliste, participatif, par projet)

45
Le management les travaux fondateurs

• Analyse des mutations des sociétés européennes et
  des fondements de l autorité (Max Weber 1900)
• type  traditionnel   le chef n est pas un
  supérieur mais un seigneur ,
• type  charismatique  soumission à une personne
  dont la valeur est  exceptionnelle ,
• la bureaucratie idéal-type, nouvelle légitimité
  apparaissant, basée sur la  raison , règles
  acceptées, le management devient  lart
  dadministrer les choses 
• Ces travaux fondent la sociologie des
  organisations (Crozier, Bernoux, Sainsaulieu)

46
Evolution des conceptions de lhomme au travail

• Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier)
• Lhomme bras (Taylor) force physique, la
  carotte et le bâton,
• Lhomme cœur force physique et besoin de
  relations,
• Lhomme tête planifie, calcule, anticipe,
• Lhomme culture (actuelle) valeurs communes ou
  différentes de celles de lentreprise ou lhomme
  projet,
• Lhomme énergie (aujourdhui et demain),
  dynamique de progrès,

47
Le facteur humain

• Des travaux marquants
• La productivité dun groupe (E. Mayo, 1930)
• La dynamique des groupes (K. Lewin, 1940)
• La théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor,
  1960)
• La sociologie des organisations (M. Crozier E.
  Freidberg,
• R. Sainsaulieu, P. Bernoux)

48
LEcole des Relations Humaines

• Travaux marquants
• Elton Mayo Observation de la Western Electric
  Compagnie Hawthorne
• Leffet  Hawthorne  lintérêt manifesté par
  la direction sur les individus (observation) agit
  sur la productivité parallèlement un contrôle
  social du groupe sur la productivité,
• Kurt Lewin Etude des petits groupes
• Les conduites humaines résultent de champs de
  force et -, individuel et propre au groupe
  (sentiment dappartenance, adhésion au but,
  esprit déquipe, attachement aux normes du
  groupe, le changement de normes se fait par
  lintérieur du groupe), état quasi-stationnaire,
  résistance au changement
• Doù lintérêt pour la dynamique des groupes

49
La sociologie des organisations

• L analyse stratégique (Crozier et Freidberg)
  lecture  politique  de l organisation
• la notion  d acteur 
• les jeux de pouvoir, les alliances, coalitions,
  conflits
• Le système daction concret,
• les  zones d incertitude 
• la culture (dentreprise, de service, datelier)
• l identité professionnelle
• règles de contrôle (d en haut)/règles autonomes
  (d en bas)

50
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor

• Pour Mc Gregor, le style de management peut se
  développer suivant 2 axes
• La théorie X Le management essentiellement
  centré sur la production, la répartition des
  tâches (OST), lefficacité, le rendement. Lhomme
  a une aversion innée pour le travail, le style de
  management est directif contraindre, diriger,
  contrôler par lexercice de lautorité ( carotte
  et bâton ).
• Coût social élevé, manque dintérêt des
  travailleurs (conflits, absentéisme, turn over)

51
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor

• La théorie Y Le management cherche à développer
  simultanément lhomme et lorganisation. LHomme,
  na pas daversion innée pour le travail. Il peut
  accepter voire rechercher des responsabilités, il
  peut se contrôler. Le style de management est
  alors démocratique, délégatif, participatif
  solliciter limagination, la créativité, le
  potentiel intellectuel, il suppose la confiance,
  la responsabilisation et la participation.
• Peut apparaître utopique, risque de  raté  lors
  de délégations hors champ de compétence.

