Folie 1

1
Finanzielles Management
Operatives Management
Strategisches Management
Liquiditätssicherung
Angemessene Renditen
Sicherung des langfristigen Erfolgs
Zweck
Liquidität
Erfolg
Erfolgsfaktoren
Kernkriterium
Erlöse/Kosten
Aufwand/Ertrag
Marktposition
Hauptinformation
Accounting
Bilanz/Cashflow-Statement
Externes und internes Audit Portfolio-Analyse
Informationsquelle
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
2
Beabsichtigte Strategie
Bewusste Strategie
Realisierte Strategie
Nicht realisierbare Strategie
Emergente Strategie
3
Strategieentwicklung auf der Ebene der
strategischen Geschäftseinheiten
Strategieentwicklung auf der Ebene des
Gesamtunternehmens
Bestimmung der Marktaufgabe
Strategisches Zielportfolio
Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische
Geschäftseinheit
Kernkompetenzen und Synergieeffekte des
Unternehmens
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Zeitliche Abfolge der Hauptschritte
Ziele und Ergebnisse
Ziele und Ergebnisse
4
Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten,
Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Unternehmensanalyse und -prognose,
Kernkompetenzen der Unternehmung
Kulturelle Maßstäbe und Ideale der
Unternehmensleitung (Was sind die
erstrebenswerten Ziele?)
Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen
kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen)
(Was ist machbar?)
Gesellschaftliche Verpflichtungen der
Unternehmung (Was sollte getan werden?)
Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen
(Was sind sinnvolle Ziele?)
5
Externe Analyse
Interne Analyse
Vision
Chancen und Risiken
Stärken und Schwächen
Strategieformulierung
Kritische Erfolgsfaktoren im Markt
Kernkompetenzen
Strategiebewertung und -auswahl
Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle
6
Kapitel 2 Vision Geschäftsmodell
Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve
3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope
3.4 ROI Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value
Map) 3.6
Kapitel 3 Strategische Prinzipien
Externe Analyse Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse
4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4
Interne Analyse Stärken-Schwächen-Analyse und
Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6
Kapitel 4 Strategische Analyse
SWOT-Analyse 4.7
Szenario-Analyse 4.8
Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung
5.1 Staircase-Analyse 5.2
Kapitel 5 Strategische Ziele
Gesamtunternehmen 6.1 Portfolio-Analyse
6.1a Ansoff-Matrix 6.1b
Geschäftseinheit 6.2 Customer
Value-Analyse 6.2a Strategiediamant
6.2b Wettbewerbsstrategien 6.2c Spezifische
Strategien 6.2d Neu-Produktentwicklung 6.2e
Kapitel 6 Strategie-formulierung
Balanced Scorecard 7.1 Bewertung und Anpassung
7.2
Kapitel 7 Strategie-formulierung
7
Vision
Die Herausforderungen der Zukunft Fortschritt
anregen
Das Erbe der Vergangenheit Bewährtes bewahren
Kernideologie
Visionäres Zukunftsbild
Kern/Sinn des Unternehmens
3-5 Kernwerte
Großes Ziel
Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird,
wenn das Ziel erreicht wurde
Erklärungen
8

• 1. Leistungsangebotsmodell
• Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen
  Geschmacks-richtungen, die Kaffeegenuss mit
  Convenience verbinden

• 2. Leistungserstellungsmodell
• Nespresso hält zwei wichtige Patente für die
  Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur)
• Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch
  bekannte Markenhersteller
• Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die
  Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln

• 4. Ertragslogik
• Lock-In-Effekt durch niedrigen Preis für
  Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber
  hoher Preis für Kaffee

Geschäftsmodell von Nespresso

• 3. Vermarktungsmodell
• Nespresso wird über Internet und über exklusive
  Stores vertrieben
• Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte
  Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing

9
Entwicklung
Wachstum
Reife
Niedergang
Einführung
Branchen- kapazität
Überkapazität
Branchen- umsatz
Branchen- profitabilität
Investition
10
LEISTUNG (Kerneigenschaften, Core Benefits)
ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN (Peripherals, z.B.
Service, Image, Design)
Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung
PREIS
? Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung ?
11
85 Steigung Jedesmal wenn sich die kumulierte
Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich
der Stückpreis um 15!
4.000
1909
1910
1911
Stückpreise Durchschnittlicher Listenpreis in
Dollar (1958)
1913
1914
2.000
1915
1912
1916
1923
1.000
1920
100.000
1.000.000
10.000
10.000.000
Kumulierte Produktionsmenge
12
Erfahrungskurve 79,8 (Bei jeder Verdoppelung
des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um
20,2)
Modulpreise (1994Wp)
Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
13
Erfahrungskurve 79,8 (Bei jeder Verdoppelung
des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um
20,2)
Modulpreise (1994Wp)
Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW)
Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
14
10
4,73
C. D
derzeitiger Branchenpreis
3,77
B
3,01
A
2,43
10
100
1.000
50
200
400
15
0,20
Schweppes
0,15
Diet Pepsi
Diet 7-Up
Diet Rite
0,10
Fresca
Werbungskosten ( pro Einheit)
Seven-Up
0,05
Sprite
Dr. Pepper
Coke
Pepsi
0,02
10
100
200
500
1.000
50
20
Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)
16

• Economies of scale
• Verteilung von Fixkosten
• Einkaufsrabatte
• Arbeitsspezialisierung
• Spezialisierte Maschinen und Technologien

• Diseconomies of scale
• Physische Grenzen der effizienten Größe
• Unwirtschaftliches Management
• Demotivation der Belegschaft
• Distanz zum Markt

Stückkosten
Gering
Hoch
X
Optimales Produktionsvolumen
17
Marktanteil

• Skaleneffekte
• Economies of Scale
• Lernkurven-Effekte

Profitabilität
18
(No Transcript)
19
Attraktive Erträge grundsätzlich nur in
Führungspositionen möglich. Marktposition Nr. 4
und schlechter lohnen sich nicht.
Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder
Rendite stark abhängig von der Marktposition (Anal
yse der 210 Geschäftsfelder von Siemens)
0
Nr.1
Nr.2
Nr.3
Nr.4 und schlechter
Marktposition der Geschäftsfelder
20
hoch
Gleichgewichtsgerade
Relativer Preis
hoch
Relative Qualität
21
Primärnutzen, der erfüllt werden soll Erfrischung
Nahrung Unterhaltung
5. Budgetwettbewerb Nahrung Unterhaltung
Kino
Erfrischung
Candlelight-Dinner

4. Generischer Wettbewerb Erfrischung
Soft drinks
Alkoholische Getränke
Milchshakes

3. Produktkategorie Soft Drinks
Energy Drinks
Colas
Säfte

2. Produkttyp Energy Drinks
Red Bull
Monster
Rock Star

1. Produktvarianten Zuckerfreie Energy Drinks
Diet Rock Star
Red Bull Sugar-Free

22
Primärnutzen, der erfüllt werden soll Energie
Gesundheit und Wellness
5. Budgetwettbewerb Gesundheit und Wellness
Sauna und Spa
Functional Nutrition
Meditation

4. Generischer Wettbewerb Functional Nutrition
Functional Drinks
Functional Food
Nahrungsergänzungsmittel

3. Produktkategorie Soft Drinks
Energy drinks
Probiotische Joghurts
Sportgetränke

2. Produkttyp Energy Drinks
Red Bull
Monster
Rock Star

1. Produktvarianten Zuckerfreie Energy Drinks
Diet Rock Star
Red Bull Sugar-Free

23
1

• Markteintrittsbarrieren
• Economies of Scale
• Netzwerkeffekte
• Kundenloyalität und Wechselkosten
• Kapitalvoraussetzungen
• Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig
  von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial)
• Zugang zu Distributionskanälen
• Restriktive Regierungspolitik

• Hohe Rivalität zwischen den bestehenden
• Mitbewerbern
• Viele gleich große Mitbewerber
• Geringes Branchenwachstum
• Hohe Austrittsbarrieren
• Hoher Preiskampf
• Undifferenzierte Produkte
• Geringe Wechselkosten
• Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten
• Vergängliche Produkte

