Pedro Prieto Mart

1
Fundamentalmente basado en el texto Grupos
inteligentes. Teoría y práctica del trabajo en
equipo (2003), F. Cembranos y J.A. Medina,
Madrid Editorial Popular
Grupos inteligentes
Teorías y técnicas para un sabio trabajo en equipo
Pedro Prieto Martín
2008.11.03.
2
Grupos tontos y grupos inteligentes

• El grupo inteligente
• Realiza colectivamente aquello para lo que ha
  sido formado y lo hace bien.
• Integra el bienestar de las personas
  individualmente con el del grupo en general. Las
  personas conocen el placer de trabajar
  colectivamente.
• Socializa el cerebro de cada uno de sus miembros
  y da lugar a una inteligencia colectiva. Utiliza
  las ventajas del pensamiento en grupo y supera
  las limitaciones del individual.
• Aprovecha la diversidad de las personas que lo
  componen habilidades, cerebros, sensibilidades,
  afectos, en lugar de considerarla un problema.
  No se convierte cada diferencia en una oposición
  y los conflictos son planteados para optimizar
  sus planteamientos y su estructura.
• Hace que el sentido del grupo, o sea su razón de
  ser, sea resultado de una construcción colectiva
  real, no impuesta, figurada o inexistente.
• Tiene una estructura orientada a la tarea y al
  sentido, decidida y diseñada por el propio grupo.
  Tiende a construir una estructura horizontal en
  las que las personas pueden participar, decidir,
  trabajar y aprender.
• Pone en marcha instrumentos, recursos y
  planteamientos que facilitan una interacción
  cooperativa y multiplicativa al contrario de los
  sistemas de trabajo que solapan, se contraponen o
  dividen el esfuerzo de las personas.

3
Grupos inteligentes
Plan de viaje 1ª jornada
Prólogo. Grupos tontos y grupos inteligentes
Episodio I. El liderazgo
Episodio II. Las motivaciones en el grupo
Episodio III. El pensamiento colectivo
Episodio IV. Interacciones en el grupo
Episodio V. La reunión como espacio para la
construcción colectiva de las ideas
4
Ejercicio Somos Pelé!
5
I. El liderazgo

• La función de liderazgo es consustancial a todos
  los grupos, que necesitan instrucciones de
  acción. El líder es una forma de resolver esta
  función, pero no la única gabinete de crisis,
  consultas frecuentes, liderazgo por áreas,
  asambleas, rotaciones, etc.
• Las conductas de liderazgo son aquellas que
  regulan al grupo en su acción, participan de
  ellas los distintos miembros del grupo y pueden
  ser muy variadas
• Convocar encuentros
• Componer el grupo
• Proponer con éxito acciones y proyectos
• Hacer tomar decisiones
• Hacer juicios sobre las propuestas de otros
• Reforzar y castigar las conductas de otros
• Vetar decisiones
• Diseñar los puntos de la reunión
• Resolver problemas
• Modificar la estructura del grupo
• Asignar tareas
• Motivar a las personas en los objetivos del grupo
• Crear cultura de grupo
• Representar al grupo

6
I. El liderazgo
Factores que aumentan el liderazgo

• Los miembros del grupo tienen predisposición a
  ser influidas más por unas personas que por
  otras. La capacidad de influir en el grupo es una
  construcción dinámica de las personas del grupo.
• Los factores que aumentan la capacidad de influir
  en el grupo, lejos de constituir un perfil,
  muestran los numerosos caminos que existen para
  participar en la función de liderazgo. Todos
  estos factores interaccionan entre sí
• Las habilidades específicas y el conocimiento en
  relación a los objetivos principales del grupo.
• Capacidad para generar iniciativas.
• Carisma y capacidades de comunicación.
• Posición en la organización.
• Capacidad para resolver problemas.
• Posición en la resolución de conflictos.
• Credibilidad.
• La sabiduría.
• Capacidad de trabajo.
• Capacidad para establecer relaciones afectivas
  positivas.
• El apoyo de una estructura superior.
• El tiempo y la experiencia en el grupo.

