Las fases del proceso de DO

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Las fases del proceso de DO

1. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones
   del cliente.
2. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita
   hacer.
3. Diagnóstico.- que conduce a una valoración.
4. Retroalimentación.- resume y discute la
   valoración.
5. Plan de acción.- se planea el curso de acción.
6. Intervención.- se implementa la estrategia.
7. Evaluación.- se determina el grado de éxito.

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Fase 1 Iniciación

• Es el contacto inicial y la discusión entre el
  consultor y el cliente. Usualmente se planea pero
  a veces surge de manera natural en conversaciones
  informales. Debe haber
• Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de
  un esfuerzo para cambiar.
• Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a
  tiempo.
• Recursos.
• Ambos poseen habilidades y autoridad para
  contratar.

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Fase 2 Contratación

• La contratación fija las expectativas mutuas para
  el esfuerzo del DO. Un mínimo de consideraciones
  en el contrato son
• Los resultados deseados por el cliente en ese
  esfuerzo.
• El período de trabajo.
• Un plan de trabajo que enumere tareas, fechas
  límite, y participantes.
• Los recursos que serán usados.

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Fase 3 Diagnóstico organizacional

• Provee un método para la comprensión de la
  situación que encontrará el consultor y describe
  el estado presente o las condiciones actuales.
• Veremos varios métodos para recolectar
  información y otras dimensiones para considerar
  en el diagnóstico.

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Métodos de recolección de datos

• Son métodos para encontrar qué está pasando
• Cuestionarios e instrumentos
• Entrevistas (técnicas para preguntar)
• Percepción
• Votación

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Cuestionarios e instrumentos

• Son series de preguntas claramente establecidas
  con escalas simples de medición o métodos de
  respuesta que pueden administrarse a grandes
  grupos.
• Se utilizan mejor cuando
• Son muchas personas y muchas preguntas.
• Los interrogados están en diferentes lugares.
• Se requieren datos duros para el análisis
  estadístico.
• Desventajas
• No hay interacción ni comunicación humanas.
• Se deben identificar y diseñar de manera precisa
  las preguntas pues no hay otra oportunidad de
  contacto.

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Entrevistas

• Se pueden conducir en privado o en pequeños
  grupos usando preguntas prediseñadas.
• Se usa mejor cuando
• El grupo cliente es pequeño.
• Están implicados asuntos de susceptibilidad.
• Cuando se necesita confianza.
• Desventajas
• Puede consumir mucho tiempo.
• Puede surgir información personal que el grupo no
  está preparado para enfrentar.
• Parcialidad del entrevistador.

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Técnicas para preguntar tipos de temas en las
preguntas

• Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha
  hecho o está haciendo.
• Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona
  piensa sobre un tema.
• Sentimiento.- a veces se responde con un yo
  piensoy no hay que olvidar que estamos busacndo
  sentimientos.
• Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un
  tema.
• Percepción.- acerca de lo que la gente ha visto,
  tocado, escuchado, probado u olido.
• Antecedentes/demografía.- preguntas estandar de
  antecedentes como edad, educación, etc.

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Técnicas para preguntar secuencia de las
preguntas

• Hacer que los interrogados se comprometan con la
  entrevista los más pronto posible.
• Antes de preguntar sobre asuntos controversiales
  (como sentimientos y conclusiones), primero
  preguntar sobre algunos hechos.
• Intercalar las preguntas basadas en hechos o
  evidencias a lo largo de la entrevista.
• Hacer preguntas sobre el presente antes de
  preguntar sobre el pasado o el futuro.
• Las últimas preguntas deben permitir a los
  interrogados proveer alguna otra información que
  ellos deseen añadir.

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Técnicas para preguntar redacción de las
preguntas

• La redacción debe ser abierta.- que los
  interrogados puedan escoger sus propios términos
  para responder.
• Las preguntas deben ser tan neutrales como sea
  posible.- evitar redacción que pueda influir las
  respuestas, vgr. redacción de juicios.
• Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez.
• Las preguntas deben redactarse claramente.- esto
  implica conocer algunos términos particulares del
  programa o de la cultura de los interrogados.
• Cuidado con las preguntas de por qué.- este
  tipo puede colocar al entrevistado a la
  defensiva, vgr. que ellos deban justificar su
  respuesta, lo que puede inhibir su respuesta
  sobre esa y futuras preguntas.