Bedrohung durch neue Markteintritte
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Verhandlungsmacht der Kunden
Rivalität zwischen den Mitbewerbern

• Hohe Verhandlungsmacht
• Hohe Konzentration
• Standardisierte und undifferenzierte Produkte der
  Lieferanten
• Geringe Wechselkosten der Kunden
• Leichte Rückwärtsintegration
• Hohe Preissensibilität
• Produkt repräsentiert einen Großteil der
  Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets
• Käufer haben geringe Gewinne oder müssen
  Einkaufskosten senken
• Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität
  nicht

• Hohe Verhandlungsmacht
• Hohe Konzentration
• Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab
• Hohe Wechselkosten der Kunden
• Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten
• Wenig Substitute
• Leichte Vorwärtsintegration

Bedrohung durch Substitute

• Hohe Bedrohung
• Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsver
  hältnis
• Geringe Wechselkosten der Käufer

Abbildung 22
24
Gewichtete Bewertung
Leistung (Performance)
Kritische Erfolgsfaktoren
Gewichtung
1
5
4
2
3
Wir
A
Markenimage Produktinnovation Service Umfassender
Vertrieb Economic of Scale Logistik
5 10 20 15 30 20
10 20 60 30 60 60
15 30 100 60 90 100
240
395
Summe
Wir
Mitbewerber A
Abbildung 23
25
Analyseebene
Strategische Optionen
Investitions- Entscheidung in SGE
Investieren in Wachstum
Investieren um Position zu halten
Abschöpfung
Liquidieren
Wachstums- Strategie der SGE
O Produktentwicklung
O Diversifikation
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Wettbewerbs- Strategie der SGE
O Premium (Differenzierung)
O Geringer Kundennutzen
Höherer Kundennutzen (Differenzierung)
Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft)
Internationa-lisierungs-ansatz
O Transnational
O Multinational
Global
International
Internationale Markteintritts-strategie
O Joint Venture
O Lizensierung
O Franchising
Direkt- investition
Export
Zeit- punkt
First-mover
Follower
Marketing-ansatz
O Undifferenziert
O Ausgewählte Spezialisierung
O Segment- Spezialisierung
Produkt- Spezialisierung
Gesamter Markt
Offensiv-strategie
O Umgebung
O Einkreisung
Bypass
O Guerilla
Frontalangriff
Defensiv-strategie
O Position
O Mobil
O Umgebung
O Strategischer Rückzug
Präventiv
Gegen- offensive
Konkurrenz
Wir
26
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber
(-2viel schlechter, 0gleich, 2 viel besser)
Gewichtete Bewertung
Kaufkriterien
Gewichtung
-2
-1
0
1
2
Modisches Design Produktqualität Markenimage Preis
Sortiment
30 20 15 25 10
60 20 30 -25 -10
27
Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der
Wertekette)
Gewichtung
Gewichtete Bewertung
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber
(-2viel schlechter, 0gleich, 2 viel besser)
-2
2
1
-1
0
Firmeninfrastruktur
5
-5
Personalentwicklung
10
0
Sekundäraktivitäten
Technologie-Entwicklung
20
40
Beschaffung
2,5
-2,5
Eingehende Logistik
2,5
0
Arbeitsabläufe
15
15
Ausgehende Logistik
5
0
Primäraktivitäten
Markting Vertrieb
30
60
Service
5
5
28
Ressource oder Fähigkeit
Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?
Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?
Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu
imitieren/substituieren?
Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar?
Evaluation
Hoch qualifiziertes und erfahrenes
Marketingpersonal
Kein Wettbewerbsvorteil
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
x
x
x
x
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Kernkompetenz!
Fähigkeit Trends vorauszusehen
x
x
x
x
Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und
Qualitätsmanagementsysteme
Kurzfristiger Vorteil
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
x
x
x
x
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Einzigartige Schleiftechnologie
Kernkompetenz!
x
x
x
x
Höchste Qualität, hervorragender Markenname,
Management-fähigkeiten
Kurzfristiger Vorteil
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
x
x
x
x
Kundenbeziehungs-managementsysteme
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Kein Wettbewerbsvorteil
x
x
x
x
Kurzfristiger Vorteil
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Hoch qualifizierte Ingenieure
x
x
x
x
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Gut organisierte Vertriebs- und
Kundenservice-Abteilungen
Kurzfristiger Vorteil
x
x
x
x
29
Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung,
Finanzplanung)

