MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

• Oleh
• Rino Desanto

2
PENGERTIAN MSDM

• MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana
  mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu
  dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan
  (goal) menjadi maksimal.
• MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap
  karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan
  semata menjadi sumber daya bisnis.
• Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu
  seperti psikologi, sosiologi, dll.

3
PENTINGNYA MSDM

• Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral
  dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta
  tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai
  visi untuk kepentingan manusia dan dalam
  pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
  manusia.
• Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam
  semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya,
  MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan
  visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat
  dicapai secara optimum.
• Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu
  Manajemen (Management Science) yang mengacu
  kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
  proses-proses perencanaan, pengorganisasian,
  staffing, memimpin dan mengendalikan.

4
RUANG LINGKUP MSDM

• MSDM mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen
  dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi,
  pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
  pengembangan SDM.
• Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
  penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang
  tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan,
  promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja
  untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap
  manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas
  tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer.
• MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan
  faktor-faktor lingkungan internal organisasi
  (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan
  eksternal (peluang dan ancaman).
• Tantangan manajer masa kini adalah merespons
  perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
  lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan
  kompetitif.

5
RUANG LINGKUP MSDM

• MSDM mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen
  dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi,
  pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
  pengembangan SDM.
• Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
  penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang
  tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan,
  promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja
  untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap
  manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas
  tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer.
• Aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan
  demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak
  aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan
  internal organisasi (kekuatan dan kelemahan)
  serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
  

6
PERMASALAHAN JABATAN

• Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah
  bagaimana menentukan orang yang tepat untuk
  mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak
  dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang
  menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi
  si pemegang jabatan.
• Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk
  melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan
  karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang
  mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai
  alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan
  spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi
  proses pengembangan SDM secara keseluruhan.

7
REKRUTMEN SELEKSI

• Rekrutmen adalah suatu proses pengumpulan calon
  pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana
  sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan
  tertentu.
• Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon
  karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan
  pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau
  menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang
  dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon
  yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik
  karena kemungkinan untuk mendapatkan calon
  terbaik akan semakin besar.
• Proses pemilihan atau penyeleksian
  karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi.

8
REKRUTMEN SELEKSI

• Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi
  suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki
  gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan
  kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi
  jabatan yang ditawarkan.
• Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah
  pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi.
  Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka
  uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan
  dan posisi jabatan tersebut dalam
  perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas.

9
REKRUTMEN INTERNAL

• Kelebihan
• Kandidat mengenal baik organisasi.
• Biaya penarikan dan pelatihan rendah.
• Dapat meningkatkan motivasi karyawan.
• Kemampuan kandidat sudah dikenal dengan baik.
• Kekurangan
• Persaingan ketat yang bersifat politicking.
• Masalah motivasi dan semangat kerja bagi yang
  tidak terpilih.
• Kandidat potensial mewarisi kelemahan kultur.

10
REKRUTMEN EXTERNAL

• Kelebihan
• Penyegaran situasi kerja.
• Dapat menekean unsur klik dan kelemahan
  stuktural.
• Variasi kompetensi SDM organisasi.
• Kekurangan
• Masalah ketepatan bagi organisasi dan lingkungan.
• Menurunkan semangat dan motivasi karyawan lama.
• Perlu waktu penyesuaian.

11
ANALISA JABATAN

• Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan
  adalah mencocokkan (to match) antara
  karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan,
  pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan
  jabatan yang harus dimiliki individu tersebut
  dalam memegang suatu jabatan.
• Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut
  dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal
  dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak
  jarang hal ini membuat individu dan organisasi
  menjadi frustrasi.
• Dalam usaha mencari individu yang tepat dan
  sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak
  manajemen harus melakukan pengukuran (assessment)
  terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan
  persyaratan-persyaratan (requirements) dari
  jabatan tersebut.

12
ANALISA JABATAN

• Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam
  proses pengembangan sumber daya manusia.
• Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari
  masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan
  ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan
  pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki
  jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber
  daya manusia akan menjadi sulit.
• Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang
  karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan
  akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak
  dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan
  manajemen penilaian kinerja.

13
ANALISA JABATAN

• Secara umum analisis jabatan merupakan suatu
  proses untuk mengidentifikasi dan menentukan
  secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan
  dari suatu jabatan tertentu.
• Analisis jabatan sebagai suatu bentuk
  pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas
  yang harus dilakukan dalam suatu jabatan,
  penentuan hubungan dari satu jabatan dengan
  jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang
  pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan
  lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan
  pekerjaan secara efisien dan efektif.