52
Styles de management des typologies

• K. Lewin styles  démocratique ,
   laisser-faire .
• Blake et Mouton styles  productif ,
   affectif ,
•  médiateur ,  démissionnaire ,
   entraîneur .
• Mucchielli système de management  affectif ,
   de lautruche ,  gâteau ,  par la
  sélection 
• Chacun des styles articule tâche et relation, il
  est à considérer les système de relation
  manager/managé (s), avec les postures, les effets
  induits, les conduites réactionnelles

53
Styles Centration sur la tâche/les relations
Efficacité (Tâche)
Autoritaire la carotte et le bâton
Idéal (utopie)
Démagogique
Laisser faire
Gestion des ressources humaines
54
Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)

• Remise en cause du principe d'un style de
  leadership idéal.
• Un manager doit s'adapter aux différentes
  situations qui instituent son quotidien. Il devra
  prendre en compte le moment, la tâche et le degré
  de maturité de son ou ses collaborateurs pour
  adopter le style de management adéquat.
• La maturité des collaborateurs compétence et
  motivation
• La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa
  capacité à fonctionner de façon autonome et à
  prendre des responsabilités. Cette capacité se
  mesure à partir de deux critères
• La compétence maturité vis-à-vis de la tâche
  c'est-à-dire l'expérience, la formation, la
  confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir.
• La motivation maturité psychologique, à savoir
  la volonté, le désir d'accomplissement personnel,
  de réaliser le travail, de se sentir concerné et
  d'avoir confiance dans les buts poursuivis.
• Compétence et motivation sont à considérer
  uniquement en relation avec une tâche, une
  fonction ou un objectif spécifique, mais pas de
  façon générale.

55
L autonomie

•  autos   soi-même et  nomos  loi, norme
• Définitions
• Dans labsolu capacité à se fixer ses propres
  lois, normes
• Dans le langage courant capacité à gérer des
  contraintes
• Dans le monde du travail capacité à agir dans
  son activité professionnelle, dans son contexte
  professionnel, en relative indépendance.
• On parle aussi de  maturité professionnelle 
  qui dépend de
• La  Compétence  et la  Motivation 

56
Les niveaux dautonomie (de maturité)
Compétence
Motivation
La combinaison qui réunit compétence et
motivation dans le cadre dune situation donnée
produit 4 niveaux dautonomie
57
Les styles de leadership et les niveaux
dautonomie

• 3
• Style négociatif
• Négociation
• Mobilisation
• Conviction

• 2
• Style explicatif
• Formation
• Conseil
• Assistance

2 Ne sait pas Veut bien
3 Sait Veut sous conditions
1 Ne sait pas Ne veut pas
4 Sait Veut bien

• 1
• Style directif
• Organisation
• Instruction
• Contrôle

• 4
• Style délégatif
• Responsabilisation
• Délégation

58
Les activités du Manager

• Le manager est le garant
• De latteinte des objectifs (production,
  productivité)
• Du respect des règles, normes, obligations
  (sécurité, qualité, règlements)
• Structure organisationnelle
• Il se préoccupe des personnes
• individuel compétences, motivation, évolution
• collectif cohésion, intégration, conflits,
  crises, répartition des tâches
• Vision prospectiviste
• Évolution de la structure, de léquipe, des
  individus
• Accompagnement du changement
• Doù la nécessité de regarder laspect GRH

59
Evolution des approches RH

• Taylor, le 1ère rupture de lHomme de métier à
  lHomme bras
• Les années 80, la 2ème rupture de la logique de
  poste à la logique demploi (GPEC)
• De lhomme de métier au professionnel
• caractérisé par des compétences requises et
  reconnues
• des parcours de re qualification

60
Évolution de la FPC année 2003 (TPF, Taux
d accès, Durée moyenne)
61
Evolution du T.P.F. / taille dentreprise (année
2003)
62
La Compétence

• Un concept flou, une pluralité de définitions
• G. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu,
  DHainaut, D.Jedlicza et G. Delahaye
• De manière générique, une compétence est une
  capacité à mobiliser des ressources internes
  (savoir, savoir-faire et savoir-être) et
  externes dans une situation professionnelle,
  permettant datteindre un résultat attendu, une
  performance escomptée,
• Des typologies de savoirs multiples
• La plus connue  savoir, savoir-faire,
  savoir-être 
• d autres typologies
• savoirs théoriques, savoirs procéduraux
• savoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites,
  