Personalmanagement (z.B. Rekrutierung,
Management, Training, Entwicklung und
Belohnungssystem)
unterstützende Aktivitäten
Marge
Technologieentwicklung (z.B. FE, Produktdesign,
Prozessentwicklung)
Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten,
Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen)
eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und
verteilen der Rohstoffe)
Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung,
Test, Qualitäts- sicherung, Instandhaltung)
ausgehende Logistik (z.B. Lagerung,
Materialwirtschaft, Distribution)
Vertrieb und Marketing (z.B. Markt-segmentierung,
Preisbestimmung, Produkt- Marken-management)
Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung,
Beschwerde- management)
Marge
Primäraktivitäten
30
25
23
25
5 besser
22
18
18
20
Wichtigkeit/ Budgetanteil
15
15
3
10
10
7
2
2
6
6
5
1
Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber)
0
0
-2
-3
-3
-5 schlechter
FE
Beschaffung
Opera-tions
Logistik
Mar-keting
Vertrieb
Service

• Kooperation mit Forschungsinstitutionen
• 2 Forschungs-labore
• 7 neue Produkte/Jahr

• Globale Beschaffung
• Zentralisierte Beschaffung
• Just-in-time Lieferung
• 60 Lieferanten

• 25 Produktions-stätten
• Dezentralisierte Produktion
• Geringe Economies of Sscale
• Effektives Qualitäts-management

• Eigenes Distributions-netzwerk
• Hohe Flexibiltät und Reliabilität
• Gute Koordination mit Logistik-partnern

• Starke Marke
• Fokus auf direktem Markting

• Effektive und ausgebildete Verkaufs-mannschaft

• IT-basiertes Feedback-system
• Effektive Call- center

Budgetanteil
Strategische Wichtigkeit
Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten
Mitbewerber)
31
Quadrant I Aufrechterhalten des
Vorteils! (Hauptstärken)
Quadrant IV Irrelevanter Vorteil?
besser
1 Forschung Entwicklung 2 Beschaffung 3
Logistik (eingehend und ausgehende) 4
Arbeitsabläufe 5 Marketing 6 Vertrieb 7
Service
2
3
6
5
Relative Leistung (verglichen mit dem stärksten
Mitbewerber)
7
1
4
Quadrant II Hohe Priorität! (Hauptschwächen)
schlechter
Quadrant III Geringe Priorität!
hoch
gering
Strategische Wichtigkeit
32
Schwächen
Stärken
ENTWICKELN (DEVELOP) Investitionen, um Schwächen
in Stärken zu verwandeln und dann Chancen
nutzen zu können und/oder Investitionen,
um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu
minimieren.
NUTZEN (EXPLOIT) Verwendung von Stärken, um
Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um
Strategien basierend auf angestrebte Chancen und
den Unter-nehmensstärken zu entwickeln.
Chancen
KÄMPFEN (CONTEND) Nutzung von Stärken, um
Risiken zu ver-meiden, um Risiken in neutrale
Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.
ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID) Sich mit
Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn
die Risiken das Kern-geschäft schädigen, müssen
die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben
werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen
ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
Risiken
33
Stärken
Schwächen
Größte Schwäche
Größte Stärke
Schwäche
Schwäche
Schwäche
Schwäche
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Beste Chance
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
Nächste Chance
Chance
Größtes Risiko
Nächstes Risiko
Risiken
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
34
Stärken
Schwächen
Größte Schwäche
Größte Stärke
Schwäche
Schwäche
Schwäche
Schwäche
Stärke
Stärke
Stärke
Stärke
Beste Chance
NUTZEN (EXPLOIT) Verwendung von Stärken um
Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um
Strategien basierend auf angestrebte Chancen und
den Unternehmensstärken zu entwickeln.
ENTWICKELN (DEVELOP) Investitionen, um
Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann
Chancen nutzen zu können und/oder Investitionen,
um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu
minimieren.
Nächste Chance
Nächste Chance
Chance
Nächste Chance
Chance
Größtes Risiko
ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID) Sich mit
Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn
die Ri-siken das Kerngeschäft schädigen, müssen
die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben
werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen
ist, sollten diese Situationen vermieden werden.
Nächstes Risiko
KÄMPFEN (CONTEND) Nutzung von Stärken, um
Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale
Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln.
Risiken
Nächstes Risiko
Nächstes Risiko
Risiko
35
Treiber 1 beeinflusst A, B, C
Treiber 2 beeinflusst A, B,
Treiber 3 beeinflusst A, B, C
Treiber 4 beeinflusst A, B
36
Szenario 1