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Ejercicio

• En equipos redactar un cuestionario breve sobre
  la política objeto de estudio cuidando los
  aspectos antes descritos.
• Los equipos opuestos redactarán la forma más
  apropiada.

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Aspectos a revisar

• Propósito del cuestionario
• Nivel en que se practica (comportamiento,
  sentimiento, opinión/valores, conocimiento,
  percepción, demografía)
• Redacción abierta
• Preguntas neutrales
• Una pregunta a la vez
• Redacción clara (jerga cultural)
• Preguntas por qué
• Formato (intro, orden de las preguntas, info
  final, escalas de medición, demografía)

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Técnicas para preguntar llevando a la práctica
la entrevista

• Hacer una pregunta a la vez.
• Intentar permanecer neutral tanto como sea
  posible.- no mostrar fuertes reacciones
  emocionales a sus respuestas.
• Motivar las respuestas con ocasionales
  asentimientos con la cabeza.
• Tener cuidado con la apariencia cuando se toma
  nota.- si brincas de pronto a tomar nota puede
  parecer que te sorprendió o que te complació la
  respuesta y ello puede influir futuras
  contestaciones.
• Proveer transición entre los temas principales.-
  vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me
  gustaría hablar sobre este otro.
• No perder el control de la entrevista. Ello puede
  ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros
  temas.

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Percepción

• Es un método organizado por el cual el
  administrador puede aprender sobre asuntos,
  preocupaciones, necesidades y recursos de las
  personas de la organización. Toma la forma de un
  grupo de entrevistas desestructuradas.
• Se usa mejor cuando
• Se quiere probar un curso propuesto de acción por
  sus efectos.
• Aprender sobre cómo las diferentes personas
  entienden los objetivos organizacionales.
• Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de
  la gente.
• Desventajas
• Se requiere una relación de confianza en el
  trabajo.
• No hay rigor estadístico.

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Votación

• Votación es una técnica que pregunta al grupo su
  preferencia sobre una pregunta o asunto
  particular. La votación llama la atención sobre
  su condición presente. Se hace en un pizarrón o
  cartel y los participantes anotan su opinión.
• Es rápido e interesante.

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Herramientas adicionales para la recolección de
información

• Diagrama de afinidad.- ilustra la relación entre
  causa y efecto.
• Checklist.- enlista los asuntos a verificar,
  validar o monitorear.
• Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que
  hagan un dibujo sobre un aspecto de la
  organización o de su rol en la organización.
• Diagrama de fishbone.- identifica las causas de
  raíz.
• Los 5 porqués.- haz una pregunta, escucha y
  graba, repite.
• Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un
  orden secuencial.
• Análisis de campo de fuerza.- despliega las
  fuerzas que guían o detienen el cambio.

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Diagrama de afinidad

• Se usa para dar estructura a un asunto grande o
  complicado, dividiéndolo en varias categorías
  principales o consiguiendo el acuerdo sobre un
  asunto o situación. Pasos
• Establecer el asunto que será explorado. Empezar
  con una oración clara del problema o meta y
  proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min).
• Hacer una lluvia de ideas para el asunto o
  problema. Cada participante debe pensar las ideas
  o escribirlas individualmente en tarjetas, post
  it, o registrarlas en una gráfica.
• Recolectar las tarjetas, mezclarlas y
  dispersarlas en una superficie plana (escritorio
  o pared).
• Ordenar las tarjetas en grupos relacionados.
  Durante aprox. 15 min. permitir a los
  participantes tomar las tarjetas que enlisten
  ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las
  tarjetas sean agrupadas.
• Crear un título o encabezado por cada grupo, el
  que mejor describa el tema de cada grupo de
  tarjetas.