• savoir-faire sociaux

63
La compétence
Lactivité
Les capacités Les ressources
63
64
Approche compétences/activités
Activités Mobilisation Intégration

• Connaissances déclaratives

• Savoirs

• Connaissances procédurales

• Savoir-faire

Situations

• Savoir-être

• Attitudes

• on décrit les compétences à partir des activités
  (inventaire, description, référentialisation),
• on évalue les compétences par les activités
  (évaluation)

65
Les étapes de lingénierie pédagogique
Profil de compétences
Référentiel compétences
Niveaux de compétences
66
Le référentiel Naphtachimie

• 1 Un référentiel "emplois-types" avec
  définition des missions
• 2 Un référentiel compétences 
• 21 Compétences "techniques"
• 7 Compétences (capacités) comportementales
• avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux
• 3 La mise en adéquation "emplois types" et
  niveaux de compétences
• Des Profils de compétences par filière

67
Le référentiel de compétence

• Le référentiel de compétences
• Définit les notions
• Compétence, niveau, profil,
• Choisit les domaines
• Ex technique, managérial, comportemental
• Détermine les niveaux de compétences
• Détermine les fonctions et les profils de
  compétences qui sy rattachent
• Le référentiel compétences définit le cadre
• De lévolution des fonctions dans lentreprise
• Des actions pour adapter les compétences aux
  ressources humaines

68
La compétence

• Un ensemble de
• Savoirs
• Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques
  d'une matière ou d'une chose.
• Savoir-Faire
• Mise en pratique d'un savoir théorique ou
  procédural, les méthodes, les techniques, les
  gestes, les modes opératoires pratiques, les
  astuces.
• Savoir-Etre / comportements
• Façon de réagir, attitudes, comportements,
  qualités psychologiques et de personnalité qui ne
  relèvent pas directement d'un apprentissage.
• mobilisé et validé en situation de travail

69
La compétence

• Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de
  comportements, structuré et mobilisé en fonction
  dobjectifs dans des situations de travail
• La compétence évolue au sein dun processus
  dynamique
• Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose un
  référentiel et une démarche dévaluation
• La compétence se définit par rapport à lactivité
• Les activités entraînent la maîtrise de certaines
  capacités acquises au cours des formations
• Les activités nécessitent les compétences
  techniques mais aussi des dimensions cognitives
  et comportementales

70
Les domaines de compétences

• Technique
• Savoirs, savoir-faire et comportements liés à une
  technique
• Relationnel
• Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux
  inter-relations, communication, négociation
• Organisation Méthode
• Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux
  respect des règles, au contrôle
• Management - Stratégie
• Savoirs, savoir-faire et comportements liés à la
  prise de décision, la responsabilité

71
Taxonomie de Bloom

• Est une taxonomie des objectifs pédagogiques sur
  le plan cognitif.
• II s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de
  comportements pouvant se manifester dans une
  situation d'apprentissage ou une situation
  d'examen.
• Cette taxonomie englobe les objectifs qui
  traitent du rappel des connaissances
  (remémoration) et du développement des habiletés
  et des capacités intellectuelles.

72
Taxonomie de Bloom

• Connaissance
• être capable de mémoriser des connaissances
  simples théoriques et/ou pratiques.
• Compréhension
• être capable d'imiter, dinterpréter, de
  transposer, de donner un sens
• Application
• être capable dutiliser, appliquer des
  procédures, des règles
• Analyse
• être capable danalyser, de décomposer,
  d'expliquer et de distinguer des cas
  particuliers.
• Synthèse
• être capable d avoir une vue globale du
  domaine, pour générer de nouvelles idées.
• Évaluation
• Etre capable d'expertiser, de juger selon des
  critères, pour faire évoluer.