• Plan 1 Reaktion auf Szenario 1
• Strategie
• Taktik

Treiber 1 Ebene A
Treiber 2 Ebene B
Treiber 3 Ebene B
Treiber 4 Ebene B
37
Szenario 1
Treiber 1 Ebene A
Treiber 2 Ebene B

• Plan 1 Reaktion auf Szenario 1
• Strategie
• Taktik

Treiber 3 Ebene B
Treiber 4 Ebene B
Szenario 2

• Plan 2 Reaktion auf Szenario 2
• Strategie
• Taktik

Treiber 1 Ebene A
Treiber 2 Ebene A
Treiber 3 Ebene B
Treiber 4 Ebene A
Szenario 3

• Plan 3 Reaktion auf Szenario 3
• Strategie
• Taktik

Treiber 1 Ebene B
Treiber 2 Ebene A
Treiber 3 Ebene A
Treiber 4 Ebene A
Szenario 4

• Plan 4 Reaktion auf Szenario 4
• Strategie
• Taktik

Treiber 1 Ebene C
Treiber 2 Ebene A
Treiber 3 Ebene C
Treiber 4 Ebene B
38
Vision Leitbild
1. Unternehmensziele

• Gewinn
• Return on Assets
• Economic Value Added
• Wachstum

2. Ziele der Geschäftseinheit
3. Funktionale Ziele
Kundenziele
Umsatzziele
Profitabilitätsziele

• Markenbekanntheit
• Positionierung, Markenimage
• Kundenzufriedenheit
• Loyalität
• Share-of-wallet

• Umsatzvolumen
• Marktanteil

• Gewinn
• Return on Assets
• Return on Sales
• Gewinnmargen

39
Nettogewinn (vor Steuern)
_
Net Markting Contribution
Betriebsausgaben
_
_
Umsatzerlöse
COGS1
Ausgaben
Marktnachfrage
Marktanteil
X
Verkaufte Einheiten
Stückpreis
X
Durchschnittliches Kaufvolumen
Zahl der Kunden
X
_
Neukunden
Loyale Kunden
Verlorene Kunden

Von Konkurrenten
Nicht-Kunden
An Konkurrenten
Nicht-Kunden


1 COGS Cost of goods sold
40
100 4.260 Mio Euro 71 Millionen potentielle
Käufer Durch- schnitt-liche jährliche Ausgaben
60 Euro Potentiel- ler Markt 4.260 Mio Euro