14
PROSES ANALISA JABATAN

• Analisa jabatan akan dimulai dengan proses
  pengumpulan data-data dari internal organisasi.
  Data-data yang biasanya digunakan adalah dokumen
  visi misi perusahaan, dokumen peraturan
  perusahaan atau perjanjian kerja bersama, dokumen
  prosedur operasi yang sudah distandardisasikan,
  dan dokumen lain yang dapat memberikan histori
  jabatan yang akan dianalisa. Selanjutnya analis
  jabatan (sebutan untuk orang yang melakukan
  analisa jabatan) akan mempelajari dokumen
  tersebut dan menggali informasi mengenai suatu
  jabatan.
• Setelah mendapatkan informasi dari data yang
  sudah ada, analis jabatan akan terjun ke lapangan
  mengadakan 1) Penyebaran questioner 2) Wawancara
  dengan pemangku jabatan/incumbent,
  atasan/superior, rekan/peer, dan
  bawahan/subordinate 3) Observasi.

15
PROSES ANALISA JABATAN

• Proses terjun di lapangan ini dilakukan untuk
  organisasi yang proses bisnisnya sudah berjalan.
  Artinya sudah ada kegiatan yang dilakukan.
• Di lapangan ini, analis jabatan akan menggali
  mengenai tanggungjawab dan wewenang jabatan,
  tugas-tugas yang dijalankan, prosedur standar
  dalam operasionalisasi, kendala dan hambatan,
  pihak yang biasa terlibat dalam penanganan
  pekerjaan (stake holders).
• Ketika pulang dari lapangan, analis jabatan akan
  menggenggam informasi yang akan diramu menjadi
  uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Dia akan
  membuat draf atas informasi tersebut. Draf uraian
  jabatan dan persyaratan jabatan tersebut
  selanjutnya akan dikonsultasikan kembali dengan
  atasan dan pemangku jabatan, sebelum disetujui
  oleh atasan dan pemangku jabatan.

16
URAIAN JABATAN

• Uraian Jabatan (Job description). Adalah suatu
  pernyataan tertulis yang berisi uraian atau
  gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan
  oleh si pemegang jabatan (jobholder/incumbent),
  bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan
  alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut
  dilakukan.
• Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara
  suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam
  dan di luar organisasi dan ruang lingkup
  pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan
  dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
  yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau
  tujuan organisasi secara keseluruhan.

17
SPESIFIKASI JABATAN

• Spesifikasi Jabatan (Job specification). Adalah
  suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan,
  pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar
  dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan
  kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain
  yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus
  dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan
  tertentu.
• Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam
  mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan
  tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan
  pengembangan yang dibutuhkan.

18
TES WAWANCARA

• Wawancara adalah pertemuan tatap muka, dengan
  menggunakan cara lisan, dan mempunyai tujuan
  tertentu.
• Wawancara dalam tes psikologi (psikotes)
  sebenarnya satu paket dengan tes tertulisnya. Tes
  ini bertujuan mencari orang yang cocok dan pas,
  baik dari tingkat kecerdasan, serta sifat dan
  kepribadian("the right man in the right place).
• Dasar pemikiran diadakan seleksi, yaitu adanya
  perbedaan potensi yang dimiliki setiap individu.
  Perbedaan itu akan menentukan pula perbedaan
  dalam pola pikir, tingkah laku, minat, serta
  pandangannya terhadap sesuatu. Kondisi itu juga
  akan berpengaruh terhadap hasil kerja.
• Bisa jadi suatu pekerjaan atau jabatan akan lebih
  berhasil bila dikerjakan oleh individu yang
  mempunyai bakat serta kemampuan seperti yang
  dituntut oleh persyaratan dari suatu pekerjaan
  atau jabatan itu sendiri.

19
TES WAWANCARA

• Beberapa tujuan spesifik dari wawancara
  psikologi
• Observasi. Dalam hal ini calon karyawan dilihat
  dan dinilai. Mulai dari penampilan, sikap, cara
  menjawab pertanyaan, postur - terutama untuk
  pekerjaan yang memang membutuhkannya, seperti
  tentara, polisi, satpam, dan pramugari. Penilaian
  juga menyangkut bobot jawaban dan kelancaran
  dalam menjawab. Demikian pula perilaku dan
  sikap-sikap yang akan muncul secara spontan bila
  berada dalam situasi yang baru dan mungkin
  menegangkan. Misalnya, mata berkedip-kedip atau
  memutar jari-jemari yang dilakukan tanpa sadar.
• Menggali data yang tidak didapatkan dari tes
  tertulis. Misalnya, apakah istri bekerja, anak
  bersekolah di mana, masih tinggal bersama
  orangtua atau tidak, serta apa judul skripsi dan
  berapa nilai yang didapat.