7
II. Las motivaciones en el grupo
El bienestar del grupo y de las personas en el
grupo está directamente relacionado con la forma
en que se resuelven y satisfacen las diferentes
motivaciones de sus componentes Hay muchos tipos
diferentes de motivaciones, que se superponen
entre sí, con efectos de lo más variado. Hay
motivaciones que son más visibles y reconocibles,
y otras que permanecen veladas o son incluso
negadas. Conocer el funcionamiento y efecto de
las motivaciones permite satisfacerlas individual
y colectivamente con mayor facilidad. La
inteligencia del grupo radica por un lado en no
negarlas, ocultarlas o eludirlas y, por otro, en
conocerlas e integrarlas en la vida del grupo.
8
II. Las motivaciones en el grupo

• 1. La significación social
• Ser humano es ser social tras las necesidades
  biológicas, la motivación de existencia social,
  de ser mirado por alguien, es de vital
  importancia.
• Es de las motivaciones más poderosas en el grupo
  acciones como interrumpir, oponerse, corregir,
  sugerir una idea nueva, guiar, alargarse, dar una
  solución o hacer notar la propiedad de una
  idea... se explican muchas veces en términos de
  significación social.
• Dimensión que todas las personas han de abordar y
  desarrollar. Decir ése va de protagonista
  oculta el hecho de que todos quieren serlo.
• Se antepone muchas veces a los objetivos del
  grupo. El deseo de ser alguien, aunque sea de
  forma negativa es más fuerte que el temor de no
  ser nadie.
• La significación social no es necesariamente
  excluyente. Que alguien se signifique no tiene
  por qué ser a costa de los otros.
• El grupo inteligente debe resolver la relación
  entre la significación social y la tarea.
• A veces -las menos- la significación social
  resulta incompatible con la tarea. En estos casos
  hay saber renunciar al protagonismo, callar, ser
  discreto, facilitar entrada a otras personas... y
  así favorecer la inteligencia colectiva.

9
II. Las motivaciones en el grupo

• 2. El poder
• La motivación de poder deriva de la motivación de
  control sobre la realidad que nos rodea.
• El control sobre cosas simples, no es tan
  motivador como el control sobre realidades
  complejas. Pero dado que éste nunca es completo,
  existe marcada tendencia a querer aumentar o
  mantener el control. El poder, es decir, la
  influencia sobre las personas es el grado más
  complejo de control sobre la realidad.
• La capacidad de influencia puede ser
  unidireccional (estructuras muy jerárquicas,
  donde procede de la posición jerárquica) o
  multidireccional (equipos horizontales de
  trabajo).
• En los grupos horizontales, más personas tienen
  acceso al placer que proporciona ejercer el poder
  y, por tanto, tienen más posibilidad de bienestar
  que en otros grupos.
• Poder del grupo aumenta ampliando el poder
  absoluto del grupo o aumentando el grado de
  interdependencia de los miembros. El único poder
  no ampliable es el que se mide comparativamente
  con el de otros. De hecho, la concentración de
  poder suele conllevar una pérdida de poder
  absoluto del grupo.
• Inteligencia colectiva busca aumentar el poder
  del grupo y de cada uno de sus miembros. Sabe que
  para acrecentar el poder no hace falta quitárselo
  a otro.

10
II. Las motivaciones en el grupo

• 3. El entretenimiento y el espectáculo
• Necesidad fundamental de estimulación cerebral,
  que se busca en los estímulos y acontecimientos
  en nuestro alrededor. Estimulación, espectáculo y
  entretenimiento son motivación central del ser
  humano.
• En los grupos, la tensión es eficaz fuente de
  estimulación, que puede hacer que se distraiga de
  la tarea.
• 4. El aprendizaje y el conocimiento
• Proceso central de la inteligencia, o tal vez su
  misma esencia. Conocer, comprender y aprender son
  procesos que dan bienestar y placer, ya que
  provocan el cierre de tensión que causa la
  curiosidad.
• La motivación por el aprendizaje es muchas veces
  mayor que la utilidad del mismo. Hay también
  aprendizajes que lo ponen todo patas arriba y
  cambian nuestra manera de pensar.
• En el grupo se aprende y el grupo aprende a
  través de la interacción, las tareas y las
  vivencias compartidas. Los grupos que incluyen la
  idea de aprender como una experiencia positiva,
  abordan mejor situaciones nuevas, codifican las
  dificultades como retos y los cambios como
  oportunidades para el aprendizaje.
• Papel de la escucha inteligente en el proceso
  de aprendizaje.
• Aprendizaje de los modos de trabajar del grupo es
  agradecido y relativamente irreversible.
  Reuniones eficaces, tormenta de ideas,
  ideas-juicios.