33 verlorene Käufer 1.404 Mio Euro (23,4
Millionen Käufer X 60 Euro)
67 47,6 Millionen Käufer
10 verlorene Käufer 288 Mio Euro
5 verlorene Käufer 126 Mio Euro
90 42,8 Millionen Käufer
95 40,7 Millionen Käufer
15 verlorene Käufer 366 Mio Euro
85 34,6 Millionen Käufer
85 verlorene Käufer 1,764 Mio Euro
40 share-of-wallet 187,2 Mio verlorene Erlöse
1.46 Mio verlorene Kunden ( 35 Mio Euro)
15 5,2 Millionen
90
80
40
15
Der potentielle Markt
Aktueller Markt (Kunden mit Internet-zugang)
Markenbe-kanntheit- gestütztes Abfragen
Positives Marken- image
Kaufrate (Käufer im letzten Jahr)
Wieder-käufer
Share-of-Wallet Erlöse 5.2 x 24 Euro 124.8
Mio Euro)
Cross-buying -Rate
Markenbe-bekanntheit- ungestütztes Abfragen
Zufriedene Kunden
41
Relativer Marktanteil
Verkaufsvolumen
Gering
Hoch
Question Marks Investieren, um zu wachsen
Stars Investieren, um Position zu halten
Hoch
10
Zeit
Markt Wachstumsrate
Poor Dogs Liquidieren oder abstoßen
Cash Cows Abschöpfen
Gering
1
Investition
Stückkosten
Cash Flow
Volumen
42
(No Transcript)
43
100

• Selektive Strategie
• Auf Stärken spezialisieren
• Fokus auf Nischen
• Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen

• Position verteidigen
• Investition in hohes Wachstum
• Konzentration auf Erhaltung des
  Wettbewerbsvorteils

• Investieren um
• aufzubauen
• Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen
• Marktführerschaft durch Segmentierung

Hoch
66

• Begrenzte Expansion
• oder Abschöpfen
• Fokus auf Nischen
• Expansion ohne Risiko
• Rentabilitäts-verbesserungen
• Ausstieg überlegen

• Selektive Strategie
• Wachstumssegmente identifizieren
• Spezialisierung
• Konzentration auf profitable Segmente

• Selektives Wachstum
• Wachstumssegmente identifizieren
• Hohe Investitionen in Wachstumssegmente
• Position behalten

Medium
Marktattraktivität
33

• Managen, um Ertrag
• zu steigern
• Position in profitablen Segmenten schützen
• Investitionen minimieren
• Abschöpfen
• Abstoßung vorbereiten

• Abstoßen
• Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu
  verkaufen
• In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und
  Investi-tionen vermeiden

• Beschützen und
• Neuorientieren
• Position behalten
• Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten
• Begrenzte Investitionen

Gering
0
33
100
Schwach
Medium
Stark
66
Relative Wettbewerbsposition
Investition/Wachstum
Investition/Wachstum
Abschöpfen/Abstoßen
44
(No Transcript)
45
Bestehende Produkte
Neue Produkte

• Produktentwicklung
• Produktverbesserungen
• Produktinnovation
• Produktlinienerweiterung
• Cross Selling

• Marktdurchdringung
• Verwendungshäufigkeit erhöhen
• Anzahl der Verwendungen erhöhen
• Nicht-Käufer bekehren
• Neue Anwendungsmöglichkeiten
• Verlorene Kunden wiedergewinnen
• Konkurrenz-Kunden gewinnen

Bestehende Märkte
Aufwand 100
Erfolgswahr- scheinlichkeit 50
Erfolgswahr- scheinlichkeit 33
Aufwand 800

• Diversifikation
• verwandte Diversifikation
• nicht-verwandte Diversifikation
• vorwärts Integration
• rückwärts Integration

• Marktentwicklung
• Geographische Erweiterung
• Neue Segmente ansprechen

Neue Märkte
Erfolgswahr- scheinlichkeit 20
Aufwand 400
Erfolgswahr- scheinlichkeit 5
Aufwand 1200-1400
46

• WER? Kunden und Produkte
• Junge Menschen mit viel Geschmack und wenig
  Geld
• Günstige, moderne Einrichtung
• Wohnaccessoires
• Alle Länder, in denen die Infrastruktur und
  dieMobilität das Self-Service-Konzept zulässt

• WO? Länder und Regionen
• Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die
  Mobilität das Self-Service-Konzept zulassen

IKEA Vision und Geschäftsidee Es ist unsere
Vision den Menschen einen besseren Alltag zu
schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese
Vision, indem wir ein breites Sortiment
formschöner und funktionsgerechter
Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen
anbieten, die so günstig sind, dass möglichst
viele Menschen sie sich leisten können.

• WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell
• Economies of Scale (Größenersparnisse) durch
• Standardisierte Produkte
• Modulares Design
• Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept
• Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch
• Platzsparende Verpackung
• Selbstabholung und Montage durch Kunden
• Shopping Experience durch
• Familienorientierung (Restaurant, Spielplatz)
• Shop Architektur und Sofortmitnahme

• WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung
• Niedriger Preis
• Modernes und funktionales Design
• Attraktives Image
• Angenehmes Kauferlebnis
• Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme
• Kernkompetenz Entwicklung und Design von
  modernen Möbeln in modularem Design, die als
  Massenware zu niedrigsten Kosten produziert,
  transportiert, gelagert und einfach von Kunden
  zusammengebaut werden können

• WANN? Zeitplan und Hauptschritte
• Schnelle internationale Expansion
• Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert
• Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen,
  schrittweise Marktabdeckung

• WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation
• Zentralisiertes Design und Marketing
• Produktion durch Lieferanten
• Organisches Wachstum
• 100 eigene Verkaufsniederlassungen

47
Quelle des Wettbewerbsvorteils
Geringe Kosten
Differenzierung
Kostenführerschaft Identisches oder ähnliches
Produkt zu einem geringeren Preis
Differenzierung Premium-Preis für ein
einzigartiges Angebot
Branchen -weit
Reichweite
Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar
definierten Marktsegment erfüllen
Einzelnes Segment
48
Gleichgewichtsgerade
hoch
Strategie Premium (Differenzierung) Rentabilität
ROI 30 Marktanteil Leichtes Wachstum
Strategie Geringer Kunden Nutzen Rentabilität
ROI 14 Marktanteil Starker Rückgang
1.0 (Branchendurchschnitt)
Relativer Preis
Strategie Höherer Kundennutzen Rentabilität
ROI 29 Marktanteil Starkes Wachstum
Strategie Economy (Kostenführer-schaft) Rentabili
tät ROI 18 Marktanteil Konstant
gering
gering
1.0 (Branchendurchschnitt)
hoch
Relative Qualität
49
Customer Value Map
Produkt Laptops
Segment Mittelklasse, allround-Verwendung Segment Mittelklasse, allround-Verwendung Segment Mittelklasse, allround-Verwendung
    Dell Inspiron 8600   HP Pavillon zt3020 HP Pavillon zt3020 Toshiba Satellite p10-554 Toshiba Satellite p10-554 Samsung P30 Samsung P30 IBM R40 TR4BDGGE IBM R40 TR4BDGGE Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830 Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830 Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830
    Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete  
Kaufkriterien (nicht Preis) Gewichtung (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte  
Leistung 25 3 75 3 75 4 100 3 75 3 75 4 100  
Handhabung 20 4 80 4 80 4 80 4 80 4 80 3 60  
Bildschirm 15 4 60 4 60 4 60 4 60 4 60 3 45  
Vielseitigkeit der Nutzung 10 4 40 4 40 3 30 3 30 2 20 3 30  
Verarbeitung 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20  
Akku 10 4 40 4 40 3 30 4 40 4 40 2 20  
Markenimage 15 2 30 4 60 1 15 1 15 5 75 4 60  
  100
gewichtete Punkte gewichtete Punkte 345,00   375,00   335,00   320,00   370,00   335,00 346,67
Relative Qualität Relative Qualität 1,00 1,08 0,97 0,92 1,07 0,97  
Preis   1500,00 1800,00 1600,00 1600,00 1500,00 1800,00 1633,33
Relativer Preis Relativer Preis 0,92   1,10   0,98   0,98   0,92   1,10  
Gewichtung auf
Qualität (Kaufkriterien) 40
Preis 60
Summe 100