20
TES WAWANCARA

• Terkadang ada psikotes yang tidak menggunakan
  wawancara. Semua itu tergantung tujuan
  pemeriksaan, ketersediaan data yang mungkin sudah
  lengkap, serta tidak begitu mensyaratkan
  penampilan atau postur. Misalnya, bila yang
  diperlukan operator komputer, yang penting dia
  bisa komputer dan inteligensinya cukup.
• Sesungguhnya, hasil pemeriksaan psikologi
  bersifat rahasia, artinya tidak setiap orang
  dapat menerjemahkan dalam bahasa sehari-hari.
  Jadi, yang berhak adalah psikolog yang
  berkompeten.

21
TES WAWANCARA

• Pada dasarnya psikotes bukan ujian. Psikotes
  tidak mengukur prestasi. Dalam tes prestasi ada
  materi yang dapat dipelajari, misalnya bahasa
  Inggris. Bila seseorang mendapat nilai B dalam
  pelajaran itu, berarti penguasaan materi Bahasa
  Inggrisnya baik.
• Psikotes mengukur potensi dasar yang dimiliki
  tiap individu. Seseorang yang memang pada
  dasarnya cerdas, dites seperti apa pun tetap akan
  baik hasilnya. Asalkan dia serius pada saat
  mengerjakan dan tidak terganggu konsentrasinya
  sehingga dapat bekerja secara optimal. cukup.

22
TES WAWANCARA

• Untuk mengurangi risiko gagal, ada beberapa hal
  yang perlu dipersiapkan
• Penampilan fisik. Ada profesi yang mensyaratkan
  penampilan menarik dan ada juga yang
  menitik-beratkan pada postur ideal antara tinggi
  dan bobot badan, serta ada persyaratan minimal
  tinggi badan.
• Cara berpakaian. Kerapian dan kesopanan
  berpakaian juga dipertimbangkan
• Sikap, yang dimaksud dengan sikap ialah bagaimana
  si calon karyawan dapat menempatkan diri pada
  posisi yang tepat. Sebaiknya bersikap wajar saja,
  tidak dibuat-buat, tetapi juga tidak tegang atau
  gugup

23
TES WAWANCARA

• Umumnya, untuk memperoleh informasi penting dari
  calon karyawan digunakan metode FACT, yaitu
• F Feeling. Tentang apa yang dirasakan oleh orang
  itu. Ditanyakan minatnya, gambaran pekerjaan,
  apakah juga sudah terbayang.
• A Action. Mengenai tindakan-tindakan apa yang
  telah dilakukan.
• C Condition. Kondisi/situasi/keadaan di mana
  kejadian itu berlangsung.
• T Thinking. Mengenai apa yang dipikirkan atau
  yang diinginkan oleh orang pada saat itu.

24
PELATIHAN DAN PENGEMBAGAN

• Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk
  mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara
  kemampuan pegawai/karyawan dengan yang
  dikehendaki oleh organisasi/instansi.
• Usaha meningkatkan kemampuan kerja
  pegawai/karyawan dapat dilakukan dengan menambah
  pengetahuan, keterampilan dan mengubah sikap,
  sehingga dapat menjadi kekayaan organisasi yang
  paling berharga, karena dengan segala potensi
  yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan
  dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna,
  dan berprestasi optimal guna mencapai tujuan
  organisasi.

25
PELATIHAN DAN PENGEMBAGAN

• Adanya kesenjangan antara kemampuan
  pegawai/karyawan dengan yang dikehendaki
  organisasi, menyebabkan perlunya organisasi
  menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu
  caranya adalah dengan pelatihan dan pengembangan.
  
• Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang
  dimiliki pegawai/karyawan, yaitu pengetahuan,
  keterampilan dan sikap dapat ditingkatkan, yang
  pada akhirnya dapat mengurangi kesenjangan.