11
II. Las motivaciones en el grupo

• 5. La seguridad
• Disminuir riesgos, evitar peligros, prevenir
  dificultades, defenderse para no perder
  posiciones, etc. Opuesta a las motivaciones
  anteriores (esp. a significación social).
• En grupos inteligentes, introduce prudencia y
  sensatez.
• Problemas
• Deseo de seguridad futura puede causar insensata
  ansia de poder.
• La sobre-defensa puede llegar a hacer inviable
  la existencia del grupo (no asumir tareas,
  intervenir poco, no dirigir reuniones, etc.)
• 6. La identidad personal y la pertenencia al
  grupo
• Queremos reconocernos como seres individuales y
  únicos, diferenciarnos. La motivación de
  identidad personal se nutre de las diferencias
  con el resto y en menor medida de las semejanzas.
• La motivación por verse iguales también es una
  motivación importante (presión por homogeneizar
  lleva a que cambien incluso percepciones
  físicas).
• Una persona es, en la misma medida, lo que la
  diferencia y lo que la asemeja a las demás. Ser
  en el grupo consiste en tratar de resolver el
  debate entre la diferencia y la semejanza con el
  resto.
• A veces gana la diferencia discrepar, oponerse,
  ser la única que no va, etc. Otras veces la
  homogeneidad votar con la mayoría, no opinar
  hasta no saber por dónde van los tiros, aceptar
  decisiones aunque se esté en desacuerdo.

12
II. Las motivaciones en el grupo

• 7. El afecto y las relaciones
• Para todas las personas el afecto es una parte
  importante del bienestar, muy pocos personas no
  desean ser queridas o no quieren querer.
• Grandísima influencia en los grupos. Muchas
  alianzas y coaliciones en un conflicto se forman
  más por la cercanía afectiva que por la posición
  ante el problema. Gente que trabaja bien suele
  concentrar más simpatías. Si los compañeros
  valoran el trabajo propio, es más probable
  tenerles cariño.
• Pese a ello, muchos grupos rechazan la inclusión
  explícita y consciente del afecto como una
  variable importante en su dinámica (y, por tanto,
  susceptible de ser trabajada).
• Grupos inteligentes cuentan con las relaciones
  para organizarse reparto de tareas con afines,
  tratan conflictos personales, y se permiten el
  placer de estar juntos y pasarlo bien.
• 8. El humor
• Es una experiencia emocional e intelectual,
  elemento clave en la vida de los grupos.
• Sirve para desatascar y salir de situaciones
  difíciles, para hacer grupo, para reducir
  defensas o asumir el fracaso. Aunque puede ser
  también mal usado para atacar personas, no
  afrontar problemas o disimular una ausencia de
  opinión.
• Síntoma de salud en el grupo quién ríe junto a
  otros es capaz de hacer más cosas con ellos.
• No se trata de cultivar el humor sino de dar
  espacio y legitimidad a las ocasiones y
  situaciones que lo permiten e incluso lo
  requieren.

13
II. Las motivaciones en el grupo

• 9. La utilidad
• Fuerte motivación humana hacia la actividad la
  necesidad de hacer algo y también de que las
  actividades sean provechosas, que sirvan, que
  salgan bien, que funcionen.
• A veces, difícil comprobar la utilidad de una
  acción, debido a que los resultados son
• complejos la utilidad depende de otros factores,
• difusos utilidad es difícil de detectar,
• diferidos en el tiempo utilidad se comprueba en
  el medio o largo plazo.
• Grupos inteligentes se organizan para que cada
  persona pueda aportar algo útil y además cuidan
  de que se perciba esa utilidad.
• 10. La creación y la iniciativa
• A las personas les gusta crear, aportar algo.
• Muchas veces es una motivación difícil de
  satisfacer si no es en grupo.
• Grupos inteligentes aprovechan que la creación
  colectiva es una síntesis perfecta, puesto que
  satisface la motivación de creación individual y
  a la vez hace crecer al grupo como tal.