  Relativer Relative
  Preis Qualität
Dell 0,92 1,00
HP 1,10 1,08
Toshiba 0,98 0,97
Samsung 0,98 0,92
IBM 0,92 1,07
Fujitsu Siemens 1,10 0,97
50
1,15
Fujitsu Siemens
HP
1,10
1,05
1,00
Relativer Preis
Toshiba
Samsung
0,95
Dell
IBM
0,90
1,00
1,05
1,10
1,15
0,95
0,90
Relative Qualität
51
3
Weiter so!
Zu viel des Guten?
2
Vielseitigkeit
Leistung
1
Relative Leistung (Performance des eigenen
Produkts Performance des Produkts des stärksten
Mitbewerbers)
Ausführung
Handhabung
Bildschirm
0
Akku
-1
-2
-3
Konzentration hier!
Geringe Priorität
Markenimage
15
20
25
30
10
5
Wichtigkeit
52
Begeisterung Hohe Zufriedenheit
Begeisterungsfaktoren (delighters)
Leistungsfaktoren (the more the better)
Hoher Erfüllungsgrad der Forderungen
Geringer Erfüllungsgrad der Forderungen
Zeit
Basisfaktoren (must-haves)
Unzufriedenheit Enttäuschung
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Risiko- diversifikation
Finanzielle Perspektive
Verbesserung der Ertragssituation
Umsatz- wachstum
Verlorene Kunden zurück-gewinnen
Mit neuen Services Marktanteile gewinnen
Kunden-loyalität steigern
Markt- präsenz erhöhen
Kunden- Perspektive
Loyalitäts-programme entwickeln
CRM- System einführen
Verstärkte Promotion-Aktivitäten
Cross-Selling-Aktionen intensivieren
Prozess- Perspektive
Wissens-management zwischen Partnern
Qualifikation der Mitarbeiter mit Kunden-kontakt
Systemati- sches Innovations-management
Motivation der Mitarbeiter sichern
Lernen und Wachstum
54
Langfristige Strategie
Jährlicher Plan
Anpassung
Implementierung
Beurteilung
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Wettbewerbskennzahlen

• Relativer Marktanteil
• Relative Qualität
• Relative Preis
• Markenvorlieben

Marketing-Kennzahlen
Marktkennzahlen
Finanzielle Kennzahlen

• Marktpotenzial
• Aktueller Markt
• Marktentwicklungsindex
• Marktwachstumsrate
• Marktanteil

• Liquiditätskennzahlen
• Verschuldungsgrad
• Rentabilitätskennzahlen
• Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden

• Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt
• Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt
• Break-even-Volumen

Kundenkennzahlen

• Markenbekanntheit/-image
• Kundenakquisitionsrate
• Kundenzufriedenheit
• Share of wallet
• Cross-selling-Rate

56
(No Transcript)
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Kostenführerschaft Differenzierung
Strategische Absicht geringe Kosten, Marktanteil Differenzierung, Innovation, Premium-Preis
Angebot Standardisiert, kein Schnickschnack Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt
Kritische Aufgaben Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement
Organisationsstruktur Formal, standardisiert, mechanisch Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams
Organisationskultur Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein Risikobereitschaft,Geschwindig-keit, Flexibilität, Experimente
Führungsrolle Authoritär, top down Visionär, andere miteinbeziehen
58
Kostenführerschaft Differenzierung
Produktion Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität Flexible Automatisierung
Markting Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke
FE Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation Neu-Produktentwicklung
Finanzplanung Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen Genug Budget für FE
Accounting Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt
Vertrieb Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung
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Quellen of Kostenvorteilen Quellen of Kostenvorteilen
Economies of Scale Fixkosten auf größere Menge verteilen Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologie
Economies of Scope Gemeinsam genutzte Ressourcen Gemeinsame Verhandlungsmacht Koordinierte Strategien zwischen den SGEs Vertikale Integration Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung
Erfahrungskurveneffekte verbessert Fähigkeiten und Routinen verbessert Qualität
Produktionstechniken Prozessinnovation Automatisierung
Produktdesign Standardisierung von Designs und Komponenten
Inputkosten Vorteile durch geographische Lage Zugang zu kostengünstigen Inputs
60
Quellen von Differenzierungsvorteilen Quellen von Differenzierungsvorteilen
Produkt und Services Hohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit
Beschaffung und Logistik Qualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung
Arbeitsablauf Fehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche
Technologie, FE Produktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design
Marekting und Vertrieb Markt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen
Service Kundenservice und technischer Support
Unterstützende Aktivitäten Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen FE-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche