PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE

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PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE

• Approche dynamique des organisations qui se
  décline en 3 parties
• ? 6 Direction de lorganisation
• ? 7 Processus et diagnostic stratégiques
• ? 8 Les principales options stratégiques

Quels moyens daction ?
Programme de management en terminale STG Agnès
Martin Académie de Poitiers
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6 Direction de lorganisation
xxx Quels concepts ? Jusquoù aller avec les
élèves ?
Diriger une organisation, cest prendre des
décisions. Ce pouvoir de décision peut être
essentiellement le fait de léquipe dirigeante ou
réparti dans lorganisation. Un pouvoir qui peut
être contrôlé lorsque les parties prenantes ont
des intérêts divergents.

• 6 1 Diriger finaliser, animer et contrôler
• 6 2 - Diversité des dirigeants et des styles
  de direction
• 6 3 Les limites du pouvoir managérial

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6 1 Diriger finaliser, animer et contrôler
Diriger une organisation amène à prendre des
décisions, mais aussi à animer et à contrôler

• I Décision et processus de décision
• La décision est laction de faire le choix
  dune solution à un problème donné (Mintzberg)
• A Le processus de décision
• Pour résoudre un problème, prendre une décision
  adaptée ? suivre un processus qui comporte 3
  étapes
• phase dintelligence (perception, compréhension
  du problème)
• phase de modélisation scénarios possibles
• phase de choix sélectionner une solution par
  rapport aux contraintes posées.
• Ex Léon de Bruxelles

Comment est construite la décision ?
Modèle IMC de H Simon Les grands auteurs en
organisation JC Scheid Dunod
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B La décision dépend de facteurs de
contingences
En fonction de quoi est prise la décision ?
Pas de One best way les décisions sont
contextualisées

• Elle dépend
• des caractéristiques de lorganisation
  environnement (stable, instable)les voitures
  chinoises
• taille
• de la technologie utilisée(ex. Fuji a évolué
  vers le numérique avant Kodack qui sest maintenu
  sur largentique)
• de lenvironnement légal(ex. obligation de
  reprendre les anciens appareils électroménagers)

Approche systémique Th de la contingence-
Mintzberg  Stratégie et dynamique des
organisations 
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C La diversité des décisions
Quels sont les différents niveaux de décision ?

• Des décisions différentes sont prises dans une
  organisation.
• ? décisions stratégiques
• ? décisions tactiques ou administratives
• ? décisions opérationnelles
• (exemple Léon de Bruxelles)
• Les caractéristiques qui permettent de
  différencier ces décisions
• Le niveau hiérarchique de prise de décision, la
  complexité, lhorizon
• Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la
  procédure de décision.
• les différents niveaux de décisions (critères)
• Lien La décision est un des rôles du dirigeant.
• Rôle quil peut ou non partager.

Toutes les décisions, ne sont pas prises par
léquipe dirigeante.
Ansoff - Les grands auteurs en organisation JC
Scheid Dunod p156-157
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II Le rôle du dirigeant
Quels sont les rôles du dirigeant ?

• Selon Fayol, importance de la fonction
  administrative prévoir, organiser, commander,
  coordonner et contrôler.
• Selon Mintzberg fixer des objectifs (décider
  par rapport à lenvironnement) diriger les
  actions (mobiliser des ressources humaines et
  fin.) animer, motiver représenter
  lorganisation contrôler les résultats.
• (Schneider electric Poitiers)
• Lien Parmi les rôles du dirigeant, reste la
  prise de décisions. Comment est réparti ce
  pouvoir de décision ?

- Sciences humaines HS n20- Entretien avec
Mintzberg sur le rôle du dirigeant. - Cahiers
français n 281 Management et organisation des
entr. P 11 à 14.

• Le rôle du dirigeant ne se limite pas à la prise
  de décisions.

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6 2 - La diversité des dirigeants et des style
de direction
Quelle répartition du pouvoir de décision dans
lorganisation ? Quest-ce qui influence cette
répartition ?

• ? le pouvoir et les styles de direction
• ? une groupe social hétérogène

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A Pouvoir

• Définition Le pouvoir est la faculté de faire
  faire quelque chose à une autre personne qui ne
  laurait pas fait sans son intervention (notion
  informelle)
• Lautorité est formelle (reconnue dans les
  statuts).

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B - et style de direction
Centralisation ou décentralisation du pouvoir de
décision ?
Likert Sciences humaines HS n 20

• Comment se répartit le pouvoir ? 4 styles de
  direction - style autoritaire exploiteur
  (décisions imposées) - style autoritaire
  paternaliste (motivation, récompenses mais
  décisions prises au sommet) - style
  consultatif (volonté de communiquer) - style
  participatif (participation des opérationnels aux
  décisions ex. Virgin).
• (du chef dentrepriseau manager)
• qui sont influencés par la taille de
  lorganisation, sa structure, la personnalité du
  dirigeant
• Lien La prise de décisions par les dirigeants
  peut provoquer des tensions entre parties
  prenantes.

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6 3 Les limites du pouvoir managérial

• A Des intérêts divergents entre parties
  prenantes ? conflits dans le partage de la
  valeur ajoutée entre salariés,
  actionnaires (lien avec léconomie générale)
  ? influence des groupes de consommateurs
• B Des procédures de contrôle pour concilier les
  divers intérêts ? internes - salariés
  représentés par les délégués du personnel,
  - consultation du CE(lien avec le cours de
  droit)
• ? externes - les actionnaires peuvent agir
  lors des AG
• C Des partenariats intérêts convergents
• Lien Les décisions (stratégiques) définissent
  la stratégie des organisations

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7 Le processus et le diagnostic stratégiques
Cahiers français n 275 1996 Les stratégies
dentreprise La documentation française

• 7 1 Le processus stratégique
• 7 2 Le diagnostic stratégique

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7 1 Le processus stratégique
Quest ce que le processus stratégique ?