14
II. Las motivaciones en el grupo

• 11. El sentido y la creencia en el grupo
• Los grupos que creen su razón de ser tienen
  muchas más conductas coherentes, y predisponen
  muy favorablemente al bienestar en el mismo.
• El sentido funciona como un ensamblador entre el
  sistema de creencias personal y el que tiene el
  grupo. Si el sentido está arraigado en el grupo,
  puede que sus miembros estén dispuestos a
  trabajar horas de más, a realizar tareas penosas
  o a subordinar sus interese particulares en aras
  de la tarea del grupo.
• Cuando el sentido atañe a los miembros, muchas de
  las motivaciones individuales se funden en la
  colectiva.

15
III. El pensamiento colectivo
Pippin
Merry
Sam
16
III. El pensamiento colectivo
Potencialidades del pensamiento colectivo

• El pensamiento colectivo es potencialmente más
  rico que el pensamiento individual, ya que maneja
  mucha más información y más puntos de vista sobre
  una situación. Por ejemplo, en la resolución de
  conflictos, en manejo de múltiples perspectivas
  es esencial.
• El pensamiento en interacción provoca diferentes
  recorridos de pensamiento en las personas. La
  modificación de los recorridos esperables es la
  base cognitiva de la creatividad.
• El pensamiento colectivo es la base de las
  soluciones colectivas que han permitido la
  supervivencia de la especie y que hoy son
  especialmente necesarias para la supervivencia en
  el futuro. La supervivencia de individuos
  aislados es menos probable.

17
III. El pensamiento colectivo
Dificultades y limitaciones del pens. colectivo

• El pensamiento colectivo necesita de la
  comunicación, por ello, se encuentra muy
  condicionado por los errores de la comunicación.
• Muchas personas dan prioridad a la significación
  social individual sobre la significación social
  colectiva o, incluso, sobre la resolución misma
  de las tareas.
• Un punto débil es la regulación del tiempo en los
  espacios de trabajo. Cuando en un grupo sólo
  intervienen los más rápidos, aumentan las
  posibilidades de error y se disminuye la
  posibilidad de elaborar soluciones complejas, que
  requieren más tiempo que las simples.
• Algunos valores presentes en la sociedad
  dificultan el pensamiento colectivo
• La competitividad
• El descenso de número de tareas que se resuelven
  colectivamente
• La desconfianza en la producción colectiva frente
  al saber de los expertos/as
• El desprecio por ganar globalmente
• La velocidad y los ritmos de vida
• La pérdida del placer de lo colectivo
• Errores cognitivos

18
III. El pensamiento colectivo
Errores cognitivos

• Son interpretaciones incorrectas, distorsionadas
  o falsas que hacemos acerca de lo que nos ocurre.
  Pequeñas o grandes trampas que nos llevan a
  conclusiones que no son correctas.
• Algunos tipos de errores cognitivos
• Sobregeneralización Extraer conclusiones y
  mantener valoraciones generales y absolutas a
  partir de una serie de datos o acontecimientos
  que son insuficientes para sostenerlas. Nunca se
  tienen en cuenta mis opiniones .
• Dicotomización Una escala gradual de valores se
  reduce a dos, generalmente opuestos y extremos.
  a favor/en contra, moderno/antiguo,
  bien/mal
• Falsa exclusión Plantea como mutuamente
  excluyentes términos que no lo son. O trabajas o
  te ríes
• Selección negativa Percibir sólo los aspectos
  negativos de la realidad, eliminando aquellos que
  son positivos o neutrales y dificultando la
  visión global.
• Negación temprana Ante una situación o problema
  en el que tarda en llegar una solución, se
  responde no, no sabemos, no podemos, sin
  darse un momento para pensar.
• Formulaciones difusas Problemas que se mantienen
  en un estado difuso por no hacer el esfuerzo de
  precisión en la manera en que se formulan. en
  este equipo hay una evidente falta de
  profesionalidad
• Desplazamiento hacia fuera del control Sacar un
  problema del propio campo de control, pensar que
  el problema es de otros, echar balones fuera.