73
Taxonomie de Bloom les catégories

• Connaissance
• La connaissance implique le rappel des faits
  particuliers au généraux, des processus ou des
  méthodes, des structures ou des modes. Cette
  catégorie décrit les activités qui concernent la
  mémoire simple au le rappel.
• Compréhension
• La compréhension constitue le niveau le plus
  élémentaire de 'entendement intellectuel. A ce
  niveau, lapprenant connaît l'information qui lui
  est communiquée mais il n'est pas nécessairement
  capable d'établir de liens entre celle-ci et
  d'autres informations, au encore d'en saisir
  toutes les implications. Cette catégorie est
  subdivisée en transposition, interprétation et
  extrapolation.
• Application
• L'application concerne l'utilisation de données
  abstraites dans des situations particulières et
  concrètes. Ces données abstraites peuvent être
  des idées générales, des règles de procédure au
  encore des méthodes courantes elles peuvent
  également être des principes, des théories à
  mémoriser au a appliquer.

74
Taxonomie de Bloom les catégories

• Analyse
• L'analyse suppose la capacité de séparer en ses
  parties composantes une communication dans le but
  de rendre ses relations entre les idées et (ou)
  le lien hiérarchique entre ces idées plus clairs.
  Cette catégorie se subdivise en analyse des
  éléments, analyse des relations et analyse des
  principes d'organisation.
• Synthèse
• La synthèse consiste à rassembler des éléments ou
  des parties dans le but de former un tout. Cette
  capacité suppose l'utilisation et la combinaison
  des fragments, des éléments, des parties pour
  former un plan cohérent ou une structure
  organisée qui n'existait pas auparavant. Cette
  catégorie se subdivise en production d'une oeuvre
  personnelle, élaboration d'un plan d'action et
  dérivation d'un ensemble de relations abstraites.
  
• Évaluation
• L'évaluation implique la formulation de jugements
  sur la valeur des méthodes et du matériel
  utilisés dans un but précis. Des jugements
  qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à
  l'adéquation entre des phénomènes et un ensemble
  de critères. Les critères peuvent provenir de
  lapprenant ou lui être suggérés.

75
Taxonomie de Bloom domaine cognitif
Connaître Comprendre Appliquer Analyser Synthétiser Evaluer
Capacité attendue Etre capable De se remémorer , de se souvenir de données de faits appropriées De saisir le sens littéral dune communication, dexprimer avec ses propres mots ce quon sait Dutiliser des idées , des principes, des théories dans des situations particulières et concrètes De décomposer un tout en ses parties et détudier les rapports que ces parties ont entre eux Fusionner les parties ou les éléments dun tout. Cest le niveau qui fait appel à le créativité, générer de nouvelles idées de façon de faire De juger de la valeur dune idée, dune méthode , dune technique, etc. à laide de critères appropriés
Habiletés au niveau requis La mémoire La connaissance La compréhension, la connaissance, Lapplication, La compréhension, la connaissance Lanalyse, Lapplication, La compréhension, la connaissance La synthèse Lanalyse, Lapplication, La compréhension, la connaissance

Verbes daction Répéter, mémoriser, définir , écrire, rappeler, énumérer, lister, nommer, identifier, Discuter, reformuler, traduire, décrire, reconnaître, expliquer, situer Utiliser, employer, développer, traduire, interpréter, appliquer, interpréter, illustrer Différencier, trouver, analyser, explorer, comparer, déduire, examiner, catégoriser Planifier, proposer, désigner, formuler, produire, réaliser, intégrer, reconstruire, intégrer, réorganiser Juger (à laide de critères), estimer, évaluer, composer, apprécier, expertiser Argumenter, justifier
76
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA
TAXONOMIE COGNITIVE DE BLOOM
Catégories cognitives Verbes comportementaux
1. Connaissance définir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer, esquisser, reproduire, choisir, formuler
2. Compréhension couvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension, généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire, récrire, résumer
3. Application changer, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir, prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer
4. Analyse analyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer, identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer, subdiviser
5. Synthèse ranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer, expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre, récrire, résumer, dire, écrire
6. Évaluation apprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer, décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer, soutenir
77
Taxonomie de Krathwol

• Cest la taxonomie des objectifs pédagogiques,
  sur le plan affectif.
• Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant
  en relief un sentiment, une émotion ou une idée
  d'acceptation ou de refus.
• Elle englobe les objectifs décrivant les
  modifications des intérêts, des attitudes, des
  valeurs, ainsi que les progrès dans le jugement
  et la capacité d'adaptation .