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Diagrama de fishbone

• Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 4-6
  líneas como espinas de pescado.
• Escribir el resultado deseado en la cabeza del
  pescado.
• Escribir las principales causas que apoyarían al
  logro del resultado como espinas.
• Escribir los problemas relativos a cada causa
  como mini-espinas.
• Discutir los problemas exhaustivamente para
  entender los asuntos.

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Análisis de campo de fuerza una herramienta de
diagnóstico del problema

• Un problema implica una necesidad de cambio, y en
  este caso siempre habrá fuerzas a favor y en
  contra del cambio. Estos problemas se pueden
  manejar mejor usando esta herramienta.
• El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3
  pasos necesarios para que un cambio ocurra
• Descongelar.- Crear la motivación o el
  descontento.
• Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o
  conductas que muevan a la gente al cambio.
• Reforzar.- estabilizar el cambio.
• Hacer el ejercicio de aplicación, con material
  impreso.

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Ejercicio de aplicación

• Sugieran un ejemplo en el que consideren que es
  mejor aplicar como herramienta la percepción,
  otro para votación, y otro para cada herramienta
  adicional de la recolección de datos Diagrama de
  afinidad, checklist, dibujos, diagrama de
  fishbone, los 5 porqués, diagrama de flujo,
  análisis de campo de fuerza.

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Las fases del proceso de DO

1. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones
   del cliente.
2. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita
   hacer.
3. Diagnóstico.- que conduce a una valoración.
4. Retroalimentación.- resume y discute la
   valoración.
5. Plan de acción.- se planea el curso de acción.
6. Intervención.- se implementa la estrategia.
7. Evaluación.- se determina el grado de éxito.

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Fase 4 Retroalimentación

• La retroalimentación resume la información
  encontrada en la etapa de diagnóstico y establece
  los pasos de acción que siguen. La
  retroalimentación se puede centrar en asuntos
  como
• Estructura
• Políticas y procedimientos
• Tareas
• Liderazgo, personalidad, relaciones
  interpersonales
• Toma de decisiones, flujo de información
• El cliente debe poseer la retroalimentación en
  este nivel.
• Debe entregarse de manera confidencial, clara,
  honesta y sin juicios de valor.

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Fase 5 plan de acción

• El plan de acción a menudo ocurre dentro del
  contexto de la entrega y discusión de
  implicaciones de la retroalimentación. Es en esta
  fase cuando el cliente decide un curso de acción.
  Se exploran y critican alternativas.
• En esta fase es importante identificar los roles
  y los compromisos de tiempo del cliente. El
  consultor a menudo establece el alcance de su
  trabajo en este momento.

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Fase 6 intervención

• Cada fase del DO puede representar una
  intervención.
• Las intervenciones son estrategias que guían el
  cambio en la cultura de la organización. Se
  pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o
  la organización en su conjunto.

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Intervenciones centradas en individuos

• Rediseño de las características del trabajo
• Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía.
• Debe dar retroalimentación sobre lo que hace.
• Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades.
• Le debe permitir cierta identidad para que sepa
  cómo encaja su trabajo con el resto de la
  organización.
• Todo trabajo debe contar con un grado de
  importancia que el individuo debe identificar.

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Intervenciones centradas en individuos

• Establecimiento de metas.- sus metas deben estar
  vinculadas con las de la organización.
• Capacitación y desarrollo de gestión.-
  probablemente no es el problema pero se percibe
  como tal.
• Instrucción y acompañamiento.- que el individuo
  haga carrera y que los gerentes aprendan a
  dirigir y retroalimentar a los empleados.

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Intervenciones centradas en grupos de trabajo

• Clarificación de valores.
• Resolución de conflictos.
• Clarificación de roles.
• Construcción de equipos.
• Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo.
• Entrevistas y cuestionarios.
• Capacitación en formación de habilidades.

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Intervenciones centradas en toda la organización

• Planeación estratégica
• Visión, Misión y valores.
• Establecimiento de metas.
• Reestructuración y rediseño organizacional.
  Reingeniería.
• Calidad total.
• Sistemas de desempeño