Tema 5 Diagn

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Tema 5Diagnóstico para detectar las fuerzas y
debilidades de un equipo de trabajoEquipo No.
1CUMBRES

• Patricia Ríos García
• Alfredo Rodríguez Soto
• Jorge Alejandro Calles Miranda

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Objetivos específicos

• Al finalizar la clase los estudiantes
• Conocerán ALGUN METODO DE DIAGNOSTICO PARA
  DETECAR INTERACCIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
  (Sensing, el Modelo de Contingencias, el Modelo
  de Mintzberg, el Modelo de Hax Majluf, o un
  modelo Do it yourself!).

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Modelos de análisis

• Modelo de contingencias.
• Modelo de Mintzberg.
• Modelo de Hax y Majluf
• Do it yourself, modelo para armar

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Introducción

• Las organizaciones son la expresión del intento
  de conseguir un acuerdo razonable entre los
  medios destinados al logro del objetivo.
• Al comenzar un diagnóstico, existen muchos datos
  que los que el consultor puede procesar.
• Dilema no existe el tiempo necesario para
  abarcar todos los aspectos.
• Seleccionar a través de criterios relacionados
  entre sí en forma sistemática.

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Criterios y ModelosModelos de análisis
organizacional.

• Son modelos de funcionamiento organizacional.
• Representan a las organizaciones como sistemas
  sociales o socio-técnicos.
• Constituye una abstracción.
• Son extremadamente selectivos.
• Sirven como criterio orientador.
• Permiten llamar la atención.

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Criterios y Modelos

• Constituyen parámetros del funcionamiento
  eficiente
• Ofrece explicación, interpretación.
• Hacen explícitos las variables.
• Son prescindibles e intercambiables.
• Los modelos de análisis organizacional permiten
  hacer explícitas las perspectivas del objeto
  estudiado.

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MODELO DE CONTINGENCIAS

• Tiene como base la teoría de las contingencias de
  Lawrence y Lorsch (1973ª 1973b).
• Década de los sesentas, variante de aplicación
  organizacional, proveniente de la Teoría General
  de Sistemas (diferenciación) y la Cibernética
  (actuar selectivamente).

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Marco conceptual

• La relación del sistema organizacional con su
  entorno a la contingencia del encuentro entre
  organización y ambiente.
• La organización constituye un sistema complejo,
  ubicado en un entorno todavía más complejo.

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Procesos fundamentales del análisis

• DIFERENCIACIÓN especialización de sub-partes
  organizacionales dedicadas a dar cuenta de las
  diversas demandas ambientales (sub-ambientes) con
  los que la organización tiene relación.
• INTEGRACIÓN permitir mantener a la organización
  funcionando como una sola entidad.

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Resumen análisis de contingencias

• Una organización en un entorno determinado, el
  análisis debería determinar
• las formas organizacionales,
• la planificación de sus actividades
• La división del trabajo,
• Las relaciones entre la empresa y los miembros.

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Resumen análisis de contingencias

• Las condiciones del entorno
• Mercado
• Proveedores
• Tecnología,
• Competencias
• Expectativas laborales
• Definición y claridad de metas
• Sistema de comunicaciones
• Grado y tipo de mecanismos de control etc.

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Mintzberg y la estructura en cinco

• Henry Mintzberg, 1979.
• Toda actividad humana organizada implica dos
  requerimientos centrales La división del trabajo
  entre varias tareas y la coordinación entre estas
  tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

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Mintzberg y la estructura en cinco

• La estructura de una organización debe ser el
  resultado de la selección de elementos,
  considerando la armonía interna como la situación
  de la organización en el entorno (externo).
• Su objetivo servir como guía para el diseño de
  organizaciones eficientes.

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Mintzberg y la estructura en cinco

• Puede dividirse en 5 partes esenciales.
• Cumbre estratégica (alta gerencia)
• Línea media (gerentes)
• Núcleo operativo (operarios).
• Estructura técnica (expertos, estandarización del
  trabajo, staff)
• Staff de apoyo (servicios indirectos).