78
Taxonomie de Krathwol

• Réception
• Concerne la sensibilisation de lapprenant à
  l'existence de certains stimuli et son
  consentement à les recevoir ou à y porter
  attention. Cette catégorie se subdivise en
  conscience, volonté de recevoir et attention
  dirigée ou préférentielle.
• Réponse
• Lapprenant s'intéresse aux réponses qui
  dépassent la simple attention portée aux
  phénomènes. À ce niveau, non seulement il est
  prêt à porter attention aux phénomènes mais il
  agit. Cette catégorie se subdivise en
  assentiment, volonté de répondre et satisfaction
  de répondre.
• Valorisation
• Un phénomène, une chose, ou un comportement a une
  valeur aux yeux de l'individu. Cette catégorie se
  subdivise en acceptation d'une valeur, préférence
  pour une valeur et engagement.
• Organisation
• Lindividu organise l'ensemble des valeurs en un
  système régissant leurs interrelations. Cette
  catégorie se subdivise en conceptualisation d'une
  valeur et organisation d'un système de valeurs.
• Caractérisation par une valeur ou un système de
  valeurs
• Ce niveau s'intéresse à l'organisation et à la
  permanence du système de valeurs de l'individu.
  Cette catégorie se subdivise en disposition
  généralisée et caractérisation.

79
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA
TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL
Catégories cognitives Verbes comportementaux
1. Réception demander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner, nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer
2. Réponse répondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion, choisir, dire, écrire
3. Valorisation compléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter, s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager, étudier, faire
4. Organisation adhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- fendre, expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger, préparer, relater, synthétiser
5. Caractérisation par une valeur ou par un système de valeurs agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir, pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer, vérifier
80
Taxonomie de Harrow

• Les mouvements réflexes
• Dans cette catégorie se retrouvent les réponses
  involontaires à des stimulus. Ces mouvements
  constituent le point de départ des comportements
  moteurs. Cette catégorie se subdivise en réflexes
  segmentaires, réflexes plurisegmentaires réflexes
  suprasegmentaires.
• Les mouvements fondamentaux
• On retrouve dans cette catégorie les mouvements
  qui se manifestent durant la première année de la
  vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés,
  c'est-à-dire non appris, et qui viennent des
  mouvements réflexes. Cette catégorie se subdivise
  en mouvements locomoteurs, mouvements non
  locomoteurs et mouvements de manipulation.
• Les capacités perceptives
• Cette catégorie inclut des comportements qui se
  développent sous l'effet combiné de la maturation
  et de l'apprentissage. Cette catégorie se
  subdivise en discrimination kinesthésique,
  discrimination visuelle, discrimination auditive,
  discrimination tactile et coordination.
• Les capacités physiques
• On retrouve dans cette catégorie les
  caractéristiques fondamentales fonctionnelles qui
  serviront à l'individu dans l'exécution de ses
  habiletés motrices. Cette catégorie se subdivise
  en endurance, force, souplesse et agilité

81
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE
PSYCHOMOTEUR de HARROW

• Assembler Attacher Peindre Bâtir
• Suivre Sabler Calibrer Écraser
• Scier Changer Serrer Affiler
• Nettoyer Enfoncer Placer Composer
• Chauffer Coudre Raccorder Accrocher
• Esquisser Construire Identifier Commencer
• Corriger Repérer Remuer Créer
• Faire Employer Combiner Manipuler
• Peser Démonter Réparer Envelopper
• Percer Mélanger Fixer Clouer

