Le SI dans la strat

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Le SI dans la stratégie de lentreprise

• Jean-Marie Faure
• ENSG 19 septembre 2006

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Deux approches

• Se mettre dans la tête du chef dentreprise
• Quest-ce quun SI pour un dirigeant ?
• Comment faire pour mettre en œuvre ?
• Position des professionnels du SI, MOA et MOE

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Aspect financier

• Pour beaucoup de chefs dentreprise, le SI nest
  quun centre de coût
• Cest une tentation permanente ! Surtout dans les
  périodes de récession
• Après la bulle Internet, qui avait connu une
  inflation de la dépense, on est entré dans une
  période de vaches maigres
• Dans les années 97-98, cétait à qui dépensait le
  plus dans les start-ups et les gadgets Internet
• Après cette phase de folie on a mis la pression
  sur les DSI pour quils réduisent les coûts
• Au mieux recherche dun compromis entre la
  qualité de service et les dépenses
• En fait on cherche surtout à réduire le budget,
  plus quà satisfaire les utilisateurs
• Lexemple de Ford entreprise en pleine
  restructuration  Linformatique représente 1
  des charges, donc je lui consacre 1 de mon
  temps 
• En moyenne, le budget informatique est
  relativement modeste par rapport aux autres
  charges de lentreprise, alors on ne perçoit pas
  son importance stratégique
• Toutefois dans les banques et les administrations
  linformatique représente plutôt 20 des frais
  généraux

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Des exemples

• Crédit Lyonnais
• Le budget informatique global nétait pas bien
  connu
• Ca rend le centre de coût informatique dautant
  plus énervant pour le dirigeant !
• La dépense augmentait de 10 à 15 par an, il
  fallait inverser la tendance
• On a baissé de 20 sans sacrifier les
  investissements stratégiques
• Crédit Agricole
• Se paie le luxe davoir 40 SI différents
• Les principaux dans la banque de détail (5 SI,
  résultat de la fusion progressive de nombreux SI)
• Linformatisation sétait faite de façon autonome
  dans les diverses caisses au départ, une
  centaine de SI différents. La recherche de la
  baisse des coûts a permis de réduire à 5
  systèmes, ce qui a demandé des efforts inouïs.
• Un des problèmes les plus stratégiques à résoudre
  par un DSI, cest de savoir si on utilise des
  ressources internes ou externes (faire soi-même,
  ou faire faire par une SSII ?)
• Au Crédit Agricole, la totalité est gérée par des
  ressources internes le CA a reconstitué une
  SSII interne

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Le SI comme facteur de productivité

• Dans les années 60
• Les ¾ des effectifs des banques était dans les
  centres de traitement des opérations
• Tout le monde navait pas de compte en banque
• Apparition de linformatique de gestion pour
  faire faire par linformatique des tâches
  administratives et répétitives
• Lessor de la bancarisation na pu se faire que
  parce que le remplacement des tâches sans valeur
  ajoutée par lordinateur procurait un moteur de
  productivité
• Le mouvement de productivité est aujourdhui le
  principal facteur de croissance économique de
  lhumanité
• Nouveau système technique, fondé sur les
  technologies informatiques
• Distinguer lépoque des mainframes, des cartes
  perforées puis du terminal puis du PC en
  réseau, avec lInternet et les TIC.
• On peut faire maintenant des choses auparavant
  inimaginable (moteurs de recherche, systèmes de
  navigation pour les automobiles etc.)
• Lutilisation du SI comme facteur de productivité
  est une priorité évidente pour les chefs
  dentreprise on raisonne de plus en plus
   plate-forme  pour les back-offices on le
  voit comme un SI et des gens qui le font
  travailler, on cherche à optimiser la part faite
  par lordinateur et celle faite par lêtre
  humain.

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Le SI acteur du changement

• Une entreprise qui ne change pas meurt
• Le SI est depuis quelques décennies lacteur
  majeur du changement dans les entreprises
• On part de la volonté du stratège de modifier le
  positionnement de lentreprise
• Le changement passe par le SI
• Les fusions-acquisitions
• Jétais dans léquipe qui a préparé la fusion du
  Crédit Lyonnais et du Crédit Agricole
• Les SI ont été un facteur important du succès
• Le CA a eu pour objectif de mettre ensemble les
  équipes CA et CL, métier par métier, dans une
  vingtaine de métiers différents
• Nous avions au départ des SI différents, on a
  supprimé une vingtaine de SI
• Cétait décisif pour le succès de la fusion
• La concentration des caisses régionales du CA
• De 100 à 40 caisses
• Les SI au cœur de ces fusions
• Les DG des caisses régionales sont très au fait
  des SI, ce qui les rend atypiques parmi les
  dirigeants français, parce quils ont eu à vivre
  une ou plusieurs fusions dans leur carrière et
  quils ont vu limportance du SI dans une fusion.