• A Le processus stratégique, cest
• ? définir le finalité de lorganisation, cest
  à dire  quelle est la raison dêtre
  de lentreprise  (ex Véolia
  proposer des solutions sur mesure aux
  industriels)
• finalité économique (profits,
  pérennité,assurer un service public,
  répondre à un besoin ) finalité sociale
  (participation des salariés)
• finalité sociétale (protection de
  lenvironnement)

Quelle finalité prédomine ? La finalité a été
abordée en 1ère amis pas dans son aspect
stratégique.
Management, stratégie et organisation Edition
Vuibert 2002 JP Helfer, M Kalika et J Orsoni
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• définir les objectifs qui sont la traduction
  concrète de la stratégie (Véolia être leader
  mondial des services à
• lenvironnement parts de marché-)
• Identifier les métiers.
• ex. Véolia gestion de leau, gestion des
  déchets, gestion des
• transports de
  voyageurs.
• Peugeot production automobile,
  production de composants (Faurecia),
  financement (banque PSA financement) logistique
  (Gefco)
• et - ou les DAS (domaines dactivités
  stratégiques) (Bouygues)
• ? Définition de la stratégie

Objectifs stratégiques. Permet de revoir les
différents niveaux de décision et le style de
management.
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B La démarche stratégique
Quelles sont les étapes qui mènent à la décision
stratégique?

• Diagnostic interne et externe
• Objectifs stratégiques
• Solutions et décision
• Mise en œuvre
• Contrôle de ladéquation entre objectifs et
  résultats

Modèles de prise de décision rationalité
(Taylor), rationalité limité (Simon), acteur
politique (Crozier) ?
Cahiers français n275 Les stratégies
dentreprise p 45)
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7 2 Le diagnostic stratégique
Quelles sont les forces et les faiblesses de
lorganisation ?
Identifier la capacité dune organisation à
dégager et à mobiliser des ressources nécessaires
à la mise en œuvre de sa stratégie.

• A Diagnostic interne
• Diagnostic humain quantitatif nombre de
  personnes, structure des effectifs, flexibilité
  du travail qualitatif
  compétences, adhésion, organisation du travail,
  capacité dadaptation
• Diagnostic technologique (analyse du patrimoine
  technologique)Capacité de l organisation  à
  maîtriser les technologies de base, les
  technologies-clés, les technologies de pointe et
  les technologies émergentes.(classification AD
  Little).(automobiles chinoises)
• Diagnostic financier
• Aptitude de lorganisation à secréter un
  bénéfice (rentabilité), à assurer le paiement de
  ses dettes (solvabilité), lindépendance
  financière
• Diagnostic organisationnel adéquation entre
  stratégie , structure, SI

Cahiers français n 275 La documentation
française - p 29 à 74)
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B Diagnostic externe
Quelles sont le menaces et les opportunités liées
à lenvironnement ?
Quest-ce qui influence la position
concurrentielle ??

• 1 Diagnostic du macro-environnement
  Analyse des environnements juridique,
  démographique, sociologique,
  écologiqueet de leur évolution.
• 2 Diagnostic de lenvironnement concurrentiel
  (micro environnement)
• quelles sont les forces
  concurrentielles ? (Porter) nouveaux entrants
  (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de
  négociation des clients (marques de
  sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney
  et Pixar) produits de substitution
  (médicaments génériques, avion-train)) ,
  intensité de la concurrence.
  quelle est la phase de cycle de vie du produit ?
  (Vernon) (Coca cola , coca lemon,
  light) comment se situe le produit
  dans le portefeuille dactivité ?
  (matrice BCG) (Bouygues  vache à lait,
  vedette)
• Un diagnostic pour connaître lorganisation, son
  environnement et ainsi identifier un avantage
  concurrentiel qui oriente les choix stratégiques

Situer le couple produit-marché)
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8 Les principales options stratégiques
Quels choix stratégiques pour les entreprises ?

• 8 1 - Avantage concurrentiel et choix
  stratégiques
• 8 2 - Finalités et missions dans les
  organisations publiques et les
  associations

Quelles particularités pour les organisations
publiques et les associations ?
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8 1 Avantage concurrentiel et choix
stratégiques

• Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la
  différentiation ou sur linnovation ?
• Spécialisation ou diversification ?
• Faire ou faire-faire ? (stratégie dimpartition)

Appréhender lévolution des choix
stratégiques (Adidas- Salomon-Reebook) les
choix stratégiques différents dans un même
secteur dactivité (Fabbio Luchi JP Gauthier)
Actualité dense (Les Echos)
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8 2 - Définition des finalités et des missions
et leur mise en œuvre dans les
organisations publiques et les associations

• A Des contraintes spécifiques
• 1 - pour les organisations publiques
  un cadre réglementé des objectifs
  fixés selon des considérations politiques,
  économiques et sociales
• 2 pour les associations une
  finalité définie dans les statuts et des missions
  définies par lassemblée générale
• B - pour mettre en œuvre des actions et faire
  des choix stratégiques
• (ex. daction festival, aide à une
  catégorie de population
• ex. de stratégie externalisation de la
  gestion de leau)

Quelles spécificités pour les organisations
publiques et les associations ?
Programme de management en terminale STG Agnès
Martin Académie de Poitiers