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5 mecanismos coordinadores básicos

1. Ajuste mutuo.
2. Supervisión directa.
3. Estandarización de procesos de trabajo
4. Estandarización de productos
5. Estandarización de destrezas y conocimientos de
   los trabajadores.

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Mintzberg, propone 5 modelos organizacionales

• Estructura simple (supervisión directa)
• Burocracia mecánica (estand. Proc. Trab.)
• Burocracia profesional (stand. Destrezas y
  conocimientos de los trabajadores)
• Forma divisional (stand. De productos)
• Adhocracia (ajuste mutuo, staff de apoyo)

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Modelo de Hax y Majluf

• 1991, enfoque pragmático de la gestión
  estratégica.
• Sostienen que no existe una mejor forma de
  organización, válida para todas las
  circunstancias.
• La organización debe ser diseñada para obtener en
  la mejor forma sus objetivos estratégicos y la
  estructura debe ser una consecuencia de la
  estrategia.

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Modelo de Hax y Majluf

• Afirman que la cultura de una organización
  condiciona su estrategia y ésta, a su vez,
  determina los elementos básicos de la estructura.
• Concluyen que las formas funcionales,
  divisionales y matriciales de una organización no
  se dan nunca puros en la práctica, constituyen
  abstracciones de la situación concreta.

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Para diseñar una organización

1. Definir una estructura organizacional básica.
2. Definición detallada de la estructura
   organizacional.
3. Balance entre la estructura organizacional y los
   procesos de gestión.

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Roles principales, para el diagnóstico

• Apoyo para la implementación de programas
  estratégicos.
• Facilitación de la conducta normal de las
  actividades operacionales de la organización.

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Como detectar una estructura inadecuada

• Falta de oportunidades para el desarrollo
  ejecutivo.
• Escasez del tiempo para el pensamiento
  estratégico.
• Clima de trabajo demasiado conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de
  negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.

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Como detectar una estructura inadecuada

• Duplicación excesiva de funciones
• Excesiva dispersión de funciones
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas
  expectativas

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Hax y Majluf

• Enfatizan especialmente en la necesidad de
  establecer concordancia entre la cultura, la
  estrategia y la estructura de toda organización.

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Do it yourself! Modelo para armar

• Modelo confeccionado por el propio consultor.
• El modelo deberá ser lo suficientemente simple,
  como para permitir una fácil manipulación y lo
  bastante complejo, como para ofrecer una adecuada
  comprensión de una organización en funcionamiento.

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Categorías

• Organización ambiente.
• Historia de la organización
• Relaciones
• Inserción ecológica
• Inserción de los miembros.

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Categorías

• Cultura y cultura organizacional.
• Mitos acerca del trabajo.
• Creencias acerca de las relaciones de trabajo
• Creencias acerca de los plazos.
• Héroes y villanos
• Héroes anónimos.
• Valores compartidos.
• Estilo de vida

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Categorías

• Estructura.
• Descripción de los miembros
• Descripción de la estructura organizacional.
• Identificación de los departamentos y grupos
  formales de trabajo.
• Descripción de subunidades.

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Categorías

• Comunicaciones
• Comunicaciones descendentes.
• Comunicaciones ascendentes.
• Comunicaciones horizontales.
• Sistema de comunicaciones.

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Categorías

• Poder, autoridad y liderazgo.
• Definición de la línea de mando formal.
• Estilos de mando.
• Aparición del liderazgo.
• Criterios de surgimiento del liderazgo.
• Existencia de liderazgo ejecutivo.
• Prestigio y status formal vs informal.
• Organización informal.

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Categorías

• Conflicto.
• Entre sindicato y dirección.
• Entre línea y staff.
• Entre profesionales y no profesionales.
• Entre obreros y empleados.
• Entre antiguos y nuevos.
• Entre departamentos
• Por desigualdades percibidas.
• Recurrencia.
• Conflictos interpersonales.
• Conflictos intrapersonales.

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Categorías

• Descripción, evaluación de cargos y desempeño.
• Descripción de cargos.
• Sistemas de evaluación del desempeño.
• Relaciones entre estructuras de cargos y
  remuneraciones.
• Sistemas de recompensas y sanciones.
• Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
• Evidencias materiales y simbólicas de las
  diferencias entre posiciones y cargos.
• Definición del trabajo rutinario reconocimiento
  del trabajo exepcional.