82
Les niveaux de compétences Modèle de Dreyfus

• le novice
• ne possède pas dexpérience, il a besoin de
  règles formelles générales.
• le débutant avancé
• a acquis ces règles et interprète ses premières
  expérimentations
• la compétence
• lexpérience acquise amène à articuler des
  ensembles dinformations situationnelles et
  permet les prises de décision, des plans
  daction, les choix qui engagent les résultats de
  son activité, et sont engageants
  émotionnellement.
• la maîtrise
• permet la réflexion détachée de laction sans
  effort conscient à partir des nombreuses
  situations vécues et des plans daction menés,
  lévaluation et la combinaison conformément à la
  règle
• lexpertise
• la grande expérience des situations vécues permet
  un classement des types de tactiques adoptées et
  réussies, les réponses deviennent immédiates et
  intuitives, quelques fois même sans appréhender
  la signification de la situation.

83
Le profil de compétences

• Détermine pour chaque fonction
• Les domaines de compétences
• La description des compétences
• Et les niveaux requis pour la fonction
• Les filières de développement
• Il permet de
• Définir les profils pour les recrutements
• Valider une fonction
• Préparer les évolutions de carrière

84
Description d un emploi
 Etre capable de 
85
Profils de compétences
Profil de compétences FONCTION
Les emplois -type
Niveaux de compétences requis
Domaines de compétences
86
COMPETENCES TECHNIQUES
A
1
Procédé
11
Analyse industrielle
2
Conduite d installation
12
Informatique industrielle et automatisme
3
Sécurité / réglementaire
13
Logistique-transport-manutention
4
Systèmes de management (Qualité / Environnement,
)
14
Comptabilité contrôle de gestion
5
Instrumentation
15
Achats
6
Electricité
16
Technique de gestion des Ressources humaines
7
Mécanique
17
Bureautique
18
Conduite de projet
8
Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, )
19
Législation
9
Chimie
20
Langues étrangères
10
Métallurgie
21
Informatique de gestion / téléphonie
87
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
C
88
Procédé
1 
89
EXEMPLE OPERATEUR
Lotus notes gt Base RHgtGRH
90
Les ambitions de la G. P. E. C.

• Pouvoir décrire l emploi
• en fonction des impératifs et attribution de
  l organisation
• en termes de compétences requises/attributions
• Pouvoir adapter l individu
• aux compétences requises/attributions
• à partir des compétences actuelles (mesure des
  écarts)
• Pouvoir anticiper les évolutions futures
  prévisibles
• description des compétences qui seront requises
• planifier l évolution quantitative et
  qualitative des emplois
• accompagner l évolution des compétences
• Pouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter,
  ajuster

91
Le Référentiel compétence
Référentiel
Famille 1 ou  Emploi-type  - Compétences
génériques - Compétences spécifiques
Emploi 1
Emploi 2
Emploi N
92
La GPEC Projections, prévision, anticipation,
Année N ?
Besoins prévisibles quantitatifs, qualitatifs
Année N
Identification d écarts - quantité
d emplois, - compétences/emploi
Organisation, Effectif, Répartition, Référentiel
Plan d action - planifier l évolution, du
référentiel, des compétences/emplois -
programmer la mobilité interne (sélection/formatio
n) - prévoir les recrutements ...
93
Impacts de la GPEC

• Management
• gestion par la performance
• évaluation
• habilitation
• anticipation des évolutions
• GRH
• recrutement
• mobilité interne, immédiate ou programmée
• redéploiement
• gestion de carrière
• Formation
• du référentiel emploi au référentiel formation
• pédagogie par objectifs

94
Questions et remarques

• La question de la description des emplois
• La question de  l  employabilité 
• La question de l évaluation des compétences
• Quid de la  motivation  des acteurs
• Quid d un environnement moins prévisible

95
La question de la description

• Qui peut décrire l emploi ?
• le Responsable
• le DRH
• un Expert
• le Titulaire de l emploi
• les Titulaires des emplois
• les Titulaires des emplois proches
• La solution est sans doute dans le regard croisé,
  la  mise en commun 

96
La question de l évaluation

• Evaluer la compétence

Situation 1
Performance
Compétence
97
L évaluation et la formation
98
Questions restantes

• Quand l environnement devient plus instable,
  plus changeant, plus incertain
• Quand l environnement devient plus complexe
  (mondialisation)
• Quand l organisation est impactée par des
  turbulences fréquentes, profondes et diverses
• Mutations technologiques
• Mutations sociales
• Mutations économiques
• Quand les activités nouvelles sont à
  professionnaliser
• Une nouvelle évolution est à lœuvre

99
Influence de l environnement sur l organisation

• Env. hostile (concurrence, risque, ressources
  rares)
• organisation formalisée
• Env. hétérogène (variété des clients)
• organisation souple
• Env. complexe (technologies, interactions)
• organisation organique, souple, réactive, mais
  conflictuelle
• Env. stable/instable
• organisation mécanique/organique

100
Les années 90 une évolution du modèle

• De l entreprise Formatrice
• répond à un besoin de compétence par une
  formation
• évalue la conformité à la référence
• approche individuelle
• A l entreprise Qualifiante
• rationalisation des dépenses de formation
  (nouvelles approches de la professionnalisation)
• organise le travail pour qu il soit formateur
• favorise le  transfert  des acquis dans la
  situation de travail
• nécessite des nouvelles compétences
  relationnelles et cognitives
• évaluation des performances en situation
• Les conceptions du professionnel et de la
  compétence senrichissent (Zarifian)

101
La professionnalisation

• La professionnalisation pose de considérer le
  triptyque
• Formation initiale expérience formation
  continue
• Les liens, les interactions entre elles
• La compétence suppose
• Des compétences techniques nécessaires à lemploi
• Des compétences cognitives
• La réflexion en laction (pendant) et sur
  laction (avant et après), Schön
• La capacité de réfléchir à lévolution de
  lactivité (professionnalisation de
  lactivité/nouvelles activités)
• Des compétences relationnelles
• La capacité de faire état de lactivité
  (formalisation, tutorat, formation, Rex)
• La capacité dagir en coordination, en réseau
• Des compétences collectives
• Analyse de lactivité, résolution de problèmes,
  groupe projet

102
Le monde de lentreprise aujourdhui, vers plus
de complexité

• Mutations technologiques, sociales, économiques
• Les évolutions organisationnelles
• Les évolutions managériales
• Les nouvelles approches de la gestion de
  compétence
• Développement des compétences individuelles et
  collectives,
• Émergence de nouvelles compétences
• Rationalisation des dépenses de formation,
• Nouveaux dispositifs de professionnalisation.

103
Un déséquilibre démographique

• Pyramide des âges inversée,  trou  de
  génération,
• Accélération des départs en retraite de la
   génération Baby-boom 
• à partir de 2006, 200.000 départs de plus par an
  jusquen 2020
• Intégration dune nouvelle génération,
• Réorganisations,
• Mutations (1 pour 1, cascades),

104
De nouvelles questions

• Comment valoriser lexpérience des  séniors ?
• Capitalisation des savoir-faire, retour
  dexpérience
• Allongement de la durée du travail
• Comment attirer et fidéliser les jeunes?
• Professionnalisation de durée plus courte
• Pénurie de certains profils
• Comment favoriser la cohabitation des
  générations?
• Dynamique déchange et de partage de
  connaissances
• Knowledge Management

105
Une nouvelle évolution

• Changer de conception
• Passer d une conception  mécaniste  ou
   cybernétique , à une conception  organique 
  ou  systémique 
• de  l organisation formatrice 
• à  l organisation
  qualifiante 
• à
   l organisation apprenante 
• L apprentissage organisationnel (Argyris et
  Schön, Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax,
  Tarondeau)

106
Evolution de lorganisation

• Structure plate, matricielle
• Entreprise étendue, acteur-réseau
• Management par projet, équipes autonomes
• Juste à temps, zéro stock
•  Système Toyota 
• séries plus courtes,
• stocks faibles,
• allègement des services techniques
• responsabilisation des ouvriers (formés,
  polyvalents)
• recherche systématique de qualité
•  Système Volvo  (usine de Kalmar)
• petites équipes (polyvalence) responsables d un
  ensemble
• 4 hexagones 1 partie commune, chariot
  automoteur
• politique GRH et communication

107
L Organisation Apprenante

• Modèle qui se caractérise par
• l organisation est un organisme vivant évoluant
  dans un environnement chaotique
• elle se comporte comme un système complexe (forte
  interaction avec l environnement, nombreuses
  interactions en interne)
• elle s adapte de manière réactive /
  environnement
• elle apprend en sadaptant aux contraintes
• elle change son organisation
• Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön)

108
L Organisation Apprenante

• Les mots clés
• apprentissage organisationnel
• transversalité
• émergence (propriétés émergeantes)
• flexibilité
• réactivité
• structure plate, souple, matricielle
• réseau / mise en lien / partage / mise en commun
• projet, travail en équipe

109
Les conceptions agissantes pour le KM

• La connaissance est la capacité à créer de la
  valeur
• La connaissance valorise
• Linformation cest savoir quoi, la connaissance
  cest savoir faire avec
• Le KM cest le management des connaissances, des
  capacités à générer de la valeur
• Le KM met en lien la valeur créée (nouveau
  procédé, nouvelle connaissance) et la valeur
  partagée (connaissance partagée, culture)

110
Savoir / connaissance / information
INFORMATION
SAVOIR (gnose)
SAVOIR (épistémé)
Intégration
Mobilisation
111
Savoir / savoir-faire

• Le savoir est un processus, une mobilisation de
  connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire
• Tout savoir doit être formalisé pour être
  transmis,
• savoir théorique
  
• savoir procédural
• savoir-faire
• savoir-être
  
• Tout le savoir-faire ne peut pas être formalisé

112
Les conceptions agissantes pour le KM
Tacite, personne
SAGESSE
CONNAISSANCES
Formalisation
Valeur
INFORMATIONS
DONNEES
Explicite, machine
113
Des points de vue inspirés de l Organisation
Apprenante

• J.C. Tarondeau
•  le XXI ème siècle sera celui des savoirs 
• La matrice de Nonaka et Takeuchi
• individuel
  collectif
• combinaison
  
• explicite
• formalisation
  intériorisation
• implicite
• 
  socialisation

114
Le projet KM, des enjeux

• Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et
  opérationnels
• Enjeux stratégiques
• Intelligence économique (connaître les
  concurrents, les partie prenantes, adopter une
  politique de brevets)
• Relation-client apprenante (partager, capitaliser
  avec les clients et partenaires)
• Innovation (création, renouvellement des savoirs)
• Capital humain (développer les compétences clés,
  individuelles et collectives)
• Gestion des crises (mobiliser les expertises)
• Développement durable (développer, exploiter les
  savoirs sur lenvironnement

115
Le projet KM, des enjeux

• Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux
  opérationnels
• Enjeux opérationnels
• Pertes de compétences individuelles (retraites,
  turn-over),
• Pertes de compétences collectives (fin de projet,
  réorganisation),
• Connaissances  oubliées  (réinventer la roue),
• Compétences ignorées (qui sait quoi, qui sait
  faire ?),
• Compétences fragmentées (cloisonnement),
• Apprentissages trop long (difficulté à profiter
  des erreurs et des succès),

116
Organisation et KM

• La tendance dévolution est marquée par
• Des structures plus  plates 
• Une circulation dinformation verticale et
  horizontale (transversalité)
• Une participation accrue (mobilisation)
• Une plus grande flexibilité, réactivité
  (changement)
• Une plus grande disponibilité à linnovation,