DU CONTR

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DU CONTRÔLE STRATEGIQUE
AU CONTRÔLE DE GESTION LE RÔLE DU
CONTRÔLE DE GESTION DANS
LADAPTATION STRATEGIQUE
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• QUESTION DE RECHERCHE
• Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation
  stratégique ?
• OBJECTIFS
• Décrire le contexte, les caractéristiques et le
  processus
• de changement de modèles de contrôle
  d'entreprises
• en situation d'adaptation stratégique pour
  émettre des hypothèses
• sur le rôle du contrôle dans cette adaptation
• sur les processus de changement de modèles de
  contrôle
• METHODOLOGIE ADOPTEE
• Un processus de recherche participative fondé sur
  la comparaison de neuf études de cas

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I. Pourquoi sintéresser aux relations entre
stratégie et contrôle de gestion ?
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Des relations Stratégie/Contrôle/Action appréhendé
es traditionnellement de manière dualiste
CONTRÔLE ? instrument au service dune stratégie
prédéterminée, instaurant de la cohérence dans
des organisations aux frontières formelles et
non ambiguës, et entre les mains des directions
générales

• CONTRÔLE ?
• ensemble de systèmes et processus autonomes,
• éventuellement source dincohérences
  stratégiques,
• dans des organisations aux contours flous
• et entre les mains dacteurs multiples dont les
  intérêts divergent

? une vision plus sociologique et dynamique du
contrôle en interaction avec stratégie,
structure et culture
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DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE LES LEVIERS DE
SIMONS (1995)
Opportunité et Attention
Systèmes pour développer la recherche
d'opportunités et l'apprentissage
Systèmes pour focaliser la recherche et
l'attention
Stratégie
SYSTEMES DE CROYANCES
SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)
Systèmes pour encadrer le domaine stratégique
Valeurs fondamentales
Risques à éviter
Stratégie d'activité
Variables de performance critiques
Incertitudes stratégiques
Systèmes pour formuler et mettre en oeuvre la
stratégie
SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC
Simons Robert (1995), Levers of Control, How
Managers Use Innovative Control Systems To Drive
Strategic Renewal, Harvard Business School Press,
page 157.
6
II. Lobservation
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Neuf projets de changement de systèmes de
contrôle étudiés
Dans cinq entreprises en situation dadaptation
stratégique des entreprises publiques de
réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF
SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la SNCF)

• LActivity-Based-Management (ABM) au sein dun
  centre nucléaire de production délectricité
  (CNPE) dEDF et dun centre de distribution EDF
  GDF SERVICES M1
• Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans
  deux centres de distribution EDF GDF SERVICES
  M2 et M3
• Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion
  (ASG) et Management de projet et par projet
  (MDPP) à LA POSTE
• La Gestion par les Processus (GPP) à France
  Telecom et plus particulièrement au sein dune
  Direction Régionale
• La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à
  la SNCF

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III. Linterprétation des observations
III.1. Vers une typologie des rôles du contrôle
de gestion III.2. Qualification des processus de
changement de contrôle
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III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU
CONTRÔLEDANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE
QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ?
CHANGEMENT
Des schémas interprétatifs pour l'action
De la structure des pouvoirs
Des valeurs portées par les systèmes de contrôle
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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC
STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons,
1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
SNCF
SYSTEMES DE CROYANCES
SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)
Phénomène derestructuration des systèmes
et processus de contrôle
Budget classique GCR
?
On attend aussi des contrats clients-fournisseur
s que les Régions et les Assembleurs déploient
les objectifs des Activités, mais la vision
stratégique portée par ces contrats est limitée
SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC
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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC
STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons,
1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
LA POSTE
SYSTEMES DE CROYANCES
SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)
Phénomène derestructuration des systèmes
et processus de contrôle
Adaptation des systèmes de gestion
?
Mais un besoin exprimé de contrôle interactif
Laction sans la stratégie ?
MDPP
?
SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC
12
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA
STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons,
1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM
SYSTEMES DE CROYANCES
SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)
Systèmes de planification classiques (dont le
budget)
CGS Et GPP
Système visé
Génération de changement
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC
SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE
13
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA
STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons,
1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE
SYSTEMES DE CROYANCES
SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)
Systèmes de planification classiques (dont le
budget)
ABM FOU DU ROI (trop dincertitudes
organisationnelles)
Génération dechangementsans lendemain
Système visé
SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC
SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE
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VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLEDANS
L'ADAPTATION STRATEGIQUE
CONFIGURATIONS REPEREES
ROLE DU CONTROLE
EXEMPLES
Cercle vertueux de déploiement de la
stratégie CONTROLE DIAGNOSTIC On ne discute pas
les objectifs
Une des interprétations possibles des démarches
ABM LA POSTE (MDPP)
Stratégie
Action
Contrôle
Structuration réciproque CONTROLE DIAGNOSTIC
ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle diagnostic
et un contrôle interactif
EDF GDF SERVICES (CGS M2 et M3) FRANCE TELECOM
(GPP)
Stratégie
Contrôle
Action
Stratégie limitée à l'impératif financier au
niveau des systèmes de contrôle CONTROLE
GARDE-FOU
SNCF (GCR ou Budget) LA POSTE (ASG)
Stratégie
?
Contrôle
Action
CONTRÔLE FOU DU ROI (ou lexpérience
partielle de linteractivité)
LABM Au CNPE et au centre EDF GDF SERVICES M1
Stratégie
?
Contrôle
Action
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IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE
GESTION

• Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé",
  une nouvelle forme
• de contrôle une fonction partagée
• et de contrôleur les compétences économiques et
  financières ne suffisent plus
• danimation de gestion participative et en
  renouvellement constant
• Contrôle et coordination dans les entreprises de
  réseau
• intérêt de la notion de processus dans les
  entreprises de réseau retrouver des formes de
  coordination
• limites du contrôle garde-fou

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III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE
CONTROLE
PHENOMENES OBSERVES
CONTROLE GARDE-FOU
CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE
DUPLICATION
Reproduction à l'identique des outils à tous les
niveaux de l'entreprise (ex le compte de gestion
SNCF, le contrat objectif-moyen La Poste)
Reproduction de méthodes (analyse
causale, brainstorming, analyse de processus)
sur plusieurs unités similaires
IMITATION
Influence externe (exemple des centres de
profit d'Air France à la SNCF) Rôle des
consultants
Exemple d'autres entreprises du
secteur (télécommunications) pour la gestion
de processus Rôle des consultants et des services
internes chargés de veille managériale Mais
imitation créative
"PERCOLATION"
-
Cas de France Telecom phénomène de contagion
désordonnée dans un premier temps autour de la
notion de processus puis passage dans un
second temps à un phénomène de duplication de
méthodes
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III.2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE
CONTROLE

• DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE AVEC LES
  MODELES DE CONTROLE DEVELOPPES

Le changement canalisé / contrôle garde-fou
Conception
Expérimentation
Duplication des outils
EDF GDF SERVICES entre dirigisme et créativité /
contrôle diagnostic éclairé
Recentrage et synthèse des expériences
pour duplication des méthodes
Définition de grands principes
Expérimentations diverses
FRANCE TELECOM agglomération des projets touchant
au concept de processus / contrôle diagnostic
éclairé
GPP
Synthèse, mise en cohérence (processus) d'un
langage et de méthodes
Expérimentations libres de divers systèmes de
gestion et d'organisation
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CONCLUSION

• Des leviers de contrôle différents pour des
  apprentissages différents (modification de la
  manière dagir ou prise de conscience financière
  ?)
• Des durées dapprentissage différentes quel est
  lintérêt pour un dirigeant denclencher des
  changements longs et en profondeur ?