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DEMANDA INICIAL
I.1 El diagnóstico es una intervención.
I.2 A quién dirigirse?
I.3 Contrato.
I.4 Proyecto
Objetivo Conocer la intervención inicial de un
consultor en una organización para iniciar un
Diagnóstico y determinar su estado actual.
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Intervención para el Diagnóstico

• Entrevista inicial entre el consultor y un
  eventual contratante representante de la
  Organización.
• Poner en claro cual es la demanda, qué es lo que
  el cliente espera del trabajo de consultoría.
• Conocer las ventajas y limitaciones de la
  intervención y del diagnóstico.
• Definir claramente el problema por lo que se
  requiere el diagnóstico.
• Ej Comunicación, baja productividad, conflictos
  entre departamentos, clima laboral, etc.
• Análisis DOFA de la Organización.
• Un diagnostico es ya un inicio de intervención
  que pudiese acarrear problemas en la Organización.

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Intervención para el Diagnóstico
(CONSIDERACIONES)
DIMENSIONAR EL PROBLEMA
EXPECTATIVAS CAUSADAS POR EL DIAGNÓSTICO APLICADO
UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA Y UN DIAGNÓSTICO
CONSTITUYE UNA PERTURBACIÓN
LA ORGANIZACIÓN DIAGNOSTICADA, NO VUELVE A SER LA
MISMA, LUEGO DEL DIAGNÓSTICO
LA INVESTIGACIÓN EVALUATIVA DE LOS MIEMBROS HACE
QUE SE PREPAREN PARA LOS CAMBIOS
EL CONSULTOR DEBE DE SER CLARO Y FRANCO AL
EXPONER LA NECESIDAD DEL DIAGNÓSTICO
MANIFESTACIONES DE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
QUE DEBEN DE TOMARSE EN CUENTA
SABER A QUIÉN DIRIGIRSE PARA QUE RESULTE EFECTIVO
EL DIAGNÓSTICO.
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Con quién tratar?
CONTRATO

• Tratar con miembros de la Organización que tengan
  poder de decisión.
• Mantener un respaldo de las autoridades de la
  Organización.
• Buscar comprometer al sistema organizacional en
  una propuesta de cambio.
• Al realizar el diagnóstico es necesario el
  consultor externo y su contraparte, consultor
  interno.
• Es necesario entonces llegar a un acuerdo para la
  realización del diagnóstico a través de un
  contrato de por medio.

• Contrato, psicológico y formal, (expectativas,
  consecuencias y efectos esperadas y condiciones)
• Contrato del Consultor y un alto ejecutivo de la
  Organización.
• Indicar objetivos globales y un cronograma
  flexible.
• Conocer el grado de importancia de realizar el
  diagnóstico.
• Explicar los métodos y técnicas a utilizar y los
  riesgos que ello implica.
• Entrega de resultados detallados del diagnóstico
  aplicado.

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PROYECTO

• Presentar la importancia del diagnóstico, en
  conexión con los fines perseguidos por la
  Organización.
• Definir los alcances del diagnóstico.
• Dejar en claro el problema que se requiere
  solucionar.
• Se requiere un grado básico de compromiso de la
  organización.

• Indicar en el proyecto quienes conformarán el
  equipo consultor y sus especialidades.
• Dejar constancia quién es el responsable del
  trabajo.

• Procedimientos de recolección de información.
• No. de miembros que serán entrevistados,
  cuestionarios, tamaño y tipo de muestra, etc.
• Explicar el tipo de análisis que se realizara a
  los datos.

• Habitualmente se considera establecer un número
  de horas y un precio por hora.
• Otros costos, traslados, alojamiento,
  alimentación, materiales de apoyo, etc.
• Ej. Cobro por día, o
• 50 al firmar el acuerdo y el resto al entregar
  el informe final.

• Plan de trabajo que señale los plazos y sus
  diversas etapas.
• Tiempos medidos en semanas o meses, pero
  flexibles a cambios.

DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE
DECIDIRA SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN
RAZÓN DE LO QUE SE OFRECE EN EL PROYECTO.