26
PELATIHAN DAN PENGEMBAGAN

• Fungsi utama Departemen Pelatihan dan
  Pengembangan adalah menciptakan sumber daya
  manusia yang memiliki kapabilitas memenuhi
  kebutuhan perusahaan masa sekarang dan masa yang
  akan datang.
• Untuk memenuhi kebutuhan ini, maka departemen
  pelatihan dan pengembangan haruslah bersikap
  pro-aktif, tidak menunggu permintaan dari
  departemen pengguna lain

27
PELATIHAN DAN PENGEMBAGAN

• Ada sejumlah metoda pelatihan yang tersedia dalam
  bisnis kecil sekarang ini, misalnya dalam bentuk
  seminar dalam lingkup terbatas, nasehat
  (mentoring), video, dan paket program.
• Kebutuhan bisnis kecil untuk mengidentifikasi
  metoda pelatihan dapat dilakukan oleh organisasi,
  seperti halnya pertemuan untuk keperluan
  pelatihan mereka, untuk meningkatkan ketrampilan
  dan produktivitas.

28
KINERJA

• Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada
  kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan
  tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya.
• Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan
  indikator-indikator keberhasilan yang sudah
  ditetapkan. Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa
  seseorang karyawan masuk dalam tingkatan kinerja
  tertentu.
• Kinerja karyawan dapat dikelompokkan ke dalam
  tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah.
  Dapat juga dikelompokkan melampaui target, sesuai
  target atau di bawah target.

29
KINERJA

• Unsur dalam Kinerja Karyawan tingkat
  efektivitas, efisiensi, keamanan dan kepuasan
  pelanggan/fihak yang dilayani.
• Tingkat efektivitas dapat dilihat dari sejauhmana
  seorang karyawan dapat memanfaatkan sumber-sumber
  daya untuk melaksanakan tugas-tugas yang sudah
  direncanakan, serta cakupan sasaran yang bisa
  dilayani.
• Tingkat efisiensi mengukur seberapa tingkat
  penggunaan sumber-sumber daya secara minimal
  dalam pelaksanaan pekerjaan. Sekaligus pula dapat
  diukur besarnya sumber-sumber daya yang terbuang,
  semakin besar sumber daya yang terbuang,
  menunjukkan semakin rendah tingkat efisiensinya.

30
KINERJA

• Unsur keamanan-kenyamanan dalam pelaksanaan
  pekerjaan, mengandung dua aspek, baik dari aspek
  keamanan-kenyamanan bagi karyawan maupun bagi
  fihak yang dilayani. Dalam hal ini, penilaian
  aspek keamanan-kenyamanan menunjuk pada
  keberadaan dan kepatuhan pada standar pelayanan
  maupun prosedur kerja.
• Adanya standar pelayanan maupun prosedur kerja
  yang dijadikan pedoman kerja dapat menjamin
  seorang karyawan bekerja secara sistematis,
  terkontrol dan bebas dari rasa was-was akan
  komplain. Sementara itu, fihak yang dilayani
  mengetahui dan memperoleh paket pelayanan
  secara utuh.

31
KINERJA

• Unsur kepuasan pelanggan/fihak yang dilayani.
  Mengukur kepuasan pelanggan, merupakan persoalan
  yang cukup pelik. Sehingga tidak jarang, unsur
  ini sering kali diabaikan dan jarang dilakukan.
• Disebut pelik, karena pengukuran kepuasan
  pelanggan harus memperhatikan validitas
  pengukuran, sehingga harus memperhatikan metode
  dan instrumen yang tepat.
• Dalam pelaksanaan pekerjaan yang bersifat
  profit-oriented, kepuasan pelanggan seringkali
  dihubungkan dengan tingkat keuntungan finansial
  yang diperoleh.
• Dalam pelaksanaan pekerjaan yang social-oriented,
  kepuasan pelanggan banyak dihubungkan dengan
  tingkat kunjungan ulang pelanggan.

32
PELATIHAN-PENGEMBAGAN DAN KINERJA

• Kemapaman karyawan dalam bekerja untuk mencapai
  tujuan perusahaan / instansi dipengaruhi oleh
  berbagai faktor secara internal, salah satunya
  adalah melalui pelatihan dan pengembangan
  karyawan, dimana melalui program tersebut
  diharapkan perusahaan /instansi dapat
  mempertahankan karyawan yang berpotensi dan
  berkualitas.
• Pertanyaannya adalah sejauhmana atau bagaimana
  hubungan pelatihan dan pengembangan sebagai
  faktor internal dengan tingkat kinerja karyawan?

33
PELATIHAN-PENGEMBAGAN DAN KINERJA

• Hubungan antara Pelatihan Pengembangan dengan
  Tingkat motivasi karyawan dan lalu pada akhirnya
  dengan kinerja karyawan.
• Berbagai studi memperlihatkan bahwa ada korelasi
  yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen
  karyawan dengan beberapa faktor-faktor tertentu
  di dalam organisasi, seperti gaji/kompensasi
  (compensation), kesempatan untuk mengembangkan
  karir (training careerdevelopment) termasuk di
  dalamnya pelatihan dan pengembangan karir,
  kepemimpinan di dalam organisasi (leadership),
  komunikasi (communication), lingkungan kerja
  fisik (physical working environment), hubungan
  kerja antar pegawai (working relationship,
  culture), visi, misi, dan tujuan organisasi
  (sense of direction).

34
PELATIHAN-PENGEMBAGAN DAN KINERJA

• Berikutnya, studi juga memperlihatkan bahwa ada
  hubungan yang positif antara tingkat motivasi dan
  komitmen kerja karyawan dengan kinerja mereka.
  Dengan kemampuan yang sama, karyawan yang
  memiliki motivasi dan komitmen yang lebih tinggi
  dapat diperkirakan akan memiliki kinerja yang
  lebih baik dibandingkan karyawan yang lain.

35
PELATIHAN-PENGEMBAGAN DAN KINERJA

• Hubungan antara Pelatihan Pengembangan dengan
  Tingkat Kompetensi/Kapabilitas karyawan dan lalu
  pada akhirnya dengan kinerja karyawan.
• Kinerja karyawan tentu dipengaruhi oleh
  kompetensi karyawan tersebut. Seorang karyawan
  yang memiliki kompetensi, misalnya di bidang
  Teknologi Informasi, tentu memiliki kinerja yang
  lebih baik bila mengerjakan hal-hal yang
  berhubungan dengan Teknologi Informasi,
  dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki
  kompetensi di dalam bidang tersebut.
• Pelatihan dan pengembangan akan membantu karyawan
  meningkatkan kompetensi mereka, sehingga hubungan
  antara Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja
  karyawan terlihat jelas di sana.

36
KOMPETENSI

• Kompetensi umumnya dikelompokkan menjadi dua
• Kompetensi yang sifatnya behavioral (soft)
  seperti Kemampuan Komunikasi, Pemecahan Masalah,
  Kepemimpinan.
• Kompetensi yang sifatnya teknis, seperti
  Manajemen Resiko, Kemampuan Menganalisa Laporan
  Keuangan, Microsoft Office, Visual Basic 6.0, dll
  
• Definisi kompetensi umumnya berhubungan dengan
  kemampuan/ketrampilan, pengetahuan, sikap dan
  motif

37
KEPEMIMPINAN

• Setiap organisasi memiliki tujuan yang perlu
  dicapai, sehingga diperlukan kepemimpinan di
  dalam organisasi guna mencapai tujuan tersebut.
• Model Kepemimpinan cukup banyak jenisnya dan
  setiap organisasi memiliki kebutuhan gaya
  kepemimpinan yang unik, pengertian yang mendalam
  dari "Kepemimpinan" tidak selalu sama persis
  antar organisasi yang satu dengan yang lainnya.
• Kepemimpinan seperti apakah yang diperlukan?
  Kepemimpinan umumnya diperjelas artinya ketika
  suatu organisasi membangun suatu model
  kompetensi.

38
CEO DAN KRISIS

• Pada sitasi krisis para CEO yang kalut dan panik
  biasanya langsung canangkan program pengetatan
  ikat pinggang, seperti
• Pangkas semua biaya yang bisa dipangkas. Cost
  reduction bukan cost management.
• Tunda semua investasi yang ada.
• Pengurangan fasilitas buat karyawan.
• Pengurangan karyawan secepatnya.
• Berbagai program lain untuk menyelamatkan
  angka-angka keuangan.

39
CEO DAN KRISIS

• Hasilnya dalam jangka pendek, akan sangat terasa.
  Angka metriks dan rasio keuangan bisa dikelola
  dengan baik. Persediaan terjaga dengan baik.
  Piutang mampu dikelola dengan prima. Siklus
  operasi terjaga bagus.
• Pokoknya, buku perusahaan tampil dengan baik
  walau krisis melanda.
• Benarkah demikian ?

40
CEO DAN KRISIS

• Bisnis bukan sekedar angka tapi bagaimana angka
  itu terjadi. Dan bagaimana pula implikasinya pada
  jangka menengah dan panjang ?
• Bisnis bukan soal hasil jangka pendek. Bisnis
  adalah soal sustainability jangka panjang. Moral
  dan semangat karyawan, kemitraan dengan pelanggan
  serta hubungan baik dengan pemasok harus tetap
  diutamakan.

41
CEO DAN KRISIS

• Dalam jangka pendek, gaya premanisme memang
  membuahkan hasil keuangan yang kelihatannya kuat.
  
• Tapi kalau mau jujur, pemimpin yang demikian itu
  mengorbankan masa depan hanya untuk memikirkan
  pencapaian hasil tahun ini. Mengorbankan
  eksistensi dan going concern perusahaan agar
  bonus dan kinerjanya tahun ini tetap terjaga.
• Disinilah peran Chief Human Resources (CHR)
  menjadi sangat vital.

42
CHR DAN KRISIS

• Langkah-langkah yang harus dilakukan CHR dalam
  krisis agar bisa menjadi trusted partner bagi
  CEO dibandingkan team manajemen yang lain adalah
  
• Membedah akar krisis yang menghimpit perusahaan
  dengan angka di atas angka finansial. Mengerti
  akar permasalahan teknis dengan meminta bantuan
  team operasional.
• Ikut aktif dalam mengusulkan langkah penyelamatan
  jangka pendek, medium dan panjang yang
  memperhatikan aspek moral karyawan secara
  keseluruhan. Bersikap optimis dan tidak
  terjerembab pada pesimisme sesaat. Andalah yang
  set the tone of the company.

43
CHR DAN KRISIS

1. Mengusulkan team penyelamatan krisis dengan
   alokasi SDM yang paling baik. Justru di krisis
   inilah pengembangan karyawan yang sesungguhnya
   bisa terjadi. Test terhadap karyawan yang
   potensial bisa diamati secara jelas. Gunakan
   krisis yang ada justru untuk menemukan mutiara.
2. Buatlah team yang cross functional dan cross
   business untuk melakuan inovasi baru agar mampu
   melakukan lompatan ketika krisis sudah berlalu.
   Persiapan terhadap upturn harus dilakukan.
3. Komunikasi rutin dengan CEO agar mengerti kondisi
   hati CEO serta mampu memberikan brutal facts
   yang jujur dan transparan.

44
CHR DAN KRISIS

1. Menjalin komunikasi yang efektif dengan serikat
   pekerja agar terjadi kesamaan pandang dan
   menghindari distorsi akibat rumor yang tidak
   bertangung jawab. Mereka adalah mitra perusahaan
   yang paling handal dan terpercaya.
2. Komunikasi secara terbuka dengan seluruh jajaran
   pimpinan menengah dan lapangan mengenai pengaruh
   krisis terhadap perusahaan. Kejujuran adalah
   kunci tanpa menutupi fakta. Sebaliknya tidak
   memperburuk keadaan dengan tujuan menekan
   karyawan
3. Menyarankan dan membimbing setiap pimpinan agar
   semakin erat dengan karyawan dan berkomunikasi
   secara heart to heart, agar semangat karyawan
   justru semakin meningkat

45
CHR DAN KRISIS

• Memberi solusi pada karyawan untuk bersikap dalam
  krisis termasuk dan tak terbatas dalam hal sikap
  hidup sebagai pribadi.
• Aktif dalam evaluasi bulanan, mingguan dan harian
  terhadap crisis management dan crisis action
  yang sudah disepakati. Jangan hanya jadi peserta
  tapi jadi aktor aktif yang menggerakkan irama
  efisiensi perusahaan.
• Kalau CEO berhasil dijinakkan dalam krisis,
  maka hantaman badai di perusahaan tidak semakin
  besar.

46
KARYAWAN?

1. Karyawan adalah Human bukan sekedar Resources
   yang mudah memahami kondisi perusahaan bila
   mereka ikut dilibatkan.
2. Mereka memiliki nurani yang mampu menangkap
   sinyal ketegangan para pemimpin mereka.
3. Mereka bukanlah manusia penuntut yang tak mau
   tahu kondisi perusahaan.
4. Mereka punya nalar dan akal sehat ketika
   diperlakukan sebagai manusia dewasa.
5. Mereka adalah Resource yang paling feksible
   menyesuaikan diri terhadap krisis jauh melebihi
   resources lain.

47
KARYAWAN?

1. Mereka memiliki potensi yang tak terbayangkan
   ketika terhimpit. Acapkali ide brilliant muncul
   ketika munculk bahaya kepepet.
2. Mereka adalah resources yang bisa dipercaya
   memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan
   berkontribusi melebihi tuntutan yang ada dalam
   job description
3. Mereka mampu berkorban hanya karena sebuah visi
   dan belief yang secara nalar kadang sulit
   dimengerti.
4. Mereka bisa membedakan mana komunikasi yang
   memanipulasi dan mana yang secara jujur terbuka
   dilakukan.
5. Mereka punya waktu tenggang yang tak terbatas
   bila keterbukaan dan kesungguhan mereka rasakan

48
KARYAWAN?

• Dalam keadaan krisis, tatkala penjualan
  perusahaan turun, produksi turun, karyawan
  kecillah yang menderita. Pendapatan mereka
  berkurang banyak karena lembur tiada lagi,
  insentif produksi menghilang namun pengeluaran
  rumah tangga mereka meningkat.
• Gelombang PHK yang terjadi di belahan barat,
  bukanlah best practices yang pantas dijadikan
  contoh. Sebuah sistim yang menganggap karyawan
  sebagai resources tidak in line dengan hubungan
  industrial Pancasila.
• Dalam situasi seperti ini CEO harus mampu
  menyikapi hal ini dengan Human Spirit

49
KOMPENSASI

• Kompensasi mengandung arti tidak sekedar hanya
  dalam bentuk bentuk finansial saja.
• Bentuk finansial langsung berupa upah,gaji,
  komisi, dan bonus. Sementara yang tidak langsung
  berupa asuransi, bantuan sosial, uang cuti, uang
  pensiun, pelatihan, dan sebagainya.
• Selain itu bentuk bukan finansial berupa
  unsur-unsur jenis pekerjaan dan lingkungan
  pekerjaan. Bentuk unsur pekerjaan meliputi
  tanggung jawab, perhatian dan penghargaan dari
  pimpinan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan
  berupa kenyamanan kondisi kerja, distribusi
  pembagian kerja, dan kebijakan perusahaan.

50
KOMPENSASI MOTIVASI

• Mengapa di beberapa perusahaan sering terjadi
  protes dalam bentuk demo para karyawan menuntut
  kenaikan gaji atau upah? Seolah  tidak peduli
  dengan masalah krisis finansial global, para
  karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi
  sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya.
  Faktor yang menyebabkannya antara lain dalam hal
  ketidak-puasan tentang manajemen kompensasi yang
  diterapkan perusahaan.
• Manajemen  kompensasi dinilai tidak memberikan
  efek pada kesejahteraan karyawan. Pada gilirannya
  motivasi karyawan menurun dan ini akan
  mengakibatkan produktifitas kerja atau kinerja 
  mereka berada di bawah standar perusahaan.

51
KOMPENSASI KINERJA

• Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan
  sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi
  semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan
  ceteris paribus.
• Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan
  semakin  meningkatkan motivasi karyawan dalam
  meraih kinerja yang tinggi.  Jika dikelola dengan
  baik, kompensasi membantu perusahaan untuk
  mencapai tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan
  menjaga karyawan dengan optimum.
• Sebaliknya tanpa kompensasi yang cukup, karyawan
  yang ada tidak saja mengekspresikan diri mereka
  dalam bentuk protes keras dan mogok kerja, tetapi
  juga sangat mungkin meninggalkan perusahaan.
  Pertanyaannya mengapa tidak semua perusahaan
  mampu memberikan kepuasaan maksimum kepada
  karyawannya?

52
KOMPENSASI PROBLEMNYA

• Posisi kompensasi dalam membangun perusahaan yang
  sehat selalu berada pada kondisi yang rumit.
  Artinya jika dilihat dari besarannya hampir
  mungkin karyawan tidak pernah mengatakan manfaat
  kompensasi yang diterimanya sudah maksimum.
• Selalu dikatakan derajat kepuasaan yang
  diperolehnya sekedar dalam rentang kurang sampai
  cukup puas atau pas-pasan. Di sisi lain
  perusahaan tidak mudah untuk segera memenuhi
  kebutuhan karyawan yang semakin besar dan
  bervariasi.

53
KOMPENSASI PROBLEMNYA

• Persoalannya terletak pada pertimbangan penentuan
  kompensasi yang tidak sederhana dan mudah
  diputuskan. Penentuan besaran kompensasi sangat
  dipengaruhi kondisi internal dan eksternal
  perusahaan.
• Kondisi kesehatan finansial dan profitabiliti
  perusahaan sangat menentukan kemampuan perusahaan
  dalam memberi kompensasi yang layak. Selain itu
  juga sangat dipengaruhi oleh tekanan-tekanan luar
  seperti peraturan pemerintah, pasar kerja, pasar
  komoditi, krisis ekonomi global, dan tantangan
  kompensasi internasional.