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Les stratégies dentreprise et le SI

• Google, très riche et en croissance énorme
• Fondée sur une technologie informatique de
  recherche sur la Toile, idée de deux étudiants
• Ils se sont payé le luxe de faire luer
  introductino en bourse tout seuls, sans les
  banques, à deux ou trois fois le prix que les
  banques auraient proposé, et ça a marché
• Amazon, un succès sur le marché des livres
• Construit sur un SI, mais aussi sur la livraison
  physique (click mortar) ils ont failli ne pas
  pouvoir y arriver
• Cest surtout de la logistique, et ils se sont
  différenciés par le SI
• Federal Express la traçabilité des colis grâce
  au SI
• Cela  déstresse  le client

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La stratégie dindustrialisation de la banque

• Le CA, comme avant lui BNP Paris-Bas, crée des
  plates-formes SI pour pouvoir répondre de façon
  industrielle à des demandes de prestation faites
  parles métiers du groupe
• Exemple le traitement des titres des
  particuliers en constante évolution
  réglementaire, coûte des centaines de millions
  deuros à construire de même, un SI de banque
  de détail nest plus constructible aujourdhui.
  Il a fallu au CA 25 ans deffort pour avoir un SI
  mûr.
• Mais on peut chercher à optimiser les
  plates-formes industrielles par des démarches
  structurées, très difficiles à mettre en œuvre.
• On a signé un partenariat avec BNP Paris Bas dont
  la filière titres était obsolescente on a fait
  une joint venture 50 / 50 qui, à partir de la
  souche constituée par le système titre du CA a
  fait une plate-forme qui est lune des meilleures
  de la place et va représenter 40 des titres en
  France.
• Dici 5 à 10 ans il devrait rester en France au
  plus trois plates-formes titres
• Il existe des métiers où une plate-forme a 50
  du marché
• Métier par métier, on fait des alliances pour
  atteindre la taille critique dans une niche
  donnée.
• Les plates-formes bancaires vont devenir
  européennes, puis mondiales

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Concrètement

• Concevoir les métiers bancaires sous une logique
  de gens spécialisés dans les divers métiers,
   producteurs , les  distributeurs  étant le
  réseau dagences
• Logique multicanal agence, plateau
  téléphonique, Internet
• Les distributeurs sont interfacés avec les SI
  producteurs
• Une opération qui paraît automatique à
  lutilisateur peut comporter des étapes
  manuelles, humaines
• Des êtres humains interviennent en back-office en
  assistance au SI
• Il existe des opérations entièrement automatiques
  (exécution dun virement), mais dès quon arrive
  à un niveau de sophistication plus élevé on
  touche le mur de la complexité
• La taille des SI est monstrueuse 10 000
  personnes qui travaillent depuis des dizaines
  dannées sur les systèmes
• Quand on introduit une nouvelle fonctionnalité,
  cest aussi compliqué quun être vivant. On ne
  sait pas modéliser le comportement du SI, on est
  obligé de le tester.
• Dans beaucoup de cas, on préfère mettre un
  cerveau humain
• En terme dimplantation physique, ces personnes
  peuvent être nimporte où
• Émergence du middle-office, qui aide le client à
  se retrouver dans les méandres du métier

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Discussion

• Ce qui est mutualisé, cest le back-office qui
  nest pas différenciant les front-offices
  restent spécifiques.
• Le CA a des dizaines de banques clientes qui ont
  chacune son front-office
• Cest analogue à la construction automobile,
  construite sur 4 ou 5 plates-formes différentes
• Joint ventures
• Mode client fournisseur en fonctionne quentre
  grande et petite banque
• Entre deux grandes banques, qui veulent rester
  maîtres chez elles, la seule solution est la
  joint venture
• La joint venture fonctionne entre deux
  entreprises, à trois cest plus difficile, à cinq
  ça ne marche plus
• Chaque caisse régionale du CA est juridiquement
  indépendante
• Que lon nait pas 40 SI est un miracle
• On retrouve les mêmes problèmes de gouvernance,
  même si beaucoup de choses sont en commun on
  arrive à gérer 10 caisses, mais le DG dune
  caisse est un vrai banquier, et il pèse 1/10 de
  son informatique ! Cest très difficile.
• Avoir 5 SI est déjà une avancée importante.
• Dautres groupes mutualistes sont allées plus
  loin vers un seul système (banques populaires),
  mais leur mutualisme en prend un coup.

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Discussion (2)

• Il y a toujours un équilibre à trouver entre
  gouvernance et efficacité
• Il faut accepter dentrer dans une logique où on
  ne contrôle plus, et où on rencontre donc des
  problèmes de gouvernance