19
III. El pensamiento colectivo
Diferentes tipos de pensamiento
Pensamiento creativo Su función es poner ideas
donde no las hay y recoger ideas novedosas. La
clave de este pensamiento es que las ideas no se
valoran, no se discuten, simplemente se exploran.
La tormenta de ideas, la revisión de supuestos o
los estímulos al azar son algunas técnicas que
emplea el pensamiento creativo. Pensamiento
crítico Su función es detectar errores, carencias
y dificultades. Su lógica permite buscar críticas
sin preocuparse por la soluciones. La crítica es
necesaria para poder mejorar las
ideas. Pensamiento operativo Su función es
desarrollar, moldear y hacer viables las ideas.
Su lógica permite operativizar las ideas, antes
de saber si van a valer o no, para evitar que
ideas embrionarias se desechen por falta de
desarrollo. Pensamiento posicional Es el que
valora las ideas, se posiciona ante ellas y toma
las decisiones. Su lógica permite posicionarse
sin argumentar. Legitima y hace transparentes la
subjetividad y las diferencias de
criterio. Pensamiento revelador Su función es
explorar y validar el sentido de las ideas. Su
lógica requiere distinguir lo esencial de lo
complementario, las coherencias y las
incoherencias.
20
IV. Interacciones en el grupo
P1
P2
Interacción
P1
P2
Interacción nula o atenuada
Ø
Interacción psicótica/bélica
P1
P2
Oposición sistemática o interacción competitiva
P1
P2
A
no A
P2
P1
Falsa oposición
A
no pseudo A
Pseudo A
P1
A
Interacción aditiva

P2
B
C
P2
P1
A
Multiplicación cooperativa
21
V. La reunión
Espacio para la construcción colectiva de ideas

• La reunión es el espacio natural en el que se
  desenvuelve la vida del grupo. En las reuniones
  se planifica, se evalúa, se toman decisiones, se
  informa, se opina, se establecen las relaciones
  entre las personas y el grupo.
• Principales errores en las reuniones
• Conflictos relacionados con el tiempo, definición
  de temas, revisión de acuerdos, indefinición de
  responsables, toma de decisiones, participación,
  etc.
• Reuniones vacías e innecesarias.
• Interferencia de temas.
• Desviaciones ligeras que acaban desviándolo
  totalmente.
• Ausencia de diseño temas que se van a tratar,
  qué resultados se esperan, falta de regulación o
  moderación, etc.
• No usar técnicas.
• Indivisibilidad del grupo grande.
• Cultura negra de las reuniones (no valen para
  nada, se pierde mucho tiempo...).
• Contaminación por emociones negativas.
• Ejercicio tonto del poder en clave gano-pierdo.
• Obviar el desacuerdo.

22
V. La reunión
Coordinación de la reunión

• Las reuniones no se dirigen solas. Hace falta que
  algo o alguien evite su deriva. La coordinación
  es un elemento esencial de las reuniones y
  constituye un elemento esencial en su diseño y en
  su realización.
• Las tareas de la coordinación de las reuniones
  son
• Diseñar la reunión
• Gestión de los trabajos previos
• Introducción de temas
• Proponer procedimientos
• Orientar el tipo de pensamiento
• Gestionar la participación
• Proponer técnicas
• Regular el tiempo
• Controlar las desviaciones
• Gestionar la continuidad

23
V. La reunión
La memoria del grupo la secretaría

• El grupo necesita del uso de la memoria para la
  resolución de las tareas y problemas a los que se
  enfrenta.
• La mayor parte de la información relevante del
  grupo se almacena en los cerebros de las personas
  que lo componen (sólo una pequeña parte en papel
  y otros soportes), lo cual acarrea ventajas e
  inconvenientes.
• Función de secretaría ayuda a subsanar los
  inconvenientes
• Aspectos relevantes en la memoria a corto plazo
• registrar y contrastar los acuerdos realizados
  durante la reunión.
• recopilar las alternativas producidas antes de
  tomar una decisión.
• dar cuenta del estado de la idea mientras se
  construye.
• Aspectos relevantes en la memoria a largo plazo
• seguimiento de los acuerdos de reuniones
  anteriores.
• rescatar producciones anteriores relacionadas con
  los temas que se tratan, para evitar volver a
  empezar desde cero.