54
KOMPENSASI JALAN KELUAR

• Untuk menjembatani jurang antara kepentingan
  perusahaan di satu pihak dan pihak lain
  kepentingan karyawan maka perusahaan perlu
  menerapkan manajemen kompensasi yang layak.
  Maksudnya adalah untuk membantu perusahaan dalam
  mencapai tujuan strategi bisnisnya dan menjamin
  terjadinya keadilan kompensasi berbasis
  pertimbangan faktor-faktor internal dan
  eksternal.
• Keadilan internal menjamin bahwa permintaan
  posisi kompensasi (finansial dan non-finansial)
  seperti gaji dan upah serta kualifikasi seseorang
  dalam bidangnya yang lebih tinggi akan dipenuhi
  sesuai dengan perilaku dan kinerjanya. Dan ini
  tentunya juga dengan mempertimbangkan faktor
  eksternal yang menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan
  bakal dikompensasi secara adil dengan
  membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di
  pasar kerja

55
PRINSIP KOMPENSASI

• Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi
  memiliki prinsip-prinsip
• Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan
  pendapatan dalam perusahaan.
• Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses
  evaluasi pekerjaan dan kinerja
• Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan
  perusahaan dan
• Sistem kompensasi yang baru harus dapat
  membedakan karyawan yang berprestasi baik dan
  tidak dalam golongan gaji yang sama.

56
KOMPENSASI IDEAL

• Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi
  individual terujud sesuai harapan  maka dalam
  sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya
  merupakan kesepakatan pihak manajemen dan
  karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan
  yang meliputi
• Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi
  kebutuhan hidup layak karyawan.
• keadilan dengan pasar kerja eksternal.
• keadilan internal sesuai dengan kondisi
  perusahaan.
• perlakuan pada individu karyawan dan perusahaan
  berada dalam keseimbangan atau win-win result.
• sosialisasi dan internalisasi manajemen
  kompensasi ke seluruh karyawan (manajemen dan
  non-manajemen) untuk memperkecil konflik.

57
KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA (K3)

• Kondisi  K3 perusahaan di Indonesia secara umum
  rendah. Pada 2005 Indonesia menempati posisi jauh
  di bawah Singapura, Malaysia, Filipina dan
  Thailand. Kondisi  tersebut mencerminkan kesiapan
  daya saing perusahaan Indonesia di dunia
  internasional masih sangat rendah.
• Indonesia akan sulit menghadapi pasar global
  karena mengalami ketidakefisienan pemanfaatan
  tenaga kerja (produktivitas kerja yang rendah).
  Padahal kemajuan perusahaan sangat ditentukan
  peranan mutu tenaga kerjanya.
• Karena itu disamping perhatian perusahaan,
  pemerintah juga perlu memfasilitasi dengan
  peraturan atau aturan perlindungan Keselamatan
  dan Kesehatan Kerja. Nuansanya harus bersifat
  manusiawi atau bermartabat.                   

58
K3 DAN KINERJA

• Keselamatan kerja telah menjadi perhatian di
  kalangan pemerintah dan bisnis sejak lama. 
  Faktor keselamatan kerja menjadi penting karena
  sangat terkait dengan kinerja karyawan dan pada
  gilirannya pada kinerja perusahaan.
• Semakin tersedianya fasilitas keselamatan kerja
  semakin sedikit kemungkinan terjadinya kecelakaan
  kerja. Namun mengapa masih saja terjadi
  kecelakaan ketika karyawan sedang bekerja.
• Pertanyaan yang harus dijawab pihak manajemen
  adalah faktor-faktor apa saja yang
  menyebabkannya? Seberapa jauh perusahaan
  memfasilitasi karyawannya agar tidak terjadi
  kecelakaan sampai titik terendah. Apa saja 
  bentuk perlindungan keselamatan kerja? Apakah
  perusahaan juga menyediakan asuransi kecelakaan
  kerja bagi para karyawannya? Apakah KP3 sudah
  menjadi bagian dari strategi bisnisnya? 

59
SISTEM MANAJEMEN SDM IDEAL

• Sistem yang ideal dalam organisasi adalah sistem
  yang mampu membawa organisasi mencapai
  obyektifnya.
• Demikian juga dengan sistem/fungsi SDM dapat
  dikatakan ideal jika telah berhasil mengelola
  sumber daya manusia dalam organisasi agar dapat
  menghasilkan kinerja optimum bagi organisasi.
• Untuk itu, penting bagi fungsi SDM menjadi
  strategic business partner bagi fungsi-fungsi
  yang lain dalam